許詩(shī)雨+孫騁+沈春竹

隨著績(jī)效工資制度的實(shí)行，對(duì)于公司人來(lái)說(shuō)，每年與新年一同到來(lái)的就是新一年的KPI。

銷(xiāo)售人員今年實(shí)現(xiàn)多少業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、拿下多大訂單，生產(chǎn)人員實(shí)現(xiàn)多少生產(chǎn)目標(biāo)、保證多少的合格率，HR要招聘多少員工、做到怎樣的員工保留度，這些結(jié)果目標(biāo)的設(shè)立指導(dǎo)著公司人全年的工作方向，當(dāng)然，也帶來(lái)了不少壓力。

EMC公司客戶(hù)支持部門(mén)亞太區(qū)人力資源總監(jiān)狄巧說(shuō)，任何一個(gè)經(jīng)理，把KPI和工作交給你的時(shí)候，初衷絕對(duì)不是希望你失敗?！癒PI有時(shí)候會(huì)讓員工有些緊張。但是緊張也應(yīng)該化成一種正面的動(dòng)力?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/03/10/dycj201408dycj20140835-1-l.jpg" style=""/>

在韜?；輴傊袊?guó)區(qū)人才管理咨詢(xún)總經(jīng)理、首席顧問(wèn)王少暉看來(lái)，有KPI的組織，或者說(shuō)KPI管理比較好的公司，一定比沒(méi)有KPI或KPI不成熟的組織更值得你去。因?yàn)樗拇嬖谀軌蜃屜Ｍ袃?yōu)異表現(xiàn)，并愿意為之努力的員工的付出獲得直觀的肯定，收入可能就是最突出的一點(diǎn)。

企業(yè)會(huì)根據(jù)各個(gè)崗位的職責(zé)要求設(shè)定KPI，并根據(jù)每年的業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定具體目標(biāo)值。KPI分為過(guò)程和結(jié)果指標(biāo)兩類(lèi)，比如完成多少銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是結(jié)果，而需要開(kāi)發(fā)多少新客戶(hù)、保留多少老客戶(hù)、以怎樣的頻率拜訪客戶(hù)，拜訪時(shí)的專(zhuān)業(yè)度，就是過(guò)程的一部分。

對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，KPI的設(shè)置都引入了哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton所提出的平衡計(jì)分卡理論，即是在執(zhí)行過(guò)程中就掌握并引導(dǎo)結(jié)果順利完成，而不是等最終的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)算之后，才了解業(yè)績(jī)的完成情況。

當(dāng)然，不懼怕也不意味著不會(huì)去比較。如今同行之間各自背著多少業(yè)績(jī)指標(biāo)已經(jīng)成為了除工資之外，公司人們熱衷私下交流的話題。這背后一個(gè)重要的原因可能在于公司人在面對(duì)有挑戰(zhàn)的指標(biāo)壓力時(shí)，希望知道自己的KPI是否合理，因此尋求外部參照成為了一個(gè)比較直接的嘗試。

但這樣的比較往往過(guò)于表面化也無(wú)法得到準(zhǔn)確的判斷。王少暉說(shuō)：“職銜相同的崗位，可能承擔(dān)的職責(zé)并不相同，更何況企業(yè)與企業(yè)在業(yè)務(wù)模式、資源分配及后臺(tái)支持方面也可能存在差異?！?/p>

當(dāng)然，還是有一些基本的判斷方式能夠幫助公司人來(lái)判斷自己的KPI是不是靠譜，例如KPI本身的內(nèi)容、數(shù)量、完成情況、配套激勵(lì)以及是否有一套完整的KPI執(zhí)行流程。本期《第一財(cái)經(jīng)周刊》就以與大部分公司人都關(guān)系緊密的KPI為話題，邀請(qǐng)了韜?；輴傊袊?guó)區(qū)人才管理咨詢(xún)總經(jīng)理、首席顧問(wèn)王少暉，EMC公司客戶(hù)支持部門(mén)亞太區(qū)人力資源總監(jiān)狄巧一起來(lái)與大家聊一聊不合理的KPI會(huì)有哪些表現(xiàn)。

KPI永遠(yuǎn)對(duì)勤奮的人有利

雇主設(shè)置KPI最主要的目的是用來(lái)管理和引導(dǎo)員工的行為，把期望達(dá)到的結(jié)果分解成多個(gè)步驟進(jìn)行考察，每個(gè)考察項(xiàng)目都是為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的過(guò)程性指標(biāo)。狄巧介紹說(shuō)，對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，不會(huì)在Offer中直接給出KPI指標(biāo)是由于每年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)也會(huì)變化，因此無(wú)法在入職時(shí)就給出一個(gè)準(zhǔn)確的指標(biāo)。

