劉瓊

[“如同不少企業(yè)并購希望實(shí)現(xiàn)資源整合而未能成功一樣，分拆后如果沒有合適的策略也可能導(dǎo)致失敗?！盷

惠普公司日前宣布將分拆為一家主營(yíng)PC和打印機(jī)業(yè)務(wù)的“惠普公司”和一家主營(yíng)企業(yè)硬件和服務(wù)業(yè)務(wù)的“惠普企業(yè)”。在此之前，eBay也宣布了分拆支付業(yè)務(wù)PayPal的決定，后者是eBay2002年收購的創(chuàng)新公司。

盡管全球并購熱潮持續(xù)不減（據(jù)彭博的資料，今年第三季度全球并購金額比去年同期跳增29%至8870億美元），但類似惠普、eBay這樣的公司，正在采取相反的方式進(jìn)行重組。

這是一個(gè)分拆中的商業(yè)世界，近年來，從全球來看，康菲石油、輝瑞、飛利浦、英格索蘭等都曾做出分拆的舉措，在中國(guó)，搜狐、盛大等亦有此舉。Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，2011年以來，剝離和資產(chǎn)出售占全球交易的一半左右，在美國(guó)，此類活動(dòng)較2010年上半年增長(zhǎng)逾40%。

經(jīng)過長(zhǎng)期努力對(duì)自己“做大”的企業(yè)為何做出分拆舉措，企業(yè)的規(guī)模邊界在哪里？

“合久必分”

“無論是通過自主發(fā)展還是通過并購做到一定的規(guī)模與范圍，公司的商業(yè)邏輯一定是這些業(yè)務(wù)在一起能形成更多的協(xié)同效應(yīng)，而如今做出分拆決策，往往是因?yàn)殡S著市場(chǎng)的變化、行業(yè)發(fā)展速度與特性的變化等，協(xié)同效應(yīng)降低，并且產(chǎn)生了更多的溝通、協(xié)調(diào)、管理方面的成本。”德勤咨詢合伙人張?zhí)毂鴮?duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示。

“大公司業(yè)務(wù)的頻繁分拆，與2008、2009年的金融危機(jī)后一些大公司受影響，希望盤活自己的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)相關(guān)?！北贝罂v橫管理咨詢公司高級(jí)合伙人張軍分析，就惠普而言，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的PC業(yè)務(wù)正在萎縮，分拆能夠讓其卸載增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)快速的增長(zhǎng)。

當(dāng)然分拆趨勢(shì)也受到行業(yè)特性的影響，張?zhí)毂⒁獾剑热珉娮赢a(chǎn)品行業(yè)，受到互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響，傳統(tǒng)硬件業(yè)務(wù)的公司如摩托羅拉、諾基亞等，對(duì)于一些日薄西山的業(yè)務(wù)，就考慮“做減法”。

2010年摩托羅拉計(jì)劃分拆為摩托羅拉移動(dòng)和摩托羅拉解決方案兩家獨(dú)立公司時(shí)就宣稱，分拆的原因除了這兩家公司擁有不同的用戶和投資者，還在于網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)移動(dòng)業(yè)務(wù)將卸下歷史包袱，無需再為困境中的手機(jī)業(yè)務(wù)提供資助，此后摩托羅拉移動(dòng)被出售給了谷歌公司。

公司做出分拆決策的另一個(gè)因素是，在多元化發(fā)展過程中，隨著市場(chǎng)大環(huán)境的變化，不同業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)性減弱，客戶需求更加個(gè)性化，也要求公司原有的業(yè)務(wù)支持更加專業(yè)化，睿信致成管理咨詢公司合伙人王丹青認(rèn)為，每塊業(yè)務(wù)分開后可能更能提升管理效率，也能獲得資本市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和有更好的發(fā)展。

2011年，淘寶公司根據(jù)客戶需求和客戶屬性分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司，經(jīng)營(yíng)C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)、提供B2C電子商務(wù)服務(wù)的淘寶商城和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng)，就是為了使調(diào)整后的三家公司更加專注和聚焦于自身業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮所長(zhǎng)，獲得合適的授權(quán)和資源，針對(duì)不斷變化的市場(chǎng)情況快速?zèng)Q策。

“某個(gè)業(yè)務(wù)方向的發(fā)展速度帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是公司分拆決策的部分原因?！睆堒娬f，近些年出現(xiàn)了很多創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的新機(jī)會(huì)（包括新科技、新商業(yè)模式、新政策等帶來的機(jī)會(huì)），這些新業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出與增長(zhǎng)速度等與成熟業(yè)務(wù)完全不同，“揉”到一起可能在財(cái)務(wù)上無法平衡，考慮到一些參與其中的股權(quán)投資者希望投入產(chǎn)出更加清晰，所以公司將這部分業(yè)務(wù)剝離，而一旦這些快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)失敗，也避免更多的品牌減值風(fēng)險(xiǎn)。

