姚春姬 王雪梅

多元化集團公司全面預(yù)算編制問題淺析

姚春姬 王雪梅

在日益激烈的市場競爭中，全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略的整合工具已經(jīng)成為了多元化集團公司的必然選擇，本文通過對哈爾濱工業(yè)投資集團有限公司（以下簡稱哈工投集團）的實地調(diào)研，從多角度、多層次考察了多元化集團全面預(yù)算編制的全過程，并從全面預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的問題入手，從多個方面闡述了多元化集團公司在實施預(yù)算編制前應(yīng)該做的重點工作，為多元化集團公司全面預(yù)算編制工作提供了理論支持和實踐指導(dǎo)。

多元化集團；預(yù)算編制；問題分析；改進方案

引言

隨著我國近年來經(jīng)濟的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)為增強市場競爭力走上了多元化發(fā)展的道路，涌現(xiàn)出一大批多元化集團。多元化集團有利于實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟、分散企業(yè)的經(jīng)營風險，但隨著近幾年來世界經(jīng)濟的蕭條，多元化集團具有的資源分散、管控困難等缺點越來越多的突顯出來，多元化集團管理實際上是集團總部指導(dǎo)下的分散管理，由于產(chǎn)業(yè)的多樣化、資源的分散化，以及組織格局的多元化導(dǎo)致了集團總部管控的困難。目前，多元化集團管理存在的核心問題是如何將下屬的子公司和二級經(jīng)營單位調(diào)動起來，圍繞著集團的戰(zhàn)略目標而運行，而實行全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效工具，全面預(yù)算管理作為全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以集團的整體目標為基石，成為集團公司不可或缺的管理手段。全面預(yù)算的編制作為預(yù)算規(guī)劃職能的集中體現(xiàn)，是集團上下責權(quán)利細化的過程，是集團內(nèi)資源優(yōu)化配置的反應(yīng)，在全面預(yù)算管理中有著舉足輕重的作用。本文所述的多元化集團局限于H型的組織架構(gòu)，即控股公司結(jié)構(gòu)，各下屬子公司及二級經(jīng)營單位高度分權(quán)，是獨立的利潤中心。本文是基于H型組織架構(gòu)的哈工投集團在全面預(yù)算編制問題方面的研究。

一、哈工投集團基本情況

哈工投集團成立于2007年，注冊資本4億元，其經(jīng)營范圍涵蓋投資、融資、運營、管理，國有資產(chǎn)經(jīng)營管理及資本運營。成立初期，管理運作比較高效，企業(yè)發(fā)展飛速，為進一步增強企業(yè)的市場競爭力，利用規(guī)模經(jīng)濟分散集團的風險，集團把較為充裕的資金投入到多個行業(yè)，涉及到工業(yè)制造業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、建筑行業(yè)、汽配行業(yè)、酒店、賓館公司等等。目前，集團下屬的子公司及二級經(jīng)營單位總計56戶，集團公司對其實際控股，每個下屬單位都是獨立的利潤中心，整個集團公司已經(jīng)形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多元化的發(fā)展格局。在集團多元化過程中，內(nèi)部的資源整合漸漸出現(xiàn)了問題，管理也面臨著失控的危機。2011年，集團公司開始實施全面預(yù)算管理，設(shè)立了集團預(yù)算管理委員會，各下屬公司的總經(jīng)理納入集團預(yù)算委員會成員，預(yù)算的常設(shè)機構(gòu)在集團財務(wù)部，各下屬公司以總經(jīng)理為首成立了下一級的預(yù)算管理委員會。然而，2年來全面預(yù)算的實施效果并不理想，特別是全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)，由于預(yù)算目標的不合理、編制的不科學、編制的基礎(chǔ)薄弱等等原因?qū)е录瘓F的戰(zhàn)略難以落實，集團的資源配置不到位，全面預(yù)算編制沒有真正的實行從總部到下屬公司、從部門到員工的全員參與，也沒有達到全方位的控制，全面預(yù)算編制中出現(xiàn)的問題成了困擾集團發(fā)展的一個痼疾。

二、哈工投集團預(yù)算編制存在的問題

為了全面、準確地把握哈工投集團預(yù)算編制存在的問題，對集團公司下屬的56家子公司和二級經(jīng)營單位下發(fā)了調(diào)查問卷；并與其中的26家下屬公司相關(guān)人員進行了為期四周的走訪座談；同時，選出業(yè)務(wù)完全不同的8家下屬公司進行了預(yù)算編制全過程的跟蹤。發(fā)現(xiàn)主要存在著以下幾方面問題：