王少暉表示，每年企業(yè)在年度考核時(shí)往往會(huì)根據(jù)目前業(yè)務(wù)實(shí)施的缺陷，針對(duì)性地加大權(quán)重以改善實(shí)施情況。以招聘舉例，假設(shè)某招聘部門(mén)速度很快，但是質(zhì)量很差，那在調(diào)整KPI設(shè)置時(shí)，企業(yè)就會(huì)把新員工合格率的指標(biāo)權(quán)重從10%調(diào)整到20%，這樣一來(lái)，就能引導(dǎo)招聘人員不再單純關(guān)注速度，而在精細(xì)程度上有所增加?！皩?duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，期待員工以怎樣的行為達(dá)成期望業(yè)績(jī)，就設(shè)定相應(yīng)的KPI；想強(qiáng)化什么行為，就在KPI中加大考核的權(quán)重?！蓖跎贂熃榻B說(shuō)，這就是KPI的制訂原則。

王少暉認(rèn)為，好的KPI運(yùn)作機(jī)制可以讓員工自我提升和挖掘潛能，對(duì)于優(yōu)秀的公司人，KPI是有利的晉升階梯，而它真正要打垮的是那些混日子的人。

別盲目比較KPI

在狄巧看來(lái)，對(duì)于已經(jīng)有工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉崗位工作的員工來(lái)說(shuō)，接到公司規(guī)定的KPI指標(biāo)時(shí)，是可以根據(jù)以往的實(shí)際工作狀況，判斷出自己有沒(méi)有完成業(yè)績(jī)要求的能力的。

而對(duì)于新人來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有辦法判斷的情況下，就只能相信你的直接領(lǐng)導(dǎo)。最簡(jiǎn)單的一個(gè)道理就是：“如果經(jīng)理給你一個(gè)完全無(wú)法完成的指標(biāo)，對(duì)經(jīng)理自己的KPI也是挑戰(zhàn)?！钡仪烧f(shuō)。

王少暉則提醒公司人不要盲目比較KPI。因?yàn)榧幢阍谕袠I(yè)之中，大部分情況下，不同的公司其市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)模式、提成方案也可能各不相同，因此各家公司之間的KPI并不具有可比性。

以消費(fèi)品行業(yè)為例，A公司的策略是依靠經(jīng)銷(xiāo)商完成銷(xiāo)售，銷(xiāo)售代表的主要工作是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行管理，而B(niǎo)公司采取的則是賣(mài)場(chǎng)直營(yíng)模式，那么銷(xiāo)售代表的主要工作則是合約談判和鋪貨陳列。很顯然，這兩個(gè)公司銷(xiāo)售人員的KPI一定不相同，業(yè)務(wù)指標(biāo)也就沒(méi)有可比性。這也意味著，如果拋開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略、資源和文化，而盲目地在兩家公司之間進(jìn)行銷(xiāo)售人員的KPI比較，實(shí)際上并不能客觀反映自己的KPI在行業(yè)中所處的水平，對(duì)成長(zhǎng)不利。

在王少暉看來(lái)，與其注重考核結(jié)果，并盲目地與其他公司比較KPI，不如關(guān)注自己的績(jī)效達(dá)成過(guò)程，并在如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)上下功夫，這樣做的結(jié)果不僅能讓公司人的個(gè)人能力得到提高，其市場(chǎng)價(jià)值也會(huì)得到相應(yīng)的提升。

拿醫(yī)藥銷(xiāo)售舉例，完成一年的指標(biāo)有可能是因?yàn)橥ㄟ^(guò)個(gè)人的努力，在拓展新客戶(hù)和維護(hù)老客戶(hù)的數(shù)量、方法上下功夫；也有可能是這一年恰好出現(xiàn)了某種流行病，使得醫(yī)藥銷(xiāo)售人員不用費(fèi)盡心力地奔走于客戶(hù)之間就能完成指標(biāo)。但對(duì)于個(gè)人的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是前一種指標(biāo)完成的過(guò)程更具價(jià)值。“只有對(duì)完成KPI的過(guò)程進(jìn)行分解和管理，對(duì)個(gè)人能力的提升才有實(shí)際幫助。”王少暉說(shuō)。

