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        這個(gè)分拆中的商業(yè)世界

        2014-03-20 09:47:25劉瓊
        2014年40期
        關(guān)鍵詞:摩托羅拉惠普企業(yè)

        劉瓊

        [“如同不少企業(yè)并購希望實(shí)現(xiàn)資源整合而未能成功一樣,分拆后如果沒有合適的策略也可能導(dǎo)致失敗?!盷

        惠普公司日前宣布將分拆為一家主營(yíng)PC和打印機(jī)業(yè)務(wù)的“惠普公司”和一家主營(yíng)企業(yè)硬件和服務(wù)業(yè)務(wù)的“惠普企業(yè)”。在此之前,eBay也宣布了分拆支付業(yè)務(wù)PayPal的決定,后者是eBay2002年收購的創(chuàng)新公司。

        盡管全球并購熱潮持續(xù)不減(據(jù)彭博的資料,今年第三季度全球并購金額比去年同期跳增29%至8870億美元),但類似惠普、eBay這樣的公司,正在采取相反的方式進(jìn)行重組。

        這是一個(gè)分拆中的商業(yè)世界,近年來,從全球來看,康菲石油、輝瑞、飛利浦、英格索蘭等都曾做出分拆的舉措,在中國(guó),搜狐、盛大等亦有此舉。Dealogic的數(shù)據(jù)顯示,2011年以來,剝離和資產(chǎn)出售占全球交易的一半左右,在美國(guó),此類活動(dòng)較2010年上半年增長(zhǎng)逾40%。

        經(jīng)過長(zhǎng)期努力對(duì)自己“做大”的企業(yè)為何做出分拆舉措,企業(yè)的規(guī)模邊界在哪里?

        “合久必分”

        “無論是通過自主發(fā)展還是通過并購做到一定的規(guī)模與范圍,公司的商業(yè)邏輯一定是這些業(yè)務(wù)在一起能形成更多的協(xié)同效應(yīng),而如今做出分拆決策,往往是因?yàn)殡S著市場(chǎng)的變化、行業(yè)發(fā)展速度與特性的變化等,協(xié)同效應(yīng)降低,并且產(chǎn)生了更多的溝通、協(xié)調(diào)、管理方面的成本。”德勤咨詢合伙人張?zhí)毂鴮?duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示。

        “大公司業(yè)務(wù)的頻繁分拆,與2008、2009年的金融危機(jī)后一些大公司受影響,希望盤活自己的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)相關(guān)?!北贝罂v橫管理咨詢公司高級(jí)合伙人張軍分析,就惠普而言,因?yàn)閭鹘y(tǒng)的PC業(yè)務(wù)正在萎縮,分拆能夠讓其卸載增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù),從而實(shí)現(xiàn)快速的增長(zhǎng)。

        當(dāng)然分拆趨勢(shì)也受到行業(yè)特性的影響,張?zhí)毂⒁獾剑热珉娮赢a(chǎn)品行業(yè),受到互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響,傳統(tǒng)硬件業(yè)務(wù)的公司如摩托羅拉、諾基亞等,對(duì)于一些日薄西山的業(yè)務(wù),就考慮“做減法”。

        2010年摩托羅拉計(jì)劃分拆為摩托羅拉移動(dòng)和摩托羅拉解決方案兩家獨(dú)立公司時(shí)就宣稱,分拆的原因除了這兩家公司擁有不同的用戶和投資者,還在于網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)移動(dòng)業(yè)務(wù)將卸下歷史包袱,無需再為困境中的手機(jī)業(yè)務(wù)提供資助,此后摩托羅拉移動(dòng)被出售給了谷歌公司。

        公司做出分拆決策的另一個(gè)因素是,在多元化發(fā)展過程中,隨著市場(chǎng)大環(huán)境的變化,不同業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)性減弱,客戶需求更加個(gè)性化,也要求公司原有的業(yè)務(wù)支持更加專業(yè)化,睿信致成管理咨詢公司合伙人王丹青認(rèn)為,每塊業(yè)務(wù)分開后可能更能提升管理效率,也能獲得資本市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和有更好的發(fā)展。

        2011年,淘寶公司根據(jù)客戶需求和客戶屬性分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司,經(jīng)營(yíng)C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)、提供B2C電子商務(wù)服務(wù)的淘寶商城和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng),就是為了使調(diào)整后的三家公司更加專注和聚焦于自身業(yè)務(wù),在業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮所長(zhǎng),獲得合適的授權(quán)和資源,針對(duì)不斷變化的市場(chǎng)情況快速?zèng)Q策。

        “某個(gè)業(yè)務(wù)方向的發(fā)展速度帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是公司分拆決策的部分原因?!睆堒娬f,近些年出現(xiàn)了很多創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的新機(jī)會(huì)(包括新科技、新商業(yè)模式、新政策等帶來的機(jī)會(huì)),這些新業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出與增長(zhǎng)速度等與成熟業(yè)務(wù)完全不同,“揉”到一起可能在財(cái)務(wù)上無法平衡,考慮到一些參與其中的股權(quán)投資者希望投入產(chǎn)出更加清晰,所以公司將這部分業(yè)務(wù)剝離,而一旦這些快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)失敗,也避免更多的品牌減值風(fēng)險(xiǎn)。

