○申萌

（山東勝利股份有限公司 山東 濟南 250101）

全面預算管理存在的問題及應對措施

○申萌

（山東勝利股份有限公司 山東 濟南 250101）

全面預算管理已成為現(xiàn)代公司重要的管理工具，在公司經營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。隨著市場競爭的加劇，在多元化經營的公司中預算管理的難度加大。本文立足單一公司，研究其預算管理中存在的問題，并提出了對策建議。

全面預算管理 多元化經營 年度經營目標

一、全面預算管理的定位

進入90年代，中國經濟發(fā)展進入一個新階段。市場經濟逐步形成，現(xiàn)代公司制度隨之建立和完善。不論公司管理理論如何發(fā)展，公司管理的基本職能還是計劃、組織、領導和控制。在這四大職能中，計劃職能至關重要，計劃又與決策緊密相連。公司決策層通過分析內部資源與外部環(huán)境，經過科學分析與預測，提出一定時期內公司達到的目標及實現(xiàn)途徑與方法，這個過程就是戰(zhàn)略決策。依據(jù)戰(zhàn)略目標分解成年度經營目標，年度經營目標的具體化，就是全面預算。因此，戰(zhàn)略、年度經營目標和年度全面預算，前者統(tǒng)領后者，后者服務于前者。多元化經營與專業(yè)化經營各有利弊。多元化經營所具有的資源分配分散、行業(yè)的選擇與進入時機上易失誤、經營管理費用高等風險，也增加全面預算的難度。

二、年度經營目標與全面預算的制訂

公司根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制訂各經營單位的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；公司依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解制訂年度生產經營目標，這方面涉及到目標管理范疇。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂的年度整體經營管理目標，又分為經營目標和管理目標。經營目標主要體現(xiàn)在財務指標，如銷售量與銷售收入、毛利率、期間費用和利潤率等；而管理目標主要有市場占有率、產品合格率、質量與成本和安全與社會責任等。

制定年度經營目標可以采取由上到下與自下到上相結合方式。不單純是定任務、下指標，是一個全面溝通，認可一致的過程。公司要向全體員工宣講公司的戰(zhàn)略目標，在各職能部室管理責任明晰、職權明確得前提下，向部門經理或關鍵員工詳細解重要的經營目標和管理目標，使得部門與員工認同管理目標，形成部門之間相互分工合作的合力，確保公司管理目標的實現(xiàn)。年度經營目標的分解要兼顧成長性和可行性。過高的不切合實際經營目標，會挫傷經營單位的積極性，使經營單位看不到經營預期，難以從實現(xiàn)合理的經營結果中獲得相應的利益；過于保守的經營目標同樣不可取，不利用激發(fā)經營者和業(yè)務骨干的潛能。確定年度經營目標后，公司在年末編制下年度的全面預算。年度預算編制是一個自下而上、幾上幾下的過程，要經過經營單位提報、公司審核、經營單位修訂、公司批復的流程。

三、全部預算編制中存在的問題及應對措施

1、信息不對稱對預算編制具有較大影響

信息不對稱程度對預算編制程序有較大的影響。采取自下而上的預算編制模式，其信息不對稱的影響程度最高；相反，自上而下的預算編制模式，信息不對稱的影響程度相對較低。所以，上下結合的預算編制模式，可以有效地降低信息不對稱的影響。因此，公司確定明確的預算編制原則，選擇合理的預算編制程序至關重要。信息不對稱主要體現(xiàn)在：公司對經營單位的外部環(huán)境缺乏了解。

公司對經濟環(huán)境和金融形勢的缺乏研判，提出不切合實際的過高的年度經營目標。在自上而下分解經營目標環(huán)節(jié)，公司管理層缺乏經營環(huán)境分析，僅憑主觀判斷，提出了過高的經營單位的經營指標。在集權管理的公司，這種情況時有發(fā)生。經營單位從自身利益考慮，向公司提報經營指標“嚴重打折”的預算草案，試圖通過與公司“討價還價”，贏得預算執(zhí)行的空間。解決這一對矛盾的方法是，充分分析經營單位的外部環(huán)境，主要應該從以下幾個方面入手：分析行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，判定經營規(guī)模增長的空間；分析主要原材料價格走勢和市場競爭態(tài)勢，提出合理的預算價格；分析經營單位產品的市場競爭環(huán)境，了解產品的平均成本，避免片面增加銷售帶來的規(guī)模不經濟；分析產品價格彈性、差異化程度，了解上一年度促銷手段的效果，提出合理的銷售費用；從定額和費用標準入手，分析管理費用，嚴格控制可控費用費用；分析經營單位的營運資金，制訂融資計劃，控制財務費用。建立在外邊環(huán)境分析基礎之上的預算編制與審批，就是用數(shù)據(jù)說話，避免“拍腦袋”和“討價還價”，保障全面預算指標的合理性。

