縱觀企業(yè)績(jī)效考核應(yīng)用中，絕大多數(shù)都明了目標(biāo)的重要性，卻有兩大困擾：一是最讓老板頭疼的：業(yè)績(jī)目標(biāo)如何定才科學(xué)，才能讓管理者心悅誠(chéng)服，從而三軍用命？二是最讓管理者迷失的：如何對(duì)目標(biāo)解碼，即當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，設(shè)計(jì)出具體的策略，并轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)。

正如“績(jī)效分?jǐn)?shù)不是“打”出來(lái)的，而是“算”出來(lái)的！”一樣，業(yè)績(jī)目標(biāo)也應(yīng)該是可以設(shè)計(jì)出來(lái)的，否則，即便績(jī)效分?jǐn)?shù)不是“打”出來(lái)的，而是“算”出來(lái)的，由于基準(zhǔn)偏差，績(jī)效考核的目標(biāo)導(dǎo)向性也將大打折扣。

企業(yè)績(jī)效考核的業(yè)績(jī)目標(biāo)究竟定多少合適？定低了，以績(jī)效提高企業(yè)整體業(yè)績(jī)的目的達(dá)不到，可能管理者、員工笑了，但老板卻笑不出來(lái)；定高了，高不可及下會(huì)讓團(tuán)隊(duì)失去信心，結(jié)果適得其反。

于是，績(jī)效考核方法論中，將目標(biāo)設(shè)為三檔：底線值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值。然而，每個(gè)值的設(shè)定難免有摸著石頭過河的嫌疑。

許多企業(yè)以去年業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)上浮，例如，2013年在2012年業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上上浮10%，這種做法非常常見。但是，由于缺乏系統(tǒng)的量化管理體系下的市場(chǎng)分析依據(jù)，這種方式也就充滿了不確定性。

那么，企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)真的可以“算”出來(lái)的嗎？答案是肯定的。

餐飲業(yè)者的三筆賬

對(duì)餐飲業(yè)者來(lái)說，不僅要了解需投入多少錢，更要關(guān)心每天最少賣多少錢才會(huì)不賠錢；每天最少賣多少錢才能不需要再追加投入；每天賣多少錢才能獲得滿意的利潤(rùn)。只有算清這三筆賬，才能做到心里有數(shù)，才能在經(jīng)營(yíng)中做出正確的決策。

第一筆賬：餐飲業(yè)者生死點(diǎn)——現(xiàn)金平衡點(diǎn)。

一般來(lái)說餐廳每天現(xiàn)金有進(jìn)有出，如果入不敷出就需要再次注資。什么時(shí)候才不必再注入現(xiàn)金呢？這需要計(jì)算現(xiàn)金平衡點(diǎn)。

餐廳每月現(xiàn)金收入只要能彌補(bǔ)工資、水電、租金、原材料等需要用現(xiàn)金支付的開支，就不需要再投入現(xiàn)金，此時(shí)的營(yíng)業(yè)額就是現(xiàn)金平衡點(diǎn)營(yíng)業(yè)額。而折舊、待攤費(fèi)用等并不需要用現(xiàn)金支付，它們使每月的費(fèi)用增加從而使利潤(rùn)減少，但這種變動(dòng)只體現(xiàn)在賬面上，那筆錢并沒有花出去，只是記在相關(guān)賬戶上。

例如，某餐廳裝修費(fèi)30萬(wàn)元，設(shè)備費(fèi)15萬(wàn)元（折舊期按5年計(jì)算），店鋪籌備期所發(fā)生的工資、交通、辦公等費(fèi)用都計(jì)入開辦費(fèi)，計(jì)5萬(wàn)元，以上投資總額為50萬(wàn)元。餐廳每份菜品平均售價(jià)15元，平均變動(dòng)費(fèi)用5元，開業(yè)后每月水電費(fèi)1萬(wàn)元，工資2萬(wàn)元，房租2萬(wàn)元按月支付。