        判斷一個(gè)公司是否有分拆基礎(chǔ)至少要從三個(gè)維度判斷,分別是創(chuàng)新力、運(yùn)營(yíng)效率以及顧客親近度。VivaldiPartnersGroupCEO埃里希認(rèn)為,從這個(gè)角度看,雖然惠普打印中的3D打印技術(shù)依舊讓市場(chǎng)期待高增長(zhǎng),但是個(gè)人電腦和打印機(jī)業(yè)務(wù)整體卻主要依賴于運(yùn)營(yíng)效率來推動(dòng)而非創(chuàng)新。相比之下,服務(wù)器、企業(yè)軟件以及云計(jì)算等企業(yè)服務(wù)部分的業(yè)務(wù),則留給市場(chǎng)更多想象的空間。

        優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)

        對(duì)于華爾街的企業(yè)來說,拆分的動(dòng)力通常是一個(gè)業(yè)務(wù)組合遭到重大而持續(xù)的低估。張?zhí)毂硎?,華爾街對(duì)幾種不同業(yè)務(wù)摻雜在一起的公司估值相對(duì)較低,而分開不同的業(yè)務(wù)后可以根據(jù)不同行業(yè)的PE對(duì)比,獲得比業(yè)務(wù)混在一起時(shí)更高的估值,而后者影響著企業(yè)的融資成本等。

        “基于華爾街期望的業(yè)務(wù)分拆,不用改變經(jīng)營(yíng)結(jié)果,就能在資本市場(chǎng)產(chǎn)生直接的效果,財(cái)務(wù)投資者當(dāng)然歡迎;而從公司管理運(yùn)營(yíng)層面來看,分拆后管理的關(guān)注點(diǎn)更加集中,能更好地突出不同的業(yè)務(wù)及其屬性,針對(duì)不同的市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)做出戰(zhàn)略規(guī)劃,也就能更好地提升管理效率?!睆?zhí)毂劶胺植鸬膬?yōu)勢(shì)時(shí)說。

        此外,分拆能讓某些業(yè)務(wù)可以有獨(dú)立發(fā)展的空間,張軍說,比如分拆出來的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)板塊在文化、人員激勵(lì)、資金投入等方式上會(huì)受到較少制約。而通過一分為二,美國(guó)西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授莫漢·索內(nèi)(MohanSawhney)認(rèn)為,綜合性的企業(yè)還能夠清理復(fù)雜的架構(gòu)。

        不過,企業(yè)拆分決策過程中也確實(shí)會(huì)帶來成本的增加,包括在IT、人力資源等方面需要重新構(gòu)建各自分開的功能系統(tǒng)。與此同時(shí),拆分過程中會(huì)減少對(duì)客戶的關(guān)注度,可能會(huì)引起客戶的流失。戴爾和惠普均借助對(duì)手的重整計(jì)劃,來吸引潛在的客戶群體。

        “如同不少企業(yè)并購希望實(shí)現(xiàn)資源整合而未能成功一樣,分拆后如果沒有合適的策略也可能導(dǎo)致失敗?!睆堒娬J(rèn)為,比如集團(tuán)母公司對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的子公司的管理可能有輕(財(cái)務(wù)與報(bào)表)有重(戰(zhàn)略、商業(yè)模式、具體操作層面等),雖然分拆之時(shí),集團(tuán)母公司可能與子公司有口頭或者書面的約定,但有時(shí)雙方的約束條件太過簡(jiǎn)單。

        除了反壟斷等法律方面的原因或是政治方面的原因被要求拆分,大多數(shù)公司的拆分與公司不同時(shí)期的戰(zhàn)略選擇相關(guān)。王丹青認(rèn)為:“公司做出分拆決定的時(shí)候,需要考慮好自己的戰(zhàn)略規(guī)劃與布局,是考慮未來拆分上市,尋找更多的機(jī)會(huì);還是壯士斷腕,拆分以剝離不良資產(chǎn),抑或是其他的規(guī)劃?!?/p>

        不過“合久必分,分久必合”,也不是沒有例外,張?zhí)毂妥⒁獾紾E這樣為數(shù)不多的大公司既有較大跨度的多元化業(yè)務(wù),同時(shí)管理效率也相對(duì)較高。

        在過去的20~30年中,GE的業(yè)務(wù)組合在不斷地進(jìn)行調(diào)整,而該公司也能堅(jiān)定而高效地應(yīng)對(duì)行業(yè)變化與發(fā)展。

        從這個(gè)角度而言,張?zhí)毂J(rèn)為,公司從廣度與深度考慮的規(guī)模邊界取決于三個(gè)因素:市場(chǎng)背景、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)效果和公司的管理能力。以市場(chǎng)背景為例,亞洲社會(huì)也有不少家族企業(yè)成功涉足到相當(dāng)多元化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,重要因素是,亞洲企業(yè)的成功要素之一是集中在集團(tuán)層面的政商關(guān)系與資源,而在具體的業(yè)務(wù)板塊上,這些下屬企業(yè)又有專業(yè)化的管理能力。

        (來源:第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào))

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