鄔龍峽

（廈門新陽紙業(yè)營銷有限公司, 福建 廈門 361026）

0 前 言

生活用紙作為造紙領域的一個分支。隨著行業(yè)規(guī)模的不斷擴大，以及居民生活水平的不斷提高，近年來其良好的增長預期，已經逐漸被行業(yè)內外所關注，并引來越來越多的企業(yè)投入生產線，快馬加鞭投放市場。但作為快速消費品的生活用紙，同時也面臨“白熱化”的市場競爭壓力。現(xiàn)就新投產生活用紙企業(yè)面臨的市場形勢和營銷選擇作一番探討，權作拋磚引玉。

1 生活用紙行業(yè)動態(tài)與市場容量

生活用紙行業(yè)可謂紅紅火火、供需兩旺?？焖贁U張的產能和有限的市場增量之間的矛盾愈加突出，國際商品紙漿價格處于低位和產能過剩的現(xiàn)狀必將導致更激烈的終端價格競爭，促進優(yōu)勝劣汰的行業(yè)洗牌潮。

根據中國造紙協(xié)會生活用紙專業(yè)委員會的統(tǒng)計，2012年雖被市場自然淘汰關停產能近40 萬t，仍新增產能126.9 萬t（比2011年大幅增長121.1%），已宣布在2013年及之后將投產的現(xiàn)代化產能更是高達390 萬t以上。按10%左右的年增長率，年新增市場容量50～60 萬t，可見投資過熱、產能過剩已不可避免。

2012年生活用紙總產量約627.3 萬t（按設備利用率80%計），銷售量約612.0 萬t，工廠總銷售額約624.0 億元（按平均出廠價10 200元/t計，含出口）。消費量約562.8 萬t，比上年增長7.1%，人均年消費量約4.2 kg。國內市場規(guī)模約689.4 億元（按平均零售價12 250 元/t計），比上年增長4.1%。

據行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數據，生活用紙生產商約1 600家，其中排名前15的生產商的產量占總產量的45%，銷售額合計約占總銷售額的48.3%，行業(yè)集中度比上年有了較大的提高，分別比上年度提高了4.7個百分點和4.8個百分點。

2 生活用紙成品品牌的競爭格局

2.1 超越混戰(zhàn)時期，層次化競爭格局形成

生活用紙行業(yè)早已不是春秋戰(zhàn)國式的割據混戰(zhàn)，但也遠未形成兩三家超大型企業(yè)完全主導的寡頭壟斷，目前的格局為眾多生產廠商按產能規(guī)模形成三個梯隊的層次化競爭。

恒安紙業(yè)、金紅葉紙業(yè)（APP）、維達紙業(yè)與中順紙業(yè)屬于國內生活用紙行業(yè)的第一梯隊成員。排名5～15 位的企業(yè)組成生活用紙行業(yè)內第二梯隊，均為區(qū)域性生產廠商。其他生產廠商屬于生活用紙行業(yè)內第三梯隊，均為地方性小生產廠商。

第一梯隊企業(yè)依靠其規(guī)模和品牌優(yōu)勢，通過全國性生產基地布局，以生產中高檔產品為主，參與全國市場的競爭，在競爭中不斷提高自身的競爭力和市場占有率，并擁有較強市場定價能力；第二梯隊企業(yè)生產規(guī)模相對較小，未形成全國性布局，專注于區(qū)域性市場，以生產中檔產品參與區(qū)域市場競爭為主；第三梯隊企業(yè)多處于經濟欠發(fā)達地區(qū)，產品質量差，主要參與當地低檔產品市場的競爭。

2.2 產業(yè)集中度較低，但集中態(tài)勢明顯

目前，我國生活用紙行業(yè)集中度仍然較低。恒安、APP、維達、中順是中國領先的4家生活用紙企業(yè)，2012年合計產能達到約261.5 萬t，約占行業(yè)總產能的33.3%；產量合計約174.09 萬t，約占行業(yè)總產量的27.8%；銷售額合計約201.2 億元，約占行業(yè)總銷售額的32.3%。

我國生活用紙行業(yè)發(fā)展的過程也是產業(yè)集中度不斷提高的過程。第一梯隊生產企業(yè)按銷售額計算的市場占有率從2006 年的20%上升到2012年的32.3%；前15 位生產企業(yè)按銷售額計算的市場占有率從2006 年的30%上升到2012 年的48.3%。