那么，現(xiàn)金平衡點(diǎn)計(jì)算如下：

首先計(jì)算固定費(fèi)用：店鋪每月需支付的固定費(fèi)用一般來(lái)說就是折舊、各項(xiàng)攤銷及水電費(fèi)、工資和房租的總和：本例中，如設(shè)備費(fèi)和裝修費(fèi)按5年計(jì)提折舊、開辦費(fèi)按5年攤完，則固定費(fèi)用=折舊+攤銷+水電費(fèi)+工資+房租=5.833（萬(wàn)元）。

其次，計(jì)算菜品的邊際貢獻(xiàn)，即：

單位菜品邊際貢獻(xiàn)（平均毛利）=平均售價(jià)-平均變動(dòng)成本=15-5=10（元）

邊際貢獻(xiàn)率（毛利率）=邊際貢獻(xiàn)/平均售價(jià)=10/15=67%

最后，就可計(jì)算現(xiàn)金平衡點(diǎn)銷售量和營(yíng)業(yè)額，公式如下：

按現(xiàn)金平衡點(diǎn)銷售量=現(xiàn)金支付費(fèi)用總額/菜品平均毛利/30天，計(jì)算結(jié)果為166.67份/天。

按現(xiàn)金平衡點(diǎn)營(yíng)業(yè)額=現(xiàn)金平衡點(diǎn)銷售量×單位菜品平均售價(jià)，計(jì)算結(jié)果為2500元/天。

即賣出2500元現(xiàn)金就能維持店鋪的正常運(yùn)營(yíng)，不需要再注入新的資金。當(dāng)然，保持此數(shù)永遠(yuǎn)也收不回投資，當(dāng)然更談不上利潤(rùn)了。

第二筆賬：餐飲業(yè)者保本點(diǎn)——盈虧平衡點(diǎn) 。

盈虧平衡點(diǎn)是企業(yè)不賠不賺時(shí)的銷售額（或銷售量），也就是每天最少賣多少錢才能不賠錢。上例中，

盈虧平衡點(diǎn)銷售量=固定費(fèi)用總額/菜品平均毛利/30，結(jié)果為194份/天。

盈虧平衡點(diǎn)營(yíng)業(yè)額=盈虧平衡點(diǎn)銷售量×單位菜品平均售價(jià)，結(jié)果為2910元/天。

也就是說如果每天按正常價(jià)格賣出2910元就能不賠錢。這樣保持下去5年內(nèi)可收回全部投資，中途不用再注入資金，但是最終將沒有任何利潤(rùn)。

第三筆賬：餐飲業(yè)者利潤(rùn)點(diǎn)——利潤(rùn)滿意點(diǎn)。

投資的最終目的是要獲得令人滿意的利潤(rùn)，而不是保本經(jīng)營(yíng)。餐廳什么時(shí)候才算獲得了滿意的利潤(rùn)呢？不能等到年底或月底才知道，因?yàn)槟菚r(shí)已經(jīng)是結(jié)果了，無(wú)法改變。需要有一個(gè)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控的指標(biāo)，可以隨時(shí)了解餐廳的利潤(rùn)是否讓人滿意。這個(gè)指標(biāo)就是利潤(rùn)滿意點(diǎn)，也就是能實(shí)現(xiàn)令人滿意的利潤(rùn)時(shí)的營(yíng)業(yè)額，通常以天為單位。

利潤(rùn)是否滿意可以用投資回收周期來(lái)界定，投資者可事先設(shè)定一個(gè)指標(biāo)，即在多少個(gè)月收回投資比較滿意。假設(shè)預(yù)期一年內(nèi)收回投資，利潤(rùn)滿意點(diǎn)是多少呢？

上例餐廳總投資50萬(wàn)元，如果希望在12個(gè)月之內(nèi)收回投資，此時(shí)預(yù)期的日營(yíng)業(yè)額的計(jì)算方法如下：

利潤(rùn)滿意點(diǎn)營(yíng)業(yè)額=投資總額/預(yù)期投資回收期/30/毛利率+盈虧平衡點(diǎn)，計(jì)算結(jié)果為5225元。

也就是說，如果餐廳能一直在利潤(rùn)滿意點(diǎn)每天營(yíng)業(yè)額5225元上運(yùn)營(yíng)，第1年就可收回投資。

“算”出企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)