2、忽視基礎管理，一味強調創(chuàng)新

在預算管理上片面強調創(chuàng)新，將基礎管理薄弱和預算執(zhí)行“軟約束”，造成預算執(zhí)行結果的較大差異和未達成經營目標，歸結于預算管理缺乏創(chuàng)新，是錯誤的認識。預算管理的基石是經營管理基礎工作的規(guī)范化，強有力的執(zhí)行力是預算實施的保障；過程的控制、分析與滾動調整，是預算管理的重要措施與手段。

3、年度預算同戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)，預算指標與公司資源供應不匹配

多元化經營的公司在進入新行業(yè)后，未提出明確的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無法為行業(yè)預算的編制提供科學的指引。在這種情況下編制的行業(yè)預算，只是為了控制成本費用支出，銷售預算僅憑估計，不能保證行業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司主導產業(yè)不突出，在資源配置上缺乏明確的指導思想，公司在資源配置上缺乏平衡，缺乏資源保障的公司全面預算將有落空的危險。公司編制整體預算時，只是各經營單位和部門預算的匯總，預算的綜合平衡不能充分考慮各業(yè)務環(huán)節(jié)的實際資源需求，不能圍繞戰(zhàn)略目標來統(tǒng)籌分配資源。筆者認為，存在這種問題造成的風險是致命的，與一般預算編制的錯誤不同，這種風險必須予以避免。解決問題可以從以下幾方面入手。

（1）預算編制應堅持以戰(zhàn)略為導向和出發(fā)點。預算目標應圍繞落實企業(yè)戰(zhàn)略目標提出，通過合理配置公司現(xiàn)有資源，內部權利和責任的整合與重新分配，形成有效內控和監(jiān)督，建立激勵機制，來確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（2）要把預算編制作為落實戰(zhàn)略的工具。通過預算編制，統(tǒng)一各部門對經營目標的認識，產生戰(zhàn)略協(xié)同效應。（3）要引入戰(zhàn)略預算的理念。戰(zhàn)略預算可采用滾動預算的方式，在年度預算編制的基礎上，編制三年期滾動預算，一方面以更好地發(fā)揮預算在資源配置中的作用，另一方面，應將預算與績效考評緊密掛鉤，以避免“短期行為”。

4、預算編制中重視利潤，忽視“現(xiàn)金流”

這種情況，在多元化經營的公司中常有發(fā)生。過于重視銷售規(guī)模、收入和利潤指標，忽視存貨、應收賬款等指標，易造成“有利潤，無現(xiàn)金流入”的反差，如果存貨和應收賬款的流動性不佳，極易造成潛在的經營風險，缺少現(xiàn)金流，如同失去“造血”功能，會危及公司財務狀況。筆者認為，公司在編制預算時，以關鍵業(yè)績指標為重點，以現(xiàn)金流量表為核心。把影響價值實現(xiàn)的主要因素分解為成本和現(xiàn)金流等主要要素，并細化分解為相關責任主體的關鍵業(yè)績指標（KPI）。

公司上層作為投資中心以凈資產收益率、現(xiàn)金流為控制重點；各經營單位作為利潤中心以資產收益率、經營活動凈現(xiàn)金流為主；具體生產經營部門是成本中心，以成本控制為控制重點；各級職能管理部門，作為管理部門是費用中心。在職能定位下，通過強化執(zhí)行和基礎管理工作，保證預算編制結果的執(zhí)行與有效落實。