3 新品牌的營銷推動節(jié)奏

近幾年，行業(yè)新進入企業(yè)不在少數，如撫順礦業(yè)、亞太資源集團、廈門新陽紙業(yè)等。據統(tǒng)計，2012年新增20多家擁有原紙生產環(huán)節(jié)的生活用紙生產企業(yè)，進入者跨過土建和設備安裝階段，營銷成敗就成為生死存亡的關鍵。新投產企業(yè)營銷推動應是一個富有節(jié)奏的過程。

（1）切入市場的第一步——市場調研。古人行軍打仗，講究“三軍未動，糧草先行”。愚以為，商戰(zhàn)中，大軍未動，“調研”先行。面對多變的市場，摸清競爭對手在目標區(qū)域市場的布局和策略尤為重要。只有清晰洞察各個區(qū)域市場上的競爭狀況、消費特點，才能針對性設計銷售組織架構、產品組合策略、市場營銷策略等。

（2）品牌定位與VI設計。結合市場調研，可征詢并討論確認品牌名稱、品牌調性、VI識別系統(tǒng)、包裝風格和定位策略，為后期進行招商和市場拉動提供強大的支點和明確的方向。

（3）產品線規(guī)劃與包裝設計。在把握市場的前提下，進一步規(guī)劃產品組合、確定系列包裝，同時規(guī)劃好常規(guī)定價體系和促銷價盤，做好上市的主題物料和產品手冊。到此，基本做好了戰(zhàn)備工作。

（4）貼牌生產與試銷。作為具有堅定決心的生產企業(yè)，一定是擁有原紙生產環(huán)節(jié)和自有后加工設備的完備企業(yè)，但原紙的產能在后加工環(huán)節(jié)全部轉化為成品銷售，在初期顯然是不切實際的?？煽紤]尋找合適的代工企業(yè)，提供符合要求的原紙和包材，采用OEM方式貼牌生產幾個月時間。在貼牌試銷的同時，就近開發(fā)出第一批合作經銷商，并在試銷過程中完善產供銷體系的搭建、調整產品結構、改善品質和包裝，以此為大規(guī)模自產夯實基礎，同時鍛煉整個產銷團隊。

4 新投產企業(yè)的營銷策略

新投產企業(yè)面對市場，首先要解決營銷策略問題，如何建立組織、如何切入市場、如何做大影響、如何應對競爭。

4.1 銷售組織的建設。

由于快速消費品的特性，要求銷售隊伍深入一線管控終端，才能有效參與競爭。相應營銷組織的建設，一方面要求充分市場化以保證市場反應的速度（產銷分離是個不錯的選擇），另一方面要求有核心的營銷管控中心（如銷售部、營銷部）與駐地執(zhí)行隊伍的結合，以實現(xiàn)政令統(tǒng)一并快速執(zhí)行。

在架構的設計上，為每個層級的營銷人員預留晉升空間；啟動銷售初期，配套推出系列激勵考核制度，如客戶開發(fā)（開發(fā)的速度/數量/質量）、銷售完成的絕對值排名等。

賦予營銷隊伍各層級明確的職責、階段性目標和充分的激勵，可保證市場開發(fā)以較快的速度和較好的質量達成，并培養(yǎng)一批忠誠可靠、富有激情的營銷隊伍。

4.2 產品策略的實施

生活用紙被認為是日常生活必不可少的部分，但各地區(qū)經濟發(fā)展水平、消費習慣和零售業(yè)發(fā)展情況（門店密集度）的不同，生活用紙消費特點有較大差異。

城市生活用紙消費比較多元化，消費產品包括：廁用衛(wèi)生紙、餐巾紙、面巾紙、擦手紙等；而農村消費市場主要以廁用衛(wèi)生紙為主。

消費習慣上也有所差異，如廁用衛(wèi)生紙，在東部和南部地區(qū)以短卷有芯卷紙為主，而在西部和北部地區(qū)則偏好用長卷無芯卷紙。還有個極端的例子，大盤紙一般由企事業(yè)單位采購，在公共場所（機場、政務中心）使用，但福建省龍巖市由于歷史原因，其大盤紙進入千家萬戶，大小超市均有銷售。

初期產品開發(fā)在滿足產品線寬度和長度的前提下，應充分考慮消費者的消費習慣，推出市場最易接受的品類和規(guī)格，在此基礎上分系列執(zhí)行不同的定價策略和促銷策略，以利于市場份額的搶奪。

