●湖北中煙財務(wù)管理部 曹 彥

淺談集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新

●湖北中煙財務(wù)管理部 曹 彥

如何在經(jīng)濟下行的大背景下，保持企業(yè)集團平穩(wěn)發(fā)展是企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度看，財務(wù)管理創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。企業(yè)要通過不斷創(chuàng)新管理模式，嚴格管控成本費用，優(yōu)化財務(wù)信息化管理，全面提升企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)集團 財務(wù)管理模式創(chuàng)新信息化

受全球經(jīng)濟萎靡的影響，中國經(jīng)濟下行壓力逐步加大，國內(nèi)企業(yè)發(fā)展也面臨著前所未有的困難。如何在經(jīng)濟下行的大背景下，保持企業(yè)集團平穩(wěn)發(fā)展是企業(yè)面臨的新的挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)應(yīng)不斷從產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)上加大投入力度，推陳出新；另一方面，企業(yè)應(yīng)從管理上下工夫增效益，大力挖掘企業(yè)自身的管理潛能，降本增效。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要組成部分。所以，企業(yè)集團要想在管理上要效益，就必須創(chuàng)新財務(wù)管理模式，不斷提升財務(wù)管理與服務(wù)水平，這是企業(yè)管理創(chuàng)新的必由之路。

一、集團財務(wù)管理面臨的常見問題

企業(yè)集團，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。對于企業(yè)集團總部而言，出現(xiàn)許多管理上的真空，筆者就此總結(jié)出以下幾方面問題。

（一）集團總部對各子公司監(jiān)管不全。企業(yè)集團公司下設(shè)的眾多子公司都具備獨立法人資格，造成集團總部組織機構(gòu)過于扁平，管理層次過多，集團總部在實際管理工作上出現(xiàn)“真空”，集團總部對各子公司財務(wù)工作不能做到監(jiān)督與控制，也就無法及時掌握集團公司總體情況，對企業(yè)的正常運營存在一定風險。

（二）集團總部與各子公司信息失衡。由于各個公司財務(wù)賬套沒有集中，財務(wù)狀況只能在期末體現(xiàn)，造成企業(yè)總部與各子公司之間的信息失衡，無法實時獲取各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)。對于集團公司的財務(wù)狀況而言是一種潛在的風險，將影響企業(yè)對市場的判斷，從而導(dǎo)致管理決策失誤。

（三）各子公司容易犧牲集團利益。集團公司下屬企業(yè)都有各自企業(yè)利益，往往容易在實現(xiàn)自身利益最大化時，犧牲集團利益，加之集團公司內(nèi)部往來復(fù)雜，在面對市場帶來的機遇與挑戰(zhàn)時，集團總部不能有效整合集團內(nèi)部資源，對企業(yè)發(fā)展帶來影響。

二、集團財務(wù)工作管理模式創(chuàng)新

集團財務(wù)管理模式是企業(yè)集團在財務(wù)管理過程中所呈現(xiàn)出來的企業(yè)集團內(nèi)部成員之間以及企業(yè)集團與外部的投資者、受資者之間的權(quán)利分解、職責劃分以及制度規(guī)范的總和。

（一）集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新。面對以上提出集團財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題，筆者認為在集團企業(yè)發(fā)展的初級階段，應(yīng)采取“三集中一統(tǒng)一”的財務(wù)管理模式。

1.一集中是指財務(wù)人員的集中。由于各公司財務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊，將原有各子公司財務(wù)人員抽調(diào)至集團總部，通過專業(yè)考試、競聘上崗等形式，優(yōu)化財務(wù)人員，有效提高集團財務(wù)人員的工作效率和專業(yè)素養(yǎng)，從而為搭建起高效務(wù)實的集團財務(wù)打下堅實基礎(chǔ)。

2.二集中是指貨幣資金的集中。將集團各子公司的所有銀行賬戶管理全部集中在集團設(shè)立的財務(wù)中心，財務(wù)中心統(tǒng)一調(diào)撥結(jié)算，不斷摸索集團與各子公司資金使用規(guī)律，制定統(tǒng)一的集團資金使用管理辦法，統(tǒng)籌安排，統(tǒng)一調(diào)撥。

3.三集中是指集團重要經(jīng)濟事項的集中。集團公司及下屬各子公司的管理決策都需由集團財務(wù)負責人參加，從集團的整體戰(zhàn)略角度審視處理集團及下屬子公司重要事項決議。

4.一統(tǒng)一是指財務(wù)軟件的統(tǒng)一。由于各子公司發(fā)展水平不同，財務(wù)信息化存在很大差異，在組建財務(wù)中心后，集團可依據(jù)自身情況和公司經(jīng)營特點，采用統(tǒng)一的財務(wù)軟件。在某種程度上講，統(tǒng)一財務(wù)軟件是企業(yè)集團標準財務(wù)語言，可以有效解決集團會計信息失真和失控的問題。

（二）集團財務(wù)工作方式的創(chuàng)新?！叭小⒁唤y(tǒng)一”的財務(wù)管理方式只是在人員、資金和重要事項上進行了集中，這是財務(wù)管理的部分創(chuàng)新，還要進一步在管理流程上創(chuàng)新。

1.集團財務(wù)報賬電子化。在組建財務(wù)中心后，必須制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)報銷標準單據(jù)，業(yè)務(wù)人員通過財會信息系統(tǒng)填報電子報銷單據(jù)，系統(tǒng)將依據(jù)單據(jù)報銷事項的緊急程度向?qū)徟I(lǐng)導(dǎo)發(fā)送電子郵件或手機短信，審批領(lǐng)導(dǎo)可直接通過網(wǎng)絡(luò)或手機短信審批，審批后系統(tǒng)將自動發(fā)送郵件提醒業(yè)務(wù)人員，生成標準模塊式報賬單據(jù)。財務(wù)報銷方式電子化規(guī)范了財務(wù)報銷單據(jù)，縮短了業(yè)務(wù)部門的報賬時間，提高財務(wù)報賬效率，提升了財務(wù)的服務(wù)水平。