根據(jù)以上的餐廳三本賬，便可輕松定出令團(tuán)隊(duì)心悅誠(chéng)服的業(yè)績(jī)目標(biāo)了。

其一，以現(xiàn)金平衡點(diǎn)為底線目標(biāo)。

現(xiàn)金平衡點(diǎn)是餐廳的生死線，如果餐廳低于現(xiàn)金平衡點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，就會(huì)發(fā)生現(xiàn)金流不足的問題，甚至很快就會(huì)倒閉。因此，這是企業(yè)的生存基礎(chǔ)，做不到別說績(jī)效，還要扣罰基本工資。至少應(yīng)扣罰管理層的基本工資。

其二，以盈虧平衡點(diǎn)為基本目標(biāo)。

盈虧平衡點(diǎn)是盈虧臨界點(diǎn)，低于此點(diǎn)餐廳就會(huì)賠錢。如果企業(yè)都無(wú)法盈利，豈有績(jī)效可言？拿不到績(jī)效，相信管理者也不會(huì)埋怨企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)定的太高吧？

其三，以利潤(rùn)滿意點(diǎn)為挑戰(zhàn)目標(biāo)。

利潤(rùn)滿意點(diǎn)是最終追求的目標(biāo)，只有達(dá)到此點(diǎn)，才可能獲得滿意的利潤(rùn)。這個(gè)指標(biāo)具有彈性，其與利潤(rùn)滿意點(diǎn)的回收年限設(shè)置有關(guān)，可以一年或二年等等，這需要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，例如，王品牛排就以一年回收為目標(biāo)。

通常，一個(gè)經(jīng)營(yíng)良好的餐飲企業(yè)，在正常情況下，回收期設(shè)定為24個(gè)月到36個(gè)月都是合理的。企業(yè)也可以在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。

綜上所述，餐飲企業(yè)只要認(rèn)真算好三筆賬，業(yè)績(jī)目標(biāo)制定就不再是個(gè)頭疼的問題，更不存在對(duì)績(jī)效目標(biāo)的高低上老板與管理者的“討價(jià)還價(jià)”了，算出來(lái)的績(jī)效目標(biāo)反而會(huì)成為管理者績(jī)效的試金石，只要績(jī)效激勵(lì)機(jī)制合理，管理者通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，那么三軍用命下，績(jī)效考核就將真正成為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的發(fā)動(dòng)機(jī)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的三贏局面：老板笑、管理者笑、員工笑。

需要特別提出的是，目標(biāo)設(shè)計(jì)中兩大困擾的第二個(gè)困擾：“最讓管理者迷失的目標(biāo)解碼”問題，在企業(yè)實(shí)踐中，往往成為績(jī)效考核難以落地的關(guān)健。所謂目標(biāo)解碼，不是簡(jiǎn)單的除法或加減法，而是工作策略：把部門的責(zé)任目標(biāo)分解為部下可以執(zhí)行的下級(jí)工作目標(biāo)，而且要可以測(cè)量、可以監(jiān)控和檢討。這是自上而下的通過工作策略進(jìn)行的目標(biāo)分解。如果反方向去看，自下而上的則是組合功能，對(duì)部門人員起到一個(gè)組合效應(yīng)，也就是說，管理者的作用就是讓部門的績(jī)效大于他們各自績(jī)效的簡(jiǎn)單總和，所謂1+1大于2。

在筆者從事企業(yè)顧問工作中，很多企業(yè)管理層經(jīng)常問的一個(gè)問題是：“如何讓員工有持續(xù)的工作熱情、發(fā)揮主觀能動(dòng)性？” 其根源就在于管理者的“解碼能力”！我給出的回答是：第一招，學(xué)習(xí)政府部門的習(xí)慣做法，即加強(qiáng)模范先鋒帶頭作用及先進(jìn)性教育，以及愿景管理；第二招則是下面兩句話：做好了有什么好處？做壞了有什么壞處？同時(shí)，把這兩句話貫徹到三個(gè)方面：

企業(yè)的縱向：自上而下的每一個(gè)部門、班組乃至個(gè)人；企業(yè)的橫向：自前而后的每一個(gè)崗位、工序乃至個(gè)人；時(shí)間坐標(biāo)上：自始至終的每一年、每一月、每一天乃至每一件事情上。