5、預算編制以財務部門為主，業(yè)務部門參與度較低

這種情況會導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；編制的預算報表中，指標好看，但缺乏業(yè)務數(shù)據(jù)支持，容易造成預算執(zhí)行落空；還可能造成重視費用預算，輕視收入和成本，本末倒置；編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。預算編制是項全局性的工作，公司高級管理人員、職能部門和經營單位要全面參與。要分工負責，各司其職，建立一套完整有效的預算編制與審核體系。

四、預算執(zhí)行中存在的問題及應對措施

1、月度、季度預算執(zhí)行發(fā)生較大差異，未及時分析問題，進行滾動調整

公司的經營單位，在市場未發(fā)生重大變化的情況下，月度預算未完成，累計預算差異較大。公司職能部門不能及時預警，管理層未采取應急措施，在經營單位經營指標出現(xiàn)惡化時，為時已晚，進而影響公司整體經營目標的實現(xiàn)。筆者認為，預算管理是目標管理的主要工具，公司應建立指標預警體系。月度主要經營指標出現(xiàn)異常時，予以充分關注，及時分析原因；季度終了，主要經營指標出現(xiàn)較大偏差時，應果斷采取措施，進行預算的滾動調整。

2、重視費用預算，輕視銷售預算

忽視銷售毛利率的變化，一味關注銷售費用和管理費用及財務費用，容易造成顧此失彼。公司職能部門和管理層，應重點關注經營單位的盈利能力的指標，如銷售收入、毛利率等，同時，密切跟蹤存貨和應收賬款等反映經營質量的指標的變動趨勢。

3、收入與費用預算執(zhí)行結果不配比

造成這種現(xiàn)象的原因主要是經營單位預算執(zhí)行不利，經營單位的管理部門預算管理與監(jiān)督不到位。公司應建立可控費用的定額化管理，核算萬元銷售收入的費用率，輔以預算管理軟件等工具，控制可控費用支出，做到收入成本費用配比。

4、經營單位“擺爛”，為下一年度經營“留后手”

經營單位處于經營考核的考慮，在完成年度目標無望的形式下，發(fā)生“擺爛”行為，不發(fā)貨或者少發(fā)貨，提前列支費用，以便于下一年度預算指標的執(zhí)行。推行戰(zhàn)略預算，實現(xiàn)三年滾動考核可以有效避免此類問題的發(fā)生。預算管理部門，應根據(jù)指標對比分析，及時發(fā)現(xiàn)這種苗條，通過“生產經營調度令”的形式予以節(jié)制，維護預算執(zhí)行的嚴肅性。

5、預算管理手段單一，信息滯后

筆者認為，預算管理要實現(xiàn)信息化，使用預算管理軟件，建立預算管理平臺。不斷適應經營環(huán)境的變化，形成一套嚴密的信息生成與傳遞系統(tǒng)，是不可能保證預算編執(zhí)行的有效性。因此，公司需要保持內部信息暢通，保證信息在公司內部各相關主體之間及時、準確傳遞，避免形成信息“孤島”。同時，嚴格預算追加流程，切實做到“先預算后支出”。

五、預算管理與目標考核及內部監(jiān)督

從年度目標和全面預算的關系看，全面預算管理是目標管理的工具，建立在全面預算管理之上的目標管理，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的措施與手段。經營目標指標的考核數(shù)量來源于預算執(zhí)行結果。在靜態(tài)考核指標下，根據(jù)全面預算執(zhí)行結果，修正考核指標數(shù)值，從而全面實現(xiàn)考核的客觀性、公正性與嚴肅性。全面預算執(zhí)行離不開內部監(jiān)督。公司內控部門應定期審計經營單位預算執(zhí)行情況，更多地在銷售管理、物資采購、審批權限以及費用支出的合理性等方面，發(fā)表獨立意見；對違反預算管理制度的行為，按照公司制度進行處理，維護預算管理制度的嚴肅性。公司內部監(jiān)督部門應當對經營單位預算執(zhí)行情況與結果，發(fā)表獨立意見，審核經營目標考核結果，從加強內部控制方面充分發(fā)揮作用。從計劃經濟到市場經濟，體現(xiàn)經濟體制的變化，而從計劃管理變成預算管理，則是企業(yè)管理方式的改變。用好全面預算管理這一工具，將有效提升公司經營管理水平。

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