楊光

上一期，我們談到了我們做企業(yè)可以一生不創(chuàng)業(yè)，但絕不可一時(shí)不創(chuàng)新。

創(chuàng)新，大有學(xué)問(wèn)。甚至比創(chuàng)業(yè)更難。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)有成，而創(chuàng)新無(wú)終。誠(chéng)如我們采訪海爾時(shí)，其輪值總裁周云杰所說(shuō)的：那是一條沒(méi)有盡頭的射線……

創(chuàng)新本身，如今已獨(dú)立成為一門(mén)管理學(xué)科了！開(kāi)創(chuàng)者，是哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森，他被稱(chēng)為“顛覆性創(chuàng)新之父”。而這一切的起因，來(lái)自于他的著作：《創(chuàng)新者的窘境》。

最震撼人的，在于這本書(shū)距今已出版了17年，卻預(yù)言了十年來(lái)所有眾所周知的顛覆性創(chuàng)新發(fā)展路徑，包括正在迅速走俏的電動(dòng)汽車(chē)。其分析之深刻精準(zhǔn)，令人不寒而栗，因此這本書(shū)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)被瘋傳——其實(shí)，各個(gè)行業(yè)均可借鑒，包括我們媒體自身。

當(dāng)延續(xù)性創(chuàng)新失靈……

這本書(shū)之所以引起轟動(dòng)，在于克里斯坦森令人信服地揭示了，為什么那些領(lǐng)跑行業(yè)的巨無(wú)霸企業(yè)，總是無(wú)法在顛覆性機(jī)遇面前有所作為，而無(wú)可避免地被淘汰？！

就此問(wèn)題，不論學(xué)界還是咨詢(xún)界，一直都在不厭其煩地圍繞官僚主義、大企業(yè)病做文章；而對(duì)解決之道，絕大多數(shù)CEO又都在聲嘶力竭地告誡：要傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音！

而克里斯坦森的研究證明：前者完全是藥不對(duì)癥，而后者更壓根兒就是病源！甚至，“正是良好的管理”，導(dǎo)致了企業(yè)在面臨顛覆性創(chuàng)新時(shí)的失敗。

克里斯坦森的重大貢獻(xiàn)，就是第一次對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行了細(xì)分，比對(duì)“延續(xù)性創(chuàng)新”提出了“顛覆性創(chuàng)新”（也作“破壞性創(chuàng)新”）。進(jìn)而他告訴我們：當(dāng)企業(yè)所處的環(huán)境并不面臨顛覆性創(chuàng)新時(shí)，這些巨無(wú)霸們所擁有的良好管理體系，可以使他們?cè)谘永m(xù)性創(chuàng)新方面幾乎不可戰(zhàn)勝！試想，當(dāng)我們沒(méi)有iPhone對(duì)手機(jī)定位加以顛覆時(shí)，誰(shuí)能打敗不斷推出機(jī)型更耐用、功能也更豐富的諾基亞呢？當(dāng)我們沒(méi)有見(jiàn)證手機(jī)芯片的洶涌之勢(shì)時(shí)，面對(duì)英特爾前仆后繼的PC奔騰系列，誰(shuí)又能奈何得了它呢？

但要命的是，我們眾多行業(yè)正在面臨顛覆性創(chuàng)新時(shí)期。原有的創(chuàng)新模式，完全失靈了。

當(dāng)顛覆性創(chuàng)新“丑陋”……

是的，那些大佬們絕不是不創(chuàng)新，只是他們?cè)诿鎸?duì)從天而降的顛覆性創(chuàng)新時(shí)，“只能”很負(fù)責(zé)任地說(shuō)“不”！

顛覆性產(chǎn)品往往擁有原主流市場(chǎng)毫不在意的價(jià)值特征：不知道市場(chǎng)在哪兒，不知道客戶(hù)是誰(shuí)，更沒(méi)有量化數(shù)據(jù)。這讓MBA出身的經(jīng)理人如何能接受？更要命的是，經(jīng)理人拿著這些怪玩意兒去“傾聽(tīng)客戶(hù)”，客戶(hù)又總是告訴他們：我不需要這個(gè)東西。我要的是你們把原有的產(chǎn)品做得更好！——“上帝”的聲音誰(shuí)敢不聽(tīng)？這還不算完，這些怪玩意兒通常在起初性能都不理想。比如：第一代U盤(pán)相對(duì)傳統(tǒng)硬盤(pán)的存儲(chǔ)量和信息傳輸速度，再比如：電動(dòng)車(chē)比起傳統(tǒng)汽車(chē)的續(xù)航里程和起步速度。為了公司的利潤(rùn)，為了自己的前程，誰(shuí)會(huì)為這些“破爛兒”一擲千金——是的，大佬們的成本結(jié)構(gòu)和股東壓力，注定了他們有責(zé)任去追逐那些客戶(hù)看得懂、利潤(rùn)率更高的延續(xù)性創(chuàng)新產(chǎn)品，去追逐那些所謂的高端市場(chǎng)。

但是，恰恰就是那些“丑小鴨”，變成了如今名利雙收的“白天鵝”——比如特斯拉。

是的，很多災(zāi)難都始于我們貌似理性的抉擇。而理性的，總是難以沖破。但是，真是這樣嗎？那些顛覆性創(chuàng)新又是怎樣化蛹為蝶的？那些大佬們又能否打破魔咒，老樹(shù)開(kāi)新花呢？管理