業(yè)內可資借鑒的經驗是，設立雙品牌或主副品牌區(qū)分定位，同規(guī)格產品不同包裝、不同品質，設定不同的促銷價盤。

4.3 價格策略的實施

價格與定位相關，同時是消費者購買決策的重要考慮因素。

產品面市，首先面對的是分銷商和直營商超，符合品牌定位和市場要求的價格體系是招商談判的主要條款，決定通路各利益主體的利潤分配。因此，定價應充分考慮自身定位、渠道利潤和促銷空間。

由于各個企業(yè)的實際情況差異巨大，故常規(guī)定價不作深入探討，在此談談促銷價盤的控制方法，以資參考。

（1）嚴密的價格標準體系設計，總部按月、季規(guī)劃促銷，區(qū)域可在規(guī)定的促銷幅度內自行申報區(qū)域性促銷。穩(wěn)妥的做法是，為所有單品設定統(tǒng)一定價、統(tǒng)一促銷，按月度或季度規(guī)劃促銷政策，同時在規(guī)定的促銷幅度內接受區(qū)域性促銷申請，以此保證全局一盤棋，又不失區(qū)域自主性。

對新進入的市場或商超系統(tǒng)，在成本可接受的范圍內，完全可以做“同品一搭一限購”、“低價換購”的推廣促銷，以此獲取終端的免費支持，并節(jié)省人力成本，快速打開銷售局面。

（2）總部底價控制，區(qū)域自行安排。在核心目標市場，根據區(qū)域和單品，總部設定促銷底價，各區(qū)域市場在限價之上申請后自行安排促銷。此方式優(yōu)點是既守住廠部價盤又給予區(qū)域營銷團隊足夠的靈活度、主動進攻市場，缺點是各自為政、售價價盤較亂。

（3）底價供貨的費用承包制。不少新投產企業(yè)采用“底價供貨、費用承包”的方式操作非核心市場，即給予極低的價格，完成進貨任務給予少量費用（或不給于費用支持）。此種方式，操作簡單，客戶有足夠空間自行安排費用投放，不失為靈活快速啟動市場的辦法。但弊端也很明顯，廠部對分銷商沒有約束力，銷量結果與分銷商實力、關注度成正比，廠家掌控性差，還可能導致較為激烈的渠道沖突。

4.4 渠道的選擇

渠道是產品走向消費者的路徑，是企業(yè)獲得利潤的來源。要想在競爭激烈的生活用紙市場占有一席之地，就必須建設健全的銷售網絡渠道，對目標市場進行較為全面的覆蓋。

傳統(tǒng)做法是，大型KA賣場廠家直營，流通渠道由分銷商覆蓋，區(qū)域性連鎖借助分銷商的客情和配送優(yōu)勢由客營經營。在此基礎上，根據企業(yè)實際情況，開拓商務訂制、團購渠道、電子商務平臺的銷售。

值得注意的是，投產初期，對永輝超市、蘇果、沃爾瑪等全國性連鎖的直營，需要分銷商或配送商的配送服務，應將配送能力和配合意愿納入甄選合作客戶的重要指標。

同時，對合作分銷商的選擇不應拘泥于是否銷售過生活用紙。渠道高度重合的日化類、食品飲料類分銷商，以及由快消銷售人員出身的私人老板有意向做紙品經銷，均可作為備選合作伙伴。當然，對企業(yè)和產品定位的認同是重要的考量因素。

4.5 促銷與推廣

價格促銷前文已做探討，容易被忽略的是渠道促銷與激勵。渠道激勵的重要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）穩(wěn)定銷售業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)銷售目標；

（2）推動新品上市，樹立企業(yè)品牌形象；

（3）形成渠道壁壘，獲取渠道競爭優(yōu)勢；

（4）減少竄貨現(xiàn)象，穩(wěn)定產品價格體系；

（5）加快回款速度，提高資金周轉效率。

渠道激勵應以完成銷售額為最終目的，同時以市場的管理工作、廣告投入、新品上市、網點開發(fā)、終端活化、現(xiàn)場促銷、場外推廣等為重要考量因素，設計符合企業(yè)實際的合理的激勵政策。

總之，客戶的進貨可能只是庫存轉移，一切為了最終的營銷，最后也是最重要的，根據市場目的，針對不同類型客戶設計適應性方案。同時，對重點客戶重點扶持，資源只有集中才能快速產生效應。

5 三年規(guī)劃的重點

不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海。又言，人有遠慮，必有近憂。銷售工作的開展，既要考慮腳踏實地的務實執(zhí)行，也要關注深謀遠慮的規(guī)劃推進，至少須有明確的三年短期規(guī)劃。