（一）預(yù)算編制不全面

集團公司每年下發(fā)預(yù)算目標后，下屬公司在預(yù)算編制過程中只是按集團下達的目標簡單地進行分解，沒有結(jié)合自身的特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件認真地提出預(yù)算草案，導(dǎo)致預(yù)算目標與自身的經(jīng)營相互脫節(jié)；預(yù)算編制以財務(wù)部為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，預(yù)算編制只是會計報表和業(yè)務(wù)方面表格數(shù)據(jù)簡單的傳遞和羅列，沒有采用上下層溝通的有效方式；編制過程中沒有對部門、崗位進行責權(quán)利的細化，也沒有對企業(yè)資源進行合理的分配，預(yù)算編制的范圍和項目不全面，沒有真正地實現(xiàn)“全員、全方位”的參與，使預(yù)算的全面性控制功能失效。

（二）預(yù)算編制不科學

由于集團資源的分散、管理的分權(quán)，以及信息傳遞的多環(huán)節(jié)，造成了實際預(yù)算編制的指標與計劃的預(yù)算指標不符，導(dǎo)致下屬公司全面預(yù)算編制從開始就無據(jù)可依、無章可循，使集團公司的戰(zhàn)略不能在子公司和二級經(jīng)營單位實現(xiàn)落地，同時，由于預(yù)算編制所依據(jù)的起點信息不足，導(dǎo)致下屬公司預(yù)算目標與戰(zhàn)略措施、經(jīng)營計劃、企業(yè)本身所處內(nèi)外環(huán)境的實際情況相互脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算編制的整個過程沒有科學性。

（三）預(yù)算編制的適用性差

多數(shù)企業(yè)選擇的預(yù)算編制方法與本單位的實際情況不符，不是根據(jù)預(yù)算項目不同的特點和要求，因地制宜選擇不同的預(yù)算編制方法，結(jié)果造成預(yù)算編制方法與公司實際相互脫節(jié)，增加了預(yù)算編制過程的無效次數(shù)，預(yù)算編制的適用性差。

（四）預(yù)算編制的效率低

多數(shù)企業(yè)存在著組織架構(gòu)職能相互交叉，職能管理部門職權(quán)重疊，部門之間相互推諉扯皮，業(yè)務(wù)流程繁瑣等相關(guān)問題，影響了預(yù)算編制過程中審核、審批環(huán)節(jié)的工作效率，造成預(yù)算管理流程成本的增加，同時集團整體運作效率也下降。

（五）預(yù)算編制的準確率低

多數(shù)企業(yè)預(yù)算編制過程中需要的各類定額指標和企業(yè)內(nèi)外信息資料不能準確提供；會計核算體系不能滿足預(yù)算管理的需求，不能從多角度對預(yù)算項目進行分類，導(dǎo)致預(yù)算編制需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，預(yù)算編制的準確率降低，最后造成計量不準、信息不靈、數(shù)據(jù)失真，甚至有的企業(yè)預(yù)算編制根本無法進行下去。

三、哈工投集團預(yù)算編制問題分析

（一）預(yù)算編制程序的不合理導(dǎo)致預(yù)算編制不全面

通過對“預(yù)算編制程序”的調(diào)查結(jié)果分析，有69.64%的下屬公司選擇了自上而下，21.42%的下屬公司選擇了先自上而下，后自下而上，上下結(jié)合的方式。但在訪談中得知在編制的過程中大多數(shù)企業(yè)沒有溝通博弈的過程，只是根據(jù)下達的經(jīng)營目標簡單的進行了分配。集團總部每年預(yù)算編制前下達預(yù)算目標后，各下屬公司大多數(shù)都認為是財務(wù)的事情，責任部門沒有真正的參與進去，財務(wù)部只得根據(jù)上年的完成指標進行相應(yīng)的調(diào)整，簡單地進行了報表的羅列、數(shù)據(jù)的匯總，然后提交集團的全面預(yù)算管理委員會，預(yù)算委員會審批后，就直接下達，沒有一個相互溝通協(xié)調(diào)的過程，沒有真正地進行了責權(quán)利的分配、資源的配置，沒有達到全員的參與，也未達到全方位的控制，由于企業(yè)程序選擇的不合理影響了預(yù)算編制的全面性。