判斷一個(gè)公司是否有分拆基礎(chǔ)至少要從三個(gè)維度判斷，分別是創(chuàng)新力、運(yùn)營(yíng)效率以及顧客親近度。VivaldiPartnersGroupCEO埃里希認(rèn)為，從這個(gè)角度看，雖然惠普打印中的3D打印技術(shù)依舊讓市場(chǎng)期待高增長(zhǎng)，但是個(gè)人電腦和打印機(jī)業(yè)務(wù)整體卻主要依賴于運(yùn)營(yíng)效率來推動(dòng)而非創(chuàng)新。相比之下，服務(wù)器、企業(yè)軟件以及云計(jì)算等企業(yè)服務(wù)部分的業(yè)務(wù)，則留給市場(chǎng)更多想象的空間。

優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于華爾街的企業(yè)來說，拆分的動(dòng)力通常是一個(gè)業(yè)務(wù)組合遭到重大而持續(xù)的低估。張?zhí)毂硎?，華爾街對(duì)幾種不同業(yè)務(wù)摻雜在一起的公司估值相對(duì)較低，而分開不同的業(yè)務(wù)后可以根據(jù)不同行業(yè)的PE對(duì)比，獲得比業(yè)務(wù)混在一起時(shí)更高的估值，而后者影響著企業(yè)的融資成本等。

“基于華爾街期望的業(yè)務(wù)分拆，不用改變經(jīng)營(yíng)結(jié)果，就能在資本市場(chǎng)產(chǎn)生直接的效果，財(cái)務(wù)投資者當(dāng)然歡迎；而從公司管理運(yùn)營(yíng)層面來看，分拆后管理的關(guān)注點(diǎn)更加集中，能更好地突出不同的業(yè)務(wù)及其屬性，針對(duì)不同的市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)做出戰(zhàn)略規(guī)劃，也就能更好地提升管理效率?！睆?zhí)毂劶胺植鸬膬?yōu)勢(shì)時(shí)說。

此外，分拆能讓某些業(yè)務(wù)可以有獨(dú)立發(fā)展的空間，張軍說，比如分拆出來的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)板塊在文化、人員激勵(lì)、資金投入等方式上會(huì)受到較少制約。而通過一分為二，美國(guó)西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授莫漢·索內(nèi)（MohanSawhney）認(rèn)為，綜合性的企業(yè)還能夠清理復(fù)雜的架構(gòu)。

不過，企業(yè)拆分決策過程中也確實(shí)會(huì)帶來成本的增加，包括在IT、人力資源等方面需要重新構(gòu)建各自分開的功能系統(tǒng)。與此同時(shí)，拆分過程中會(huì)減少對(duì)客戶的關(guān)注度，可能會(huì)引起客戶的流失。戴爾和惠普均借助對(duì)手的重整計(jì)劃，來吸引潛在的客戶群體。

“如同不少企業(yè)并購希望實(shí)現(xiàn)資源整合而未能成功一樣，分拆后如果沒有合適的策略也可能導(dǎo)致失敗?！睆堒娬J(rèn)為，比如集團(tuán)母公司對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的子公司的管理可能有輕（財(cái)務(wù)與報(bào)表）有重（戰(zhàn)略、商業(yè)模式、具體操作層面等），雖然分拆之時(shí)，集團(tuán)母公司可能與子公司有口頭或者書面的約定，但有時(shí)雙方的約束條件太過簡(jiǎn)單。

除了反壟斷等法律方面的原因或是政治方面的原因被要求拆分，大多數(shù)公司的拆分與公司不同時(shí)期的戰(zhàn)略選擇相關(guān)。王丹青認(rèn)為：“公司做出分拆決定的時(shí)候，需要考慮好自己的戰(zhàn)略規(guī)劃與布局，是考慮未來拆分上市，尋找更多的機(jī)會(huì)；還是壯士斷腕，拆分以剝離不良資產(chǎn)，抑或是其他的規(guī)劃?！?/p>

不過“合久必分，分久必合”，也不是沒有例外，張?zhí)毂妥⒁獾紾E這樣為數(shù)不多的大公司既有較大跨度的多元化業(yè)務(wù)，同時(shí)管理效率也相對(duì)較高。

在過去的20～30年中，GE的業(yè)務(wù)組合在不斷地進(jìn)行調(diào)整，而該公司也能堅(jiān)定而高效地應(yīng)對(duì)行業(yè)變化與發(fā)展。

從這個(gè)角度而言，張?zhí)毂J(rèn)為，公司從廣度與深度考慮的規(guī)模邊界取決于三個(gè)因素：市場(chǎng)背景、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)效果和公司的管理能力。以市場(chǎng)背景為例，亞洲社會(huì)也有不少家族企業(yè)成功涉足到相當(dāng)多元化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，重要因素是，亞洲企業(yè)的成功要素之一是集中在集團(tuán)層面的政商關(guān)系與資源，而在具體的業(yè)務(wù)板塊上，這些下屬企業(yè)又有專業(yè)化的管理能力。

（來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)）