董 鵬 曲 冰 唐 偉

當(dāng)今全球經(jīng)濟持續(xù)低迷，企業(yè)的盈利也在不斷縮水。在此形勢下，怎樣才能更好地謀求發(fā)展，這不僅是企業(yè)共同關(guān)注的話題，還是供應(yīng)鏈研究學(xué)者們都在積極思考并努力探索中的課題。SIOP正是在此背景下應(yīng)運而生，不斷吸引著那些富有創(chuàng)新精神和卓識遠見的企業(yè)去探索、追求和實施。因為SIOP在幫助制造型企業(yè)不斷增加利潤、持續(xù)獲得競爭力方面有著先天優(yōu)勢。但由于SIOP引進到我國的時間不長，大多數(shù)企業(yè)還對其缺少深入了解，并且在理解上還存在著不一致的情況，使得有些企業(yè)雖擬上馬，但又擔(dān)心其實施的環(huán)境要求條件過高，難以駕馭，因此對其信心不足，只好等待觀望。所以目前國內(nèi)只有極少數(shù)幾家企業(yè)進入了全面部署實施階段，且大多集中于跨國公司的分公司、子公司或中外合資企業(yè)。為使SIOP在國內(nèi)企業(yè)有更廣泛的應(yīng)用，使國內(nèi)企業(yè)獲得更多的效益，本文對削減企業(yè)供應(yīng)鏈庫存的利器——SIOP做一個全面的介紹。

一、揭開SIOP神秘面紗：供應(yīng)鏈流程優(yōu)化

工欲善其事，必先利其器。SIOP作為削減企業(yè)供應(yīng)鏈庫存的利器，其全稱是：Sales，Inventory&Operations Planning，即“銷售、庫存與營運計劃”。這是一種具有前瞻性的業(yè)務(wù)流程，它通過對銷售、庫存和營運的一體化規(guī)劃來保證供需的平衡，每時每刻關(guān)注客戶的需求，并從中獲得盈利。其產(chǎn)生于2008年金融危機爆發(fā)之后，隨后在美國的大型制造企業(yè)中開始推行。

上海大學(xué)需求鏈研究院首席顧問趙玲教授認(rèn)為，SIOP有著非常明確的定義：首先，它是一個流程；其次，它是一個計劃流程；再次，這個流程必須面向客戶需求，還要以市場為導(dǎo)向的，并且整合供應(yīng)鏈上的各種資源；最后，這個流程的目的是為了讓企業(yè)把握未來的發(fā)展方向，從而獲得一種具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的管理能力。這四個方面構(gòu)成了SIOP的完整內(nèi)涵，使其成為一個有機的統(tǒng)一、缺一不可。

SIOP全過程由5個環(huán)節(jié)構(gòu)成，第一個環(huán)節(jié)是要有需求的報告；第二個是需求計劃的制定；第三個是供應(yīng)鏈計劃；第四個是SIOP會議；第五個是會后總結(jié)和執(zhí)行。這五個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，周而復(fù)始，滾動向前，推動著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷向上提升。

這種協(xié)同流程的核心就是提高企業(yè)運營的效率，是對流程上的優(yōu)化。既包括提高企業(yè)制度上的各部門間的協(xié)調(diào)性和運轉(zhuǎn)高效性，又包括信息的高度共享。

降低庫存的核心觀念就是讓原有的庫存在供應(yīng)鏈里流動起來，而不是在某一環(huán)節(jié)積壓。這種高效率的流動既滿足了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的需求，又避免了積壓庫存的弊端。作為一種供應(yīng)鏈計劃的協(xié)同流程，從大的方面來講，SIOP包含兩種性質(zhì)的計劃：一個是需求計劃；另一個是供應(yīng)計劃。在供應(yīng)鏈計劃中，居于核心地位的是客戶需求計劃?？蛻粜枨笫钦麄€供應(yīng)鏈的驅(qū)動力，即客戶需求拉動生產(chǎn)，生產(chǎn)拉動供應(yīng)商，從而形成了供應(yīng)鏈。而SIOP則是貫穿于整個供應(yīng)鏈的始終。在這過程中，需要財務(wù)、研發(fā)、采購、銷售、計劃和物流等部門去支持，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，它使得各部門的聯(lián)系更緊密，信息共享程度更高，客戶需求變化的應(yīng)對更敏捷，從而提升此鏈條上的各企業(yè)競爭實力。

