“海爾？為什么要去海爾？”

2014年3月1日《中外管理》主辦的一個管理論壇現(xiàn)場，一位業(yè)內已頗有影響力的民營企業(yè)家，對剛從海爾采訪歸來的本刊總編不加掩飾地面露不解。

的確，如今風頭正盛的是小米、阿里、騰訊和華為，它們攜互聯(lián)網(wǎng)思維四處突擊，頗有摧枯拉朽之勢。而吹響轉型號角多年、心無旁騖埋頭自我變革的海爾，在外界看來，似乎已不再代表新銳與先鋒。

這家曾被公認為中國企業(yè)領航者的巨艦，在互聯(lián)網(wǎng)時代是否已“廉頗老矣”？中國企業(yè)家群體中唯一被稱作“管理哲學家”的張瑞敏，能否通過“自以為非”的全面變革引領海爾繼續(xù)成為“時代的企業(yè)”？

實際上，談到互聯(lián)網(wǎng)轉型，沒有哪個企業(yè)像海爾起步那么早、“折騰”那么久、動靜那么大。

2014年，張瑞敏又提出了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”！在張瑞敏看來，第三次工業(yè)革命到來，企業(yè)需從人本管理時代進入能本管理時代，而企業(yè)應變成分散型+合作型和按社區(qū)集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結構也應從“倒三角”進一步變革成節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)。

而今，海爾最新的探索已經(jīng)成果初現(xiàn)——其內部衍生的“雷神”在游戲本領域演繹出了“小米神話”。此外，“智慧烤箱”、“無限電力傳輸”等項目也都問世在即。截至2014年1月，海爾內部已形成幾百個利益共同體（海爾簡稱“利共體”）和96個小微在線項目（即利共體下面的孵化項目組織），并建立了30多個平臺，主要孵化內部“小微”。一批“小微”正在海爾平臺上萌發(fā)。

顯然，此時下定論為時過早。在互聯(lián)網(wǎng)時代，全世界尚沒有成型的管理模式、理論和工具。像海爾這樣幾萬人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉型，挑戰(zhàn)和風險無疑都很大。海爾原總裁楊綿綿曾意味深長地說：“如果海爾不‘折騰，三五年內會過得很好。”不難品出的弦外之音，成為了海爾持續(xù)變革的動因。

不是在涅槃中重生，就是在折騰中死去。

“您還能想出，中國還有哪家傳統(tǒng)企業(yè)，像海爾這樣矢志不渝地向互聯(lián)網(wǎng)全面轉型嗎？”本刊總編這樣回問道。對方的沉默，就是見證的充分理由。管理（孫春艷）