5.1 第一年的規(guī)劃重點：市場布局，團隊組建

首年的主要任務是“深挖洞，廣積糧”，即招商和組隊。

所謂“深挖洞”，就是廣開客戶，鋪開網點，進場具有區(qū)域影響力的主要直營賣場和客營重點商超。但此過程，應重視進場順序，先通過分銷商完成基礎鋪貨，達到一定的影響力，以利于大賣場條款洽談時壓低進場條件。網點有了，銷售就有了基礎量和展示推廣的平臺。

所謂“廣積糧”，就是廣泛招聘行業(yè)專業(yè)人才，擴充營銷隊伍，在戰(zhàn)斗中學會戰(zhàn)斗，打造一支充滿活力、能征善戰(zhàn)的營銷隊伍。在此過程中，形成富有挑戰(zhàn)性和激勵性的績效考核制度，建立晉升裁汰機制尤為重要。只有經過戰(zhàn)場洗禮的隊伍，才能成為一支鐵軍。

完成市場布建和團隊組建工作，在過程中完善各項內部管理機制，對市場初步介入并形成一定影響，為后期的企業(yè)和品牌的發(fā)展奠定良好基礎和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

5.2 第二年的規(guī)劃重點：市場精耕、擴大戰(zhàn)果

生活用紙由于體積大、單價低，而且運輸成本占總成本比重較高，行業(yè)較為經濟的運輸半徑為500 km左右。如此，新投產企業(yè)能覆蓋的市場范圍就較為有限，客戶開發(fā)到一定程度就要考慮渠道下沉。

有了較為完整的銷售渠道和營銷隊伍，接下來的規(guī)劃重點在于“精耕細作、提高單產”。可行的操作方式至少有以下幾種：

（1）增加客戶數，提高客戶密集度，全面覆蓋市場。例如：重點核心市場，客戶開發(fā)到縣城、縣級市；市場容量較大的城區(qū)，增設分銷商；部分區(qū)域客戶專業(yè)化分工程度較高，可根據不同渠道設立分銷商（現(xiàn)通/傳統(tǒng)/特通/電商）。

（2）管控終端，提高市場滲透率，提高單個客戶產出額。對于直營商超客戶，做好每個單店的陳列維護、特陳資源、生動化管理等方面細節(jié)工作提高單店產出，可以迅速提高全系統(tǒng)產出額；對于分銷商，協(xié)助客戶分銷鋪市和終端管控，提高單個分銷商產出額。

（3）針對性區(qū)域產品開發(fā)，有效提高區(qū)域市場份額。各區(qū)域適銷產品類別和規(guī)格略有不同，針對性推出有競爭優(yōu)勢的品項，對區(qū)域市場份額的提升無疑意義重大。

（4）爭取商超貼牌，增進客情、促進產能消化。成品紙的利潤空間相比原紙無疑是巨大的，若能盡力搶得此市場，對銷量增長、客情提升、產能消化均有重大作用，可著力爭取。

不可忽略的是，給予營銷團隊明確的思路引導和適當的權限，以達到分區(qū)域、分步驟的市場推動。資源分配體現(xiàn)重點，向重點市場傾斜；區(qū)域市場規(guī)劃，也應向區(qū)域性重點市場和客戶傾斜。

5.3 第三年的規(guī)劃重點：向規(guī)模要效益、向銷售要質量

無論是招商拓網點，還是練兵爭份額，只有先投入才能打開局面，組建精兵。用投資界的說法，投產前兩年的是“燒錢”階段，雖然到了第三年還是要“燒錢”，效益問題同時要納入日常工作重點考察。

銷售進入第三年，銷量達到一定的規(guī)模，可考慮按銷售額提取一定比例作為市場費用，分別歸口營銷總部與區(qū)域分支機構支配。在年度預算中規(guī)劃銷售目標與市場費用目標，并按季度、月度滾動更新，每月總結分析投入產出，以體現(xiàn)效益，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。

同時，銷售工作的開展，強調規(guī)劃性，充分評估各項費用的投入價值，將有限的資源用在刀刃上。

6 結束語

生活用紙市場的強勁表現(xiàn)，吸引了眾多投資者的青睞，老廠擴充產能，新廠不斷介入?？v觀市場變化，投資成功的企業(yè)并不多，本人作為從業(yè)者的一員，謹就多年行業(yè)經驗粗淺探討，以饗讀者。