貫穿SIOP始終的一個基本理念就是要在企業(yè)運營中建立一個能夠自我修復(fù)的機制。這是一種順應(yīng)科學(xué)規(guī)律的追求。SIOP實施之后，企業(yè)可以進行自我糾正。而這自我糾正的過程，必須要嚴(yán)格依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。其核心的標(biāo)準(zhǔn)就是“需求—庫存—生產(chǎn)—計劃”之間的關(guān)系。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)作用的話，那么自我修復(fù)就會失去價值。

二、認(rèn)識過程：從形似到神似

國內(nèi)企業(yè)對SIOP的認(rèn)識理解與自身的生產(chǎn)經(jīng)營水平是成正相關(guān)的。企業(yè)自身的實力越強，對SIOP的理解越深刻。AIP集團在對SIOP深刻理解和運用就頗具典型性。

AIP集團是目前成功施行SIOP的企業(yè)之一。上世紀(jì)90年代中后期，AIP集團把生產(chǎn)例會作為最核心的制度，發(fā)展到2000年前后，發(fā)現(xiàn)僅關(guān)注生產(chǎn)還遠遠不夠，于是成立了一個產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會。這樣，就把產(chǎn)和銷結(jié)合起來。與此同時又推出了采購與生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，這樣，就把銷、產(chǎn)、供并軌來做，但其核心仍是生產(chǎn)。這相比于單純重視生產(chǎn)那個階段來說已經(jīng)是一種進步了。2008年金融危機爆發(fā)之后，又實施了SIOP。管理層發(fā)現(xiàn)，除了銷售、生產(chǎn)、采購?fù)?，還可以把財務(wù)、研發(fā)等部門也列入SIOP。這樣SIOP系統(tǒng)就開始形成了?；谛枨蟆齑?、生產(chǎn)和計劃等流程為系統(tǒng)，理順流程之間的相互關(guān)系及它們之間的協(xié)同作用，其效果要遠遠大于各部分之和，最終實現(xiàn)公司資源的最優(yōu)化配置。

AIP集團實施SIOP后，預(yù)測準(zhǔn)確性提高了30%，庫存下降了33%，成品倉庫占用面積減少了30%，庫存金額下降了51%，準(zhǔn)時交貨率也提高了15%。實施SIOP后的數(shù)字足以說明以下問題：SIOP的實施確實會給企業(yè)帶來實實在在的效益。它能把束縛在庫存中的資金釋放出來，變成流動的資金，從而不但有效緩解企業(yè)資金不足的壓力，還可以進行更多的投資，讓企業(yè)獲得更大的效益

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，如果做不好內(nèi)部的運營管理，就會給企業(yè)的生存帶來一個巨大的隱患。有長遠眼光的企業(yè)，定會意識到SIOP流程對企業(yè)生存發(fā)展有著重要意義，而AIP集團對SIOP的認(rèn)知就印證了這點。

三、突破SIOP的瓶頸：從市場預(yù)測到管理理念的革新

1.預(yù)測準(zhǔn)確率不高

SIOP的環(huán)節(jié)多而長，在這些環(huán)節(jié)中，國內(nèi)企業(yè)施行起來的難易程度是不一樣的。預(yù)測是目前企業(yè)最為關(guān)注的一個問題，因為它與企業(yè)普遍關(guān)心的庫存緊密相聯(lián)，所以它已成為企業(yè)亟需解決的短板。

預(yù)測實際上是市場需求分析的基礎(chǔ)。如同多米諾骨牌，一環(huán)出錯，后面的所有環(huán)節(jié)就會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。在企業(yè)人士看來，為了確保SIOP的順利實施，能使企業(yè)更好的駕馭整個供應(yīng)鏈，預(yù)測是重中之重。但在這一塊，任何一家企業(yè)都很難做到100%的預(yù)測準(zhǔn)確率，有的可能達到80%，有的可能只有50%，有的還可能低至30%。但是如果有了多年實施SIOP的經(jīng)驗，反過來可以促進預(yù)測準(zhǔn)確率的提高。AIP集團以前的預(yù)測準(zhǔn)確率僅49%，實施SIOP后，通過SIOP加強了銷售部門與分銷商以及客戶的溝通頻率與水平，預(yù)測準(zhǔn)確率得到明顯提高，這兩年的準(zhǔn)確率穩(wěn)定在70%以上。