2.財務(wù)工作方式流水化。從一名主管會計負責一個公司所有財務(wù)事項變?yōu)楦鶕?jù)財務(wù)各個崗位職責的不同，把集團財務(wù)工作劃分為六大模塊，即預(yù)算崗、稽核崗、出納崗、制證崗、復(fù)核崗和稅收崗，然后將財務(wù)人員重新整合、有效配置，使單據(jù)流轉(zhuǎn)從預(yù)算審核、單據(jù)稽核、出納付款、會計制證、憑證復(fù)合到最后計提稅款等環(huán)節(jié)形成流水線作業(yè)。財務(wù)人員只需根據(jù)業(yè)務(wù)單據(jù)類型進行處理，打破原有的一對一的傳統(tǒng)財務(wù)工作模式，打造出財務(wù)“會計工廠”模式，實現(xiàn)財務(wù)工作的流水化作業(yè)。

3.財務(wù)單據(jù)處理條碼化。集團財務(wù)管理模式由傳統(tǒng)型變革為流水化作業(yè)，為了使各個會計崗位提高工作效率，減少由于子公司較多帶來的工作失誤，積極借鑒信息條碼技術(shù)，首創(chuàng)財務(wù)二維碼管理系統(tǒng)。首先，在審批流程上，實行電子簽批，將簽批結(jié)果進行標準化打印。其次，將集團各個子公司分別設(shè)定不同的二維碼標識，報銷單據(jù)在會計流水化作業(yè)時，利用二維碼掃碼槍獲取各子公司信息，從而進行信息化報賬。這樣既節(jié)約因頻繁切換賬套所需時間，又避免因報銷單據(jù)過多而產(chǎn)生串戶等行為。

4.財務(wù)結(jié)算創(chuàng)新。集團財務(wù)中心組建后，所轄公司多，單據(jù)多，面對這種情況，及時優(yōu)化付款流程，從以前先制證后付款變?yōu)橄雀犊詈笾谱C，有效提高財務(wù)服務(wù)效率。特別是在實施會計流水化作業(yè)后，為了規(guī)避報銷單據(jù)多而繁雜，結(jié)算方式多樣等風險，在出納結(jié)算環(huán)節(jié)，實現(xiàn)會計核算軟件與網(wǎng)上銀行實現(xiàn)對接，無需反復(fù)插拔網(wǎng)銀U盾，只需利用二維碼技術(shù)，在單據(jù)掃描后，即可反映單據(jù)信息，實現(xiàn)實時結(jié)算。

三、集團財務(wù)工作模式創(chuàng)新的特點

（一）制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，加強制度執(zhí)行力。集團財務(wù)中心根據(jù)各子公司的實際情況及經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的集團財務(wù)管理制度，統(tǒng)一集團開支標準及審批流程，規(guī)范各公司重要財務(wù)決策審批程序和賬務(wù)處理程序，有效提高財務(wù)核算效率和質(zhì)量，促進各公司經(jīng)營管理的規(guī)范性，切實做到以制度管人、管事、管權(quán)，切實使財務(wù)規(guī)范管理有章可循、發(fā)揮作用。

（二）統(tǒng)一集團預(yù)算管理工作，提升預(yù)算管理水平。預(yù)算編制時，集團財務(wù)中心抽調(diào)財務(wù)骨干，專人專班對各公司預(yù)算編制工作進行全面輔導(dǎo)，確保預(yù)算編制的準確性、合理性。特別是在今年中央八項規(guī)定出臺后，更加凸顯集團預(yù)算管理的管控作用，在編制預(yù)算時，以厲行勤儉節(jié)約為準則，嚴格控制成本費用，大力壓縮消費性支出，實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和精益管理,全面推動成本降低工程，深挖集團管理潛力，進而提高企業(yè)集團經(jīng)營管理水平。

（三）統(tǒng)一集團財務(wù)內(nèi)控制度體系，規(guī)范財務(wù)管理行為。集團的財務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風險之中，不考慮風險因素，就不能做好財務(wù)工作。集團財務(wù)中心的建立就是為了更好加強集團對子公司的監(jiān)督與制約，進一步提升風險防范水平。只有統(tǒng)一集團財務(wù)內(nèi)控制度，不斷完善內(nèi)控制度體系，從預(yù)算、核算、投資、內(nèi)控、審批等方面入手，梳理和清查集團財務(wù)各項制度的時效性，加強相關(guān)法規(guī)政策，特別是在對外投資、籌資、資金風險防范等方面的學習，逐步規(guī)范財務(wù)管理行為。

（四）統(tǒng)一集團財務(wù)考核標準，推進集團健康發(fā)展。集團財務(wù)中心定期對各公司財務(wù)指標進行財務(wù)考核是企業(yè)集團財務(wù)管理的重要內(nèi)容,其目的是通過考核,全面評價各子公司經(jīng)營情況。根據(jù)各公司的不同業(yè)務(wù)特點，在預(yù)算執(zhí)行、稅利、毛利、成本降低等方面制定財務(wù)考核標準，通過集團考評組的考核,對嚴格執(zhí)行財務(wù)管理制度、經(jīng)營情況好的公司,企業(yè)集團總部對其經(jīng)營者和員工給予適當?shù)莫剟??！?/p>

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2.吳丹.2011.企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新研究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，24。

3.張杰.2009.集團財務(wù)管理模式和創(chuàng)新探討[J].審計月刊，12。