（二）預(yù)算編制起點的不明確導(dǎo)致預(yù)算編制不科學

通過對“預(yù)算編制起點”的調(diào)查結(jié)果分析，87.5%的企業(yè)預(yù)算編制起點是根據(jù)集團下達的預(yù)算目標，僅有12.5%的企業(yè)是根據(jù)集團預(yù)算目標制定的經(jīng)營規(guī)劃，大多數(shù)企業(yè)預(yù)算編制起點的依據(jù)不明確，導(dǎo)致預(yù)算編制過程不科學，造成編制的預(yù)算與企業(yè)的實際計劃相互脫節(jié)。

（三）預(yù)算編制方法的不適當導(dǎo)致預(yù)算編制不適用

通過對“預(yù)算編制方法”的調(diào)查分析，92.85%的下屬公司采用了增量的預(yù)算編制方法，僅有7.15%的企業(yè)是根據(jù)不同的預(yù)算項目選擇了不同的編制方法。大多數(shù)企業(yè)存在操作上的誤區(qū)，選擇了編制方法簡單的增量預(yù)算法，在預(yù)算編制過程中只是在去年成本費用的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)計的預(yù)算目標，調(diào)整有關(guān)原有的成本費用項目，該方法是假定上年的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動發(fā)生的費用都是合理的、必須的，結(jié)果保護了落后，使某些不必要的開支合理化，不適合企業(yè)的長遠發(fā)展，不利于調(diào)動各下屬公司增收節(jié)支的積極性。由于編制方法過于單一，沒有根據(jù)實際的預(yù)算項目特點而綜合運用，脫離了自身的數(shù)據(jù)管理水平和經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點導(dǎo)致了預(yù)算編制的適用性差。

（四）原有組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程影響預(yù)算編制的效率

通過對“組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程”的調(diào)查結(jié)果分析，87.5%是在原有的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上進行全面預(yù)算編制，沒有進行重新的梳理和優(yōu)化，僅有12.5%的企業(yè)在實施全面預(yù)算管理之前對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進行了重新的梳理和優(yōu)化。沒有重新梳理優(yōu)化的企業(yè)，預(yù)算目標的制定、預(yù)算的編制都在原有基礎(chǔ)上進行的，企業(yè)部門在編制預(yù)算時，由于存在著管理部門職能相互交叉、重疊、業(yè)務(wù)上又相互推諉扯皮的現(xiàn)象，本部門發(fā)生的特定費用（比如應(yīng)該由歸口部門歸集的）不知道是否納入，預(yù)算編制涉及到的審核、審批流程也不通暢，最終嚴重影響了預(yù)算編制的效率。

（五）預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱影響預(yù)算編制的準確率

在針對“企業(yè)定額制定”的問題中，17.85%的企業(yè)不知道定額的說法，82.15%的企業(yè)只知道成本定額，不知道費用定額的說法，大多數(shù)下屬公司未按成本習性把成本費用進行分類，沒有全面地建立企業(yè)定額體系，編制過程中采用的數(shù)據(jù)不準。在對“會計科目”的設(shè)置調(diào)查結(jié)果中，71.42%企業(yè)的會計科目沒有根據(jù)預(yù)算項目的需要進行部門核算，僅有28.58%的企業(yè)根據(jù)會計科目的需要進行了部門核算，財務(wù)核算與預(yù)算管理相互脫節(jié)。另外，很多企業(yè)的原始單據(jù)、原始記錄采集困難，造成了數(shù)據(jù)不準，信息失靈。由于預(yù)算管理基礎(chǔ)的薄弱，導(dǎo)致了大部分企業(yè)不能準確地提供預(yù)算編制需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，影響了預(yù)算編制的準確率。

四、哈工投集團預(yù)算編制問題改進方案

（一）上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總，保證預(yù)算編制的全面性

全面預(yù)算管理是對企業(yè)業(yè)務(wù)、資金、人力、信息四個方面的整合，全面預(yù)算的編制是預(yù)算管理的規(guī)劃職能作用的集中體現(xiàn)，在預(yù)算的編制過程中，需要把各責任中心、各部門、各崗位的全部的經(jīng)濟業(yè)務(wù)納入到預(yù)算編制的范圍，同時要對預(yù)算目標通過上下溝通的方式進行協(xié)商和博弈，通過責權(quán)利進一步的細化、資源配置的進一步優(yōu)化，預(yù)算目標才能真正意義上的分解和落實，進而達到全面性的控制。