在預(yù)測這個環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和來源的可靠性，是SIOP始終需要重點解決的問題。需求預(yù)測的準(zhǔn)確性，是滿足客戶需求的一個基礎(chǔ)工作。如果企業(yè)預(yù)測的準(zhǔn)確率能達到100%，也沒有必要做庫存了，甚至也就不用去做削減庫存和推行精細化管理的工作。如果預(yù)測率達到80%，還有20%的不確定性，那么企業(yè)是需要額外地增加庫存來滿足這20%的需求不確定性。因此，在企業(yè)看來，預(yù)測是SIOP的核心，也是SIOP的“短板”所在。這里的“短板”是指最難以掌握的“需求不確定”的部分。預(yù)測的準(zhǔn)確性到底有多高，怎樣來提高，成為企業(yè)一直都在不斷尋求如何解決的一個關(guān)鍵問題。也可以說預(yù)測是SIOP的一個靈魂，是最讓企業(yè)“著迷”的精要所在。

隨著時代的發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代的到來使得預(yù)測不再那么困難，伴著兩種技術(shù)的普及，相信預(yù)測的困難可以得到有效的解決。

2.市場引導(dǎo)力弱

預(yù)測準(zhǔn)確率低也與國內(nèi)企業(yè)對市場的把控能力太弱有關(guān)。國內(nèi)某家著名車企就對市場的預(yù)測比較盲目，而使產(chǎn)品種類過多，只關(guān)注了市場需要什么然后就去生產(chǎn)什么，因此導(dǎo)致研發(fā)成本居高不下。目前，國內(nèi)汽車企業(yè)研發(fā)平臺很不統(tǒng)一，平臺種類很多，零件標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，這就給生產(chǎn)、采購帶來了很大的麻煩。在一些外企中，SIOP流程中還有一個非常重要的主題，就是SKU Rationalization，即產(chǎn)品品類的合理化管理，或者復(fù)雜性管理，借此著力解決平臺不統(tǒng)一的問題。

現(xiàn)在的一些跨國企業(yè)，如蘋果、三星等，是非常有能力引導(dǎo)市場趨向的。通過對市場的引導(dǎo)和合理的預(yù)測，開發(fā)出有別于顧客需求的產(chǎn)品，顧客可能更樂于接受，這就是顧客導(dǎo)向背后的引導(dǎo)顧客，這也是企業(yè)的創(chuàng)新力所在之處。成功的引導(dǎo)顧客可以使市場預(yù)測更準(zhǔn)確。假如企業(yè)整條鏈上的資源、銷售、生產(chǎn)到采購，再加上各種成本，需要總成本有100億元，那么通過SIOP的運營，這一成本就可能減到50億元。雖然在這個過程中，企業(yè)可能會喪失5%的非核心客戶。但是在實際運作中，這是完全可以接受的。

企業(yè)還可以通過引導(dǎo)消費者創(chuàng)造新的市場需求，像iPhone最近幾年的持續(xù)熱銷，就是一個典型案例。這是因為蘋果公司在分析新需求流階段，不僅研究了顧客現(xiàn)實的需求，更研究了他們的潛在需求，并對此加以引導(dǎo)。所以說，企業(yè)要在銷售拉動生產(chǎn)、生產(chǎn)拉動采購這個基本鏈條之下，要把思考的重點放在如何影響市場上。蘋果公司運營SIOP的成功案例，值得國內(nèi)企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒。正如喬布斯所說：“人們并不知道自己需要什么，他們等著我們?nèi)ジ嬖V他?！逼髽I(yè)引導(dǎo)市場正是我們所追求的市場導(dǎo)向型的SIOP的一大奧秘所在。

3.生產(chǎn)柔性差

從企業(yè)運營實踐得出一條經(jīng)驗：如果預(yù)測準(zhǔn)確性不高，生產(chǎn)計劃必須相應(yīng)地做出調(diào)整。這勢必會給企業(yè)生產(chǎn)以及上游的供應(yīng)商供貨增加一定的困難。目前世界級的企業(yè)都會遇到這個問題。在調(diào)整過程中，生產(chǎn)的靈活性也要加強。為了增強企業(yè)柔性，企業(yè)還需要適時改變生產(chǎn)方式，導(dǎo)入準(zhǔn)時生產(chǎn)方式，導(dǎo)入模塊化生產(chǎn)方式，改進整個生產(chǎn)流水線。以AIP集團為例，現(xiàn)在他們從勞斯萊斯請來兩位高級顧問，對整個車間進行規(guī)劃與調(diào)整，以增強生產(chǎn)柔性，應(yīng)對市場變化。