不合理KPI的特征

KPI指標(biāo)過(guò)多或過(guò)少

公司給出的考評(píng)KPI的指標(biāo)未必一定是合理的，有一些簡(jiǎn)單的辦法可以幫助公司人自行判斷。

“一般來(lái)說(shuō)，合理的KPI指標(biāo)應(yīng)該在7到15個(gè)之間為宜。”王少暉告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。endprint

如果指標(biāo)過(guò)少，那么說(shuō)明KPI的考核不夠全面，或是缺乏對(duì)過(guò)程的考核。指標(biāo)過(guò)少的KPI基本上只關(guān)注了考核結(jié)果，注重最終的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶(hù)滿(mǎn)意度，而對(duì)于內(nèi)部流程、體系的健全以及人才的培養(yǎng)等支持業(yè)績(jī)良性增長(zhǎng)的重要但又無(wú)法通過(guò)數(shù)字展現(xiàn)的過(guò)程性指標(biāo)都無(wú)法反映。這對(duì)于接受考核的員工的個(gè)人成長(zhǎng)和能力提升是不利的。

指標(biāo)過(guò)多，就會(huì)因?yàn)樘^(guò)于分散而降低了對(duì)單個(gè)指標(biāo)的考察權(quán)重，這樣就失去了考察的意義?！耙话銠?quán)重低于5%的指標(biāo)是無(wú)效的?！蓖跎贂熣f(shuō)。

另外，太過(guò)瑣碎的KPI指標(biāo)也會(huì)加重組織管理成本，一家管理有序的企業(yè)不會(huì)輕易這么嘗試。

整體KPI完成情況

當(dāng)然，判斷KPI過(guò)高過(guò)低的顯性方式還是看一家公司里是不是所有人，或大部分人經(jīng)過(guò)努力都不達(dá)標(biāo)，或不用努力也能輕易達(dá)標(biāo)，這兩種情況下的指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置都是不合理的。但更為突出的問(wèn)題是，如果出現(xiàn)這種情況，就可以判斷這家公司的指標(biāo)或是業(yè)務(wù)模式出現(xiàn)了問(wèn)題，需要調(diào)整策略。

反饋性指標(biāo)能否跟上

獎(jiǎng)金作為反饋性指標(biāo)能幫你判斷KPI是否合理。

狄巧介紹說(shuō)，任何一個(gè)KPI在制訂的同時(shí)，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制都與之配套才算合理。比如公司高層制訂了一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。那么合理的KPI應(yīng)該也包含了特別的獎(jiǎng)勵(lì)或者分紅，來(lái)對(duì)努力完成這一目標(biāo)的員工進(jìn)行激勵(lì)。如果員工最終完成了這一高強(qiáng)度的KPI，但到手的獎(jiǎng)金、分紅等激勵(lì)沒(méi)有相應(yīng)的增加，那么也可以反映出員工所在的公司的KPI設(shè)置是不合理的。

遇到不合理的KPI你該怎么做

及時(shí)溝通

KPI的制訂是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，如果公司人在看到KPI指標(biāo)后判斷自己無(wú)法完成，狄巧建議及時(shí)與經(jīng)理進(jìn)行溝通。

這里的溝通并不是指商量減少指標(biāo)，而是尋找無(wú)法達(dá)成的原因并與經(jīng)理一起尋找合適的資源來(lái)幫助你完成KPI，比如提供相應(yīng)的培訓(xùn)，或是找有經(jīng)驗(yàn)的員工帶教，或是讓整個(gè)部門(mén)一起來(lái)幫助你完成KPI?！按蟛糠謫T工都是有上進(jìn)心的，是想把事情做好的。有時(shí)候猶豫是因?yàn)閾?dān)心、不敢或是資源不夠。如果事情很難，但老板能充分地放權(quán)，員工也有動(dòng)力?！钡仪烧f(shuō)。

另外，她還提到，業(yè)績(jī)的壓力往往來(lái)自于高層，任何一個(gè)經(jīng)理布置KPI的初衷絕對(duì)不是希望員工失敗。如果既定的KPI真的實(shí)現(xiàn)不了，最終經(jīng)理也會(huì)想辦法把業(yè)績(jī)扛過(guò)來(lái)。當(dāng)然，如果真的遇到了刻意刁難的情況，最好的辦法就只有盡早離開(kāi)。