多元化集團公司的子公司及二級經(jīng)營單位個性化、差異化比較大，集團的管理本來就存在資源分散、管控困難的現(xiàn)狀，所以自上而下、和自下而上都不能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的有效作用，而上下結(jié)合的預(yù)算編制模式則體現(xiàn)出了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，體現(xiàn)出了全面預(yù)算管理中“權(quán)利共享前提下的分權(quán)”的哲學思想，解決了集團的戰(zhàn)略目標在下屬公司的分解和落實，同時下屬公司通過上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總，使全面預(yù)算的編制面向全方位和全員，一方面能對企業(yè)經(jīng)濟活動控制進行全面的規(guī)劃，另一方面也調(diào)動了下屬公司全員的積極性。所以，上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的編制程序是多元化集團公司的必然選擇。

（二）以經(jīng)營規(guī)劃為預(yù)算編制起點，保證預(yù)算編制的科學性

全面預(yù)算編制的起點是預(yù)算編制首要解決的問題之一，也是必須解決的重點問題，編制起點選擇的正確與否，關(guān)系到預(yù)算編制是否科學，集團公司的戰(zhàn)略能否落地。預(yù)算編制只有在選對方向的基礎(chǔ)上，才能科學、有效地發(fā)揮集團公司全面預(yù)算管理的有效性。多元化集團公司的戰(zhàn)略管理涉及到整個集團的核心價值，如何通過全面預(yù)算這個管控工具，全過程科學地保證集團公司的戰(zhàn)略落地，在預(yù)算編制起點的選擇上至關(guān)重要。

集團的戰(zhàn)略目標落地是在時間、指標、措施、責任主體上逐步分解的過程，集團公司分解后的預(yù)算目標（例如：利潤、投資報酬率等目標）下達到下屬公司，下屬公司圍繞上級下達的預(yù)算目標，分析本責任主體當前所處內(nèi)外環(huán)境，利用SWOT方法分析制定相應(yīng)的戰(zhàn)略措施及各項經(jīng)營規(guī)劃，然后編制下屬公司全面預(yù)算草案，根據(jù)草案模擬測算預(yù)計完成年度目標情況，并與上級公司下達的目標進行對比分析，通過與集團總部的溝通和博弈過程，確定下屬公司年度預(yù)算目標。

年度預(yù)算目標正式分解確定下來后，必須要求下屬公司對預(yù)算進行承諾，從而落實責任，同時下屬公司需要制定為完成年度預(yù)算目標所必須采取的年度戰(zhàn)略措施，然后根據(jù)戰(zhàn)略措施制定年度的各項經(jīng)營目標及規(guī)劃，并以此進行年度預(yù)算的編制工作，所以說下屬公司最終的戰(zhàn)略措施和經(jīng)營規(guī)劃是各責任主體編制預(yù)算的起點，只有明確了編制起點，才能保證預(yù)算目標編制的科學性，而預(yù)算目標只有在科學的基礎(chǔ)上，才能使下屬公司、部門以至個人的認同，集團的全面預(yù)算才能發(fā)揮有效性。特別是多元化集團公司，全面預(yù)算編制起點的明確，能保證多元化集團戰(zhàn)略意圖在下屬公司的實施，有利于集團戰(zhàn)略的發(fā)展需要，同時也讓下屬公司的戰(zhàn)略措施、經(jīng)營目標的科學性貫穿該責任主體全面預(yù)算管理的全過程。

（三）根據(jù)預(yù)算項目甄選不同的編制方法，增強預(yù)算編制的適用性

多元化集團公司由于產(chǎn)業(yè)的多樣化、管理的差異化，所以全面預(yù)算編制的方法不能一概而論，下屬公司要根據(jù)不同的責任主體、不同的預(yù)算項目，本著遵循經(jīng)濟活動規(guī)律、充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和自身管理需要的原則，去選擇或者綜合運用預(yù)算的編制方法，這樣才能有效的提高預(yù)算的編制效率，減少預(yù)算編制過程的無效次數(shù)，提高預(yù)算編制指標的準確性。

目前全面預(yù)算的編制方法很多，有固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、概率預(yù)算法、滾動預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法等，多元化集團下屬企業(yè)需要根據(jù)自身需要進行選擇，沒有必要強調(diào)預(yù)算編制方法的一致性，要根據(jù)不同責任主體的經(jīng)營特點、不同的預(yù)算項目要求，因地制宜選擇不同的編制方法，同一個預(yù)算項目可以根據(jù)具體內(nèi)容選擇不同的方法，同一種方法也可以應(yīng)用于不同的預(yù)算項目，不管下屬公司選擇何種的預(yù)算編制方法，都要結(jié)合本責任主體的實際情況，合適的才是做好的，這樣才能切實的加強集團全面預(yù)算整體編制的適用性和前瞻性。