4.企業(yè)管理理念待變

中國人有追求大圓滿的心理，這恰恰與SIOP的精神和追求接近。這種思維方式本應(yīng)有利于實施SIOP，但現(xiàn)階段國人思想觀念中的某些局限卻也在制約著SIOP的正確實施。具體來說如下：

第一，缺乏統(tǒng)一管理的觀念。國內(nèi)企業(yè)由于對SIOP的接觸較晚，所以轉(zhuǎn)變觀念尚需時日。管理觀念問題，在于很多企業(yè)缺少主觀意識去搞SIOP?，F(xiàn)在很多企業(yè)缺乏大物流概念，將資源整合功能放在很多部門實施：生產(chǎn)計劃有生產(chǎn)管理部，物料管理有倉儲部、物料供應(yīng)有采購部，訂單管理有訂單管理部。當(dāng)前已經(jīng)有很多企業(yè)意識到了這個問題，把訂單管理、生產(chǎn)計劃、物料管控等全都放了在一個部門，即物流部。只有統(tǒng)一職能后，才能方便協(xié)調(diào)，目前AIP集團也已經(jīng)開啟了大物流管理模式。

第二，缺乏供應(yīng)鏈的意識。目前，很多企業(yè)都在實行VMI（Vendor Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存），降低企業(yè)庫存成本，但這么做，實際上就是把庫存成本甩給了供應(yīng)商，相當(dāng)于并未對企業(yè)資源進行大規(guī)模的整合，而是把庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。由此可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”非常嚴(yán)重，導(dǎo)致整條企業(yè)鏈上成本依舊居高不下?，F(xiàn)代的企業(yè)競爭，早已不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)鏈的競爭。誰的企業(yè)供應(yīng)鏈強，誰就能居于優(yōu)勢地位。而國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)缺乏這個意識，所以在當(dāng)今全球化的經(jīng)濟下，缺乏與外企競爭的核心競爭力，最后還得自己承受損失。

第三，缺乏戰(zhàn)略的眼光。受到活在當(dāng)下理念影響，現(xiàn)在人們大多數(shù)喜歡追逐“短平快”的效果，卻不從企業(yè)的長期利益出發(fā)，這是中國現(xiàn)有企業(yè)的弊端。而SIOP計劃流程需要做的恰恰是相反的事情，它著眼于中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，是一個見效比較緩慢的過程。SIOP是對管理本質(zhì)的改變，對管理模式進行革新，不是轉(zhuǎn)移風(fēng)險，而是從整條供應(yīng)鏈的角度去試圖徹底消除風(fēng)險。但是目前中國式管理中講究的“短平快”恰恰與SIOP思想形成了強烈的沖突。

另外，國內(nèi)企業(yè)至今尚未看到足夠多的成功案例，加之實施SIOP需要投入大量資金等，還處在觀望期。因為整個供應(yīng)鏈中，信息系統(tǒng)的建設(shè)與供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的及時反饋，需要大量資金投入，否則都無法做下去。

四、實施層次：從“草根”到“高富帥”

由于SIOP引進時間短，并未在國內(nèi)得到重視與普及推廣。目前，國內(nèi)企業(yè)實施SIOP的程度歸納起來可分為以下幾個層次。

第一類是數(shù)量最多的小微企業(yè)。他們本能地根據(jù)市場規(guī)律搞了一些措施，卻偶然地契合了SIOP某些精神或標(biāo)準(zhǔn)，但是他們更多關(guān)注的是下一周，或下個月等短期的銷與產(chǎn)平衡，把精力更多地用于考慮執(zhí)行層面的優(yōu)化，缺乏中長期的規(guī)劃和明確的企業(yè)戰(zhàn)略。

第二類就是中等規(guī)模的企業(yè)。他們會有一個總體的銷產(chǎn)供和資源配置的概念，雖已叩響了SIOP之門，只是腳還沒有邁進門來。這些企業(yè)有較為明確的運營戰(zhàn)略，但關(guān)注的仍然是短期平衡，且缺乏專業(yè)的職能部門和人員，更缺乏中遠期的銷產(chǎn)平衡規(guī)劃。目前國內(nèi)企業(yè)大都停留在這個層面。

