胡泳　何麗銀

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是海爾又一個新的7年發(fā)展戰(zhàn)略，是海爾發(fā)展循序漸進的過程，遵循其企業(yè)內(nèi)在邏輯。早期海爾實施多元化戰(zhàn)略，達到一定的規(guī)模后邊際效應(yīng)遞減，需要在更廣泛的范圍內(nèi)競爭，所以有了全球化戰(zhàn)略決策。隨著企業(yè)越來越大，對市場反應(yīng)遲鈍，患上大企業(yè)病，它開始考慮如何將大企業(yè)做小。因此海爾提出了市場鏈、人單合一、自主經(jīng)營體以及人人創(chuàng)客等管理模式，保證每個員工的能動性和對市場的敏銳度?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)產(chǎn)生了強有力的影響，顛覆了整個格局，消費者獲得主權(quán)。這些導(dǎo)致海爾重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，考量企業(yè)跟外部、企業(yè)跟員工、企業(yè)跟用戶的關(guān)系，提出了小微企業(yè)、生態(tài)圈等戰(zhàn)略。

按照企業(yè)的管理邏輯講，小微企業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)員工活力和創(chuàng)造精神。很多企業(yè)都嘗試過，但是海爾更加大膽，提出了讓員工在其平臺上自主創(chuàng)業(yè)。這將導(dǎo)致員工跟海爾的關(guān)系非常微妙，他們跟平臺的關(guān)系可能很緊密，也可能很松散，甚至利用海爾的平臺優(yōu)勢，但不是海爾的人了，所以海爾把員工分為在冊員工和在線員工。按照平臺型企業(yè)的發(fā)展速度，在冊員工的人數(shù)逐漸減少，在線員工逐漸增加。從人力資源的角度講，小微企業(yè)最后可能脫離海爾，雙方只存在業(yè)務(wù)、合作關(guān)系，所以對平臺型企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。這樣的模式走到極致是去海爾化，集團的概念遲早會被打破，企業(yè)邊界模糊了。但實踐中是不是真的能夠?qū)⑿∥⑵髽I(yè)的機制建立起來，為海爾發(fā)展創(chuàng)造一個新的空間，需要一個長時間段觀察。

對于海爾的轉(zhuǎn)變，最大的挑戰(zhàn)可能來自于人。企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著人思維的轉(zhuǎn)變，每個人都有其固有的思維模式，要有脫胎換骨的轉(zhuǎn)變非常困難。尤其是已經(jīng)取得一定成就的中高層，轉(zhuǎn)變更難。海爾在過去企業(yè)的所有界限都很清楚，現(xiàn)在把所有的東西都打破，上層原來大權(quán)在握，如今在倒三角模式下，變成一線員工的資源提供者，這是一個很大的挑戰(zhàn)。很多下屬習(xí)慣了聽領(lǐng)導(dǎo)的指令辦事，也會不適應(yīng)。所以對海爾上上下下講都是很大的考驗。

張瑞敏相信觀念先行才能改變企業(yè)，任何轉(zhuǎn)型都要先完成思維轉(zhuǎn)型，所以他不斷在海爾掀起觀念性的革命，頻頻拋出對企業(yè)新的詮釋。也正因此，海爾經(jīng)理人的頭銜經(jīng)常變，早期學(xué)日本稱為“部長”，后來稱為“自主經(jīng)營體體長”，然后又有網(wǎng)主、平臺主?，F(xiàn)在張瑞敏非常強調(diào)“接口人”的概念，希望原來的企業(yè)高管都轉(zhuǎn)換成“接口人”，不僅要給員工提供賴以創(chuàng)業(yè)的資源，還要為內(nèi)部接入外界一流的資源。

從這些稱呼的變化，能看到張瑞敏試圖重新界定其高級管理者的工作范圍、工作性質(zhì)，以及跟下屬的關(guān)系，不是海爾人，可能會有眼花繚亂之感。張瑞敏研究《易經(jīng)》，“易”有“變易、簡易、不易”三層意義。在海爾眼花繚亂的概念背后有不變的東西，比如推動員工創(chuàng)造的做法，最早叫做“自主管理班組”，強調(diào)生產(chǎn)線的管理要靠自主管理班組這樣的單位，這是最早的以人為本的管理萌芽。隨著海爾不斷發(fā)展，提出市場鏈、人單合一、自主經(jīng)營體、利益共同體、創(chuàng)客、小微企業(yè)，根據(jù)海爾自身戰(zhàn)略的設(shè)定不斷調(diào)整，但是變化的主線很清楚——怎樣打造一個平臺，讓員工充分發(fā)揮自身價值，這是海爾企業(yè)文化的精髓所在。