（四）梳理優(yōu)化原有的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，提高預(yù)算編制的效率

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)組成的管理架構(gòu)是實現(xiàn)多元化集團發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，在明確集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的基礎(chǔ)上對下屬公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，保證下屬公司的目標與集團的戰(zhàn)略自下而上保持一致。通過梳理優(yōu)化可以有效地降低預(yù)算管理的流程成本，提高預(yù)算管理過程中的效率，盡可能消除本責任主體各管理部門之間的相互推諉扯皮，為將來下屬公司預(yù)算的執(zhí)行和考評奠定基礎(chǔ)。所以，梳理優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程在預(yù)算管理中至關(guān)重要，是下屬公司全面預(yù)算有效實施的基石，也是預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作之一。只有通過對組織機構(gòu)和流程的重新梳理和優(yōu)化，才能更有效的保證下屬公司的目標與集團的戰(zhàn)略自下而上的一致性，減少工作執(zhí)行的時間，提高整個業(yè)務(wù)工作的效率，同時也縮短了預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行審核、審批環(huán)節(jié)的時間，確保能為全面預(yù)算管理搭建有效的管控平臺。

（五）完善預(yù)算管理基礎(chǔ)工作，確保預(yù)算編制準確率

完善預(yù)算管理基礎(chǔ)工作，是推行和實施多元化集團全面預(yù)算管理的必要條件，在預(yù)算的編制過程中，需要的各類定額指標、多維度的數(shù)據(jù)，企業(yè)內(nèi)外的信息，如果企業(yè)不能準確的提供這些基本的數(shù)據(jù)和資料，不能保證提供信息的準確性和有效性，企業(yè)的預(yù)算編制將無法進行下去，預(yù)算管理發(fā)揮不了多元化集團整合的功能，集團公司對下屬公司的集中管控也流于形式。所以，要想真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的有效性，更好地發(fā)揮預(yù)算各個環(huán)節(jié)在集團管控中的作用，保證集團公司對下屬企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)都能有據(jù)可查，還需要進一步完善下屬公司預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，建立、健全原始記錄歸集的流程和制度，做好定額管理以及計量管理的工作，特別需要進一步完善財務(wù)核算體系與全面預(yù)算編制體系的對接工作，從財務(wù)核算的基礎(chǔ)入手，改變核算方式，通過信息化手段細化財務(wù)核算，從管理會計的角度制訂成本定額、費用定額，使全面預(yù)算在下屬公司的責任分解和落實有據(jù)可查，而且方便以后全面預(yù)算執(zhí)行中的控制考評和分析，提高全面預(yù)算編制的精細化和準確化水平，發(fā)揮預(yù)算編制在集團管控體系中的重要作用，進而全面提升多元化集團總部的管控能力。

五、結(jié)束語

多元化集團公司的預(yù)算編制既是一個很深的理論問題，又是一個操作性很強的實際問題，涉及內(nèi)容廣泛，本文所述關(guān)于預(yù)算編制問題，僅僅是針對多元化集團公司出現(xiàn)的常規(guī)性問題進行的研究。由于篇幅有限，本文只是從預(yù)算管理的編制問題入手，對于預(yù)算體系包含的組織體系、指標體系、執(zhí)行體系、考評體系的建立，暫未涉及；另外，多元化集團的預(yù)算編制問題，還涉及到人的因素以及集團的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展等等諸多因素，本文在此也沒有展開詳述。隨著市場的競爭加劇，如何通過全面預(yù)算的編制更好地服務(wù)于多元化集團公司，已成為當今社會的重中之重。希望本論文對多元化集團預(yù)算編制的研究成果，能對黑龍江省多元化集團公司的科學發(fā)展產(chǎn)生指導(dǎo)和現(xiàn)實意義。

課題成果：

本文系黑龍江省會計學會2013年度科研立項課題“多元化集團公司全面預(yù)算編制問題研究”<黑會學字 [2014]1號>的部分研究成果。

[1]陳龍章.全面預(yù)算管理信息化案例分析[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2012年版.

[2]龔巧莉.全面預(yù)算管理案例與實務(wù)指引[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012年版.

[3]張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].北京：北京大學出版社，2011年版.

（作者單位：哈爾濱工業(yè)投資集團有限公司、哈爾濱哈西萬達百貨有限公司）