第三類是中國企業(yè)500強里面的大企業(yè)。這些企業(yè)多是一些大型機械、汽車制造、重工等企業(yè)，起點比較高，非常關(guān)注綜合資源的優(yōu)化和整合，已經(jīng)意識到業(yè)務(wù)流程的重要性，只是由于經(jīng)驗尚淺，存在各種偏差。這類企業(yè)在競爭壓力下，開始建立SIOP部門這樣的職能體系，開始著眼于更遠期的銷產(chǎn)協(xié)同，雖然尚未形成高質(zhì)量、高效率的遠期計劃能力，但他們不容置疑將是未來中國實施SIOP的骨干企業(yè)。

第四類是最高端的企業(yè)。他們站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的“制高點”上，不僅僅看重資源的整合，而且看重企業(yè)整個未來的定位。他們有著18個月的滾動預(yù)測體系和嚴(yán)格的SIOP流程審計體系，強調(diào)中遠期的可預(yù)見性。雖然，這類企業(yè)目前還很少，但是他們已為國內(nèi)眾多企業(yè)樹立了榜樣。

五、展望未來：萬事俱備，只欠東風(fēng)

除了在實施過程中出現(xiàn)的一些亟需解決的問題外，一些尚未實施的企業(yè)在理解、接受SIOP時，也存在著一定的滯后性，因此這使得SIOP被國內(nèi)企業(yè)理解、接受，需要一個循序漸進的過程。

大多數(shù)企業(yè)管理者對SIOP在國內(nèi)大規(guī)模的實施持樂觀態(tài)度。以目前的經(jīng)濟發(fā)展水平而言，我國企業(yè)已經(jīng)具備了實施SIOP的主客觀條件。具體來說如下：

第一，隨著自動化、信息化技術(shù)的發(fā)展和逐漸在企業(yè)中的廣泛推廣應(yīng)用，為SIOP在企業(yè)中的應(yīng)用打下了相對堅實基礎(chǔ)。

第二，企業(yè)已經(jīng)越來越清楚地意識到，要讓企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展，就需要更多的現(xiàn)金，那么現(xiàn)金源自哪里？企業(yè)管理者經(jīng)過深入分析后，會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金主要都壓在庫存里面。再進一步分析，企業(yè)會意識到，為什么整個環(huán)節(jié)會產(chǎn)生庫存。然后就會思考怎樣去解決。通過SIOP，使生產(chǎn)、采購等營運部門可以直接了解客戶需求的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃；銷售、市場部門也可以直接了解營運部門的發(fā)貨情況，從而可以及時跟客戶溝通，公司各部門可以在同樣的信息下同步運作，從而大幅減小庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率，緩解資金占用的壓力。庫存量降下來，流動資金便會多起來，企業(yè)看到有如此“錢景”，主動去做的積極性就自然會不斷提升。通過在失敗成功之間不斷地游走嘗試，不斷體驗到SIOP對資金壓力解決甜頭，以及對企業(yè)帶來的利益。這樣一步步下來，企業(yè)就會意識到SIOP的重要性。

第三，SIOP在某些外企中實施，會培養(yǎng)一部分相關(guān)方面的人才。如果企業(yè)要實施SIOP，這些人才就可能會成為將來實施SIOP的中堅力量，這為SIOP在國內(nèi)的推行奠定了人才基礎(chǔ)。當(dāng)然，企業(yè)也可以借助咨詢公司，幫助其實施SIOP。

第四，一些外企在SIOP領(lǐng)域的推進，為國內(nèi)企業(yè)提供了樣版以供借鑒，而先行企業(yè)的成功成為國內(nèi)企業(yè)施行SIOP的動力，降低了他們實施SIOP的風(fēng)險。在實施SIOP企業(yè)的探討研究中，我們發(fā)現(xiàn)，成功實施SIOP的企業(yè)，都會有種全新的感覺。因為，企業(yè)會在SIOP的作用下自發(fā)的良性運轉(zhuǎn)以及自我修復(fù)，它可以把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的注意力從煩雜的具體事務(wù)中解脫出來，讓他們有充裕的時間和精力去規(guī)劃企業(yè)未來的戰(zhàn)略。這也正是SIOP最大的功用。可以說，AIP集團是SIOP流程管理的先行者，也一定會成為后來者的學(xué)習(xí)榜樣。

以上四點，充分表明，我國已經(jīng)形成了實施SIOP的良好條件基礎(chǔ)，國內(nèi)企業(yè)實施SIOP已經(jīng)萬事俱備。只要供應(yīng)鏈理論研究者和企業(yè)實踐者從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，充分認(rèn)識和理解SIOP，克服制約實施SIOP的瓶頸，才能真正削減企業(yè)供應(yīng)鏈庫存，極大增加企業(yè)效益。