主動(dòng)提升能力

如果確實(shí)遇到了具有挑戰(zhàn)的KPI，那么首先你需要擺正心態(tài)，意識(shí)到挑戰(zhàn)能夠幫助你成長(zhǎng)。“每個(gè)人的工作不會(huì)永遠(yuǎn)是做簡(jiǎn)單的事情，如果只做簡(jiǎn)單的事，就不會(huì)有成長(zhǎng)?！钡仪烧f(shuō)。在KPI不合理的判斷前，狄巧建議你先看看周?chē)耐率欠褚餐瑯佑X(jué)得這個(gè)KPI不合理，作為自己的判斷參考。

除了接受培訓(xùn)，王少暉說(shuō)，在日常工作中，應(yīng)該觀察那些表現(xiàn)比較好的老員工日常工作中所展現(xiàn)出來(lái)的能力，或是與他們進(jìn)行交談，看他們具備怎樣的能力將你無(wú)法完成的工作做得更好，從而有針對(duì)性地學(xué)習(xí)彌補(bǔ)自身的不足。尤其是對(duì)于新進(jìn)入職場(chǎng)無(wú)法給企業(yè)帶來(lái)太多貢獻(xiàn)的員工，王少暉說(shuō)最重要的就是踏實(shí)地工作、學(xué)習(xí)提升，而后再去判斷組織的KPI設(shè)置是否合理。

當(dāng)然我們不排除確實(shí)存在客觀的不合理情況，那么可以跟組織討論協(xié)商，但即使如此，王少暉的觀點(diǎn)是在“不合理”的長(zhǎng)期鍛煉下，員工自身的競(jìng)爭(zhēng)力一定會(huì)得到很大提高，在整體人才市場(chǎng)上都會(huì)是一個(gè)有價(jià)值的人才。迎接挑戰(zhàn)總是會(huì)令人成長(zhǎng)的。

好的KPI制度是這樣的

理論上，KPI有四個(gè)環(huán)節(jié)：KPI目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控、KPI考核和KPI考核結(jié)果應(yīng)用。每一部分實(shí)施的好壞，基本上取決于公司與員工的溝通程度。

目標(biāo)設(shè)定

“績(jī)效管理有一個(gè)核心的理念—Agreed KPI，就是要求管理者主動(dòng)地告訴員工企業(yè)制訂KPI的出發(fā)點(diǎn)和決策過(guò)程。”王少暉說(shuō)，很多公司里，主管只負(fù)責(zé)決定KPI，但不管員工是否覺(jué)得指標(biāo)合理，完成起來(lái)是否有困難，這導(dǎo)致員工對(duì)于KPI的認(rèn)可度非常低，從而直接影響執(zhí)行的質(zhì)量。相反地，假如主管能夠讓員工了解KPI的制訂過(guò)程、分析公司目前的內(nèi)外部形勢(shì)、可以獲得怎樣的資源支持等，員工對(duì)于KPI的認(rèn)同感就會(huì)增加，完成起來(lái)也更有動(dòng)力。

過(guò)程監(jiān)控

王少暉認(rèn)為很多大公司都沒(méi)很好地關(guān)注這一環(huán)節(jié)，甚至存在虛假的過(guò)程化管理的癥結(jié)就在于，主管下達(dá)了考核指標(biāo)以后，沒(méi)有持續(xù)跟進(jìn)了解員工完成過(guò)程的細(xì)節(jié)。要讓員工以較高的質(zhì)量完成KPI，部門(mén)主管應(yīng)該多了解員工如何完成工作、遇到的困難，為他們提供幫助，并對(duì)他們?cè)诠ぷ髦械谋憩F(xiàn)給予及時(shí)的反饋。

績(jī)效考核

在考核環(huán)節(jié)，員工的自我評(píng)價(jià)應(yīng)該是比較重要的一環(huán)。公司應(yīng)該通過(guò)了解員工的自我評(píng)價(jià)，找到與公司對(duì)員工評(píng)價(jià)的異同點(diǎn)，并在這個(gè)過(guò)程中得到員工的反饋，從而提出更合理的考核指標(biāo)。公司人也應(yīng)該對(duì)“一刀切”的績(jī)效考核勇敢提出意見(jiàn)。

做好激勵(lì)

除了明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)，主管也要善用非物質(zhì)激勵(lì)。“讓績(jī)優(yōu)員工分享經(jīng)驗(yàn)，為他們提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，拓展職責(zé)領(lǐng)域或是晉升，都是很好的激勵(lì)方式?！蓖跎贂熣f(shuō)。endprint