許 彬 張雅莉 蘇丹娜 王文東

（1.河北建筑工程學(xué)院，河北張家口075000；2.鄭州鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院；3.中鐵十三局集團(tuán)有限公司）

工程項目經(jīng)營管理是指在施工項目內(nèi)，施工企業(yè)為達(dá)到管理目標(biāo)和經(jīng)營效益，對施工企業(yè)內(nèi)所有的資源進(jìn)行有效的配置，在企業(yè)運營和項目施工中所進(jìn)行的系列經(jīng)營管理的活動；也可以描述為為了雙贏目標(biāo)得以實現(xiàn)，項目經(jīng)營管理部基于系統(tǒng)的管理理論及方法，全過程且全方位地對項目進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等的管理活動.工程項目經(jīng)營管理包括業(yè)主方的經(jīng)營管理、施工方的經(jīng)營管理、物資供應(yīng)商的經(jīng)營管理、設(shè)計方的經(jīng)營管理及監(jiān)理方的經(jīng)營管理，本文主要是處在施工企業(yè)的角度，提出施工企業(yè)對項目進(jìn)行的經(jīng)營管理模式，其屬于施工方的項目經(jīng)營管理.

1 建筑施工項目經(jīng)營管理模式

圖1 傳統(tǒng)施工型經(jīng)營管理模式示意圖

1.1 傳統(tǒng)施工型

傳統(tǒng)施工型經(jīng)營管理模式是我國計劃經(jīng)濟(jì)體制下和未實施項目法之前建筑工程主要的經(jīng)營管理模式，是在我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的過渡時期及項目法推廣的初期必然存在的一種管理模式，其最大的特點就是負(fù)責(zé)施工的作業(yè)隊是企業(yè)自身的在職員工.這種管理模式屬于四級管理模式，即包含總公司、子公司、項目部和工程作業(yè)隊，其組織結(jié)構(gòu)為直線職能式組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示.

其優(yōu)點是：與計劃經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)，便于計劃和統(tǒng)一；人員數(shù)量相對較為穩(wěn)定，人員組織起來較迅速；對員工的綜合素質(zhì)要求不高，對管理者的管理水平要求也不高；以施工生產(chǎn)為主要目標(biāo)，工作單一，管理簡單.但是隨著社會的不斷發(fā)展和進(jìn)步，該模式日益體現(xiàn)出大量的局限性和缺點，主要體現(xiàn)在：人員思想觀念守舊僵硬，對環(huán)境變化的適應(yīng)很差；員工工作積極性低，工作效率低下；企業(yè)員工數(shù)量龐大，企業(yè)負(fù)擔(dān)過重，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)；企業(yè)接受新思想新技術(shù)新工藝新管理水平都很慢，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢.

1.2 經(jīng)營管理型模式

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化、市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善及項目法施工管理的不斷成熟，絕大部分施工企業(yè)從傳統(tǒng)施工型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理型企業(yè)，將企業(yè)內(nèi)部的施工作業(yè)隊伍不斷減少，甚至不再設(shè)置施工作業(yè)隊，有的也只是保留盡量少的施工作業(yè)人員，企業(yè)人員主要由技術(shù)人員和管理人員組成，具有較高的工作效率，同時也可以充分利用社會資源.這種管理模式則由原來的四級管理層降低為三級管理層，即總公司、子公司及項目部，作業(yè)人員主要從社會上整合進(jìn)來，管理和施工作業(yè)效率得到了提高，如圖2所示.在該管理層級的基礎(chǔ)上，對應(yīng)的經(jīng)營管理模式有三種，分別是經(jīng)營管理型、技術(shù)管理型和混合管理型.

圖2 項目三級管理示意圖

經(jīng)營管理型（見圖3）是指完全利用社會資源，通過分包的方式，吸收并整合社會上信譽良好、有相應(yīng)施工能力和施工資質(zhì)的專業(yè)施工隊伍，進(jìn)而由他們負(fù)責(zé)工程的具體實施.這樣主承包商對工程投入很小，只需組建項目管理機構(gòu)，配備少量管理人員，便可對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、費用進(jìn)行有效地控制.材料上，可以由主承包商采購也可以由分包商采購.技術(shù)上，總體和主要的方案由主承包商審定，其他的則由分包商負(fù)責(zé).

1.3 技術(shù)管理型模式

技術(shù)管理型（見圖4）是指充分利用社會資源，主要是吸收并整合社會上相應(yīng)勞務(wù)分包隊伍，將工程勞務(wù)部分進(jìn)行分包.這樣的模式要求主承包商要有一定量的投入，需要組建較為健全的項目管理機構(gòu)并配備足量的管理人員，進(jìn)而從技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、費用等方面對工程進(jìn)行有效地控制.材料上，主要是由主承包商負(fù)責(zé)采購.技術(shù)上，由主承包商負(fù)責(zé)施工方案和技術(shù)措施的制定，分包商負(fù)責(zé)具體實施.原鐵道部推行的“架子隊”項目管理模式其實質(zhì)就是一種技術(shù)管理型模式.

圖3 經(jīng)營管理型模式的示意圖

圖4 技術(shù)管理型模式示意圖

1.4 混合管理型模式

混合型經(jīng)營管理模式（見圖5）是指由主承包商配備項目主要的管理及技術(shù)人員，同時根據(jù)工程的具體特點，項目重點部分由主承包商整合企業(yè)自己資源進(jìn)行施工，非重點部分則通過整合社會資源參與施工.這樣工程施工中既利用了主承包商自有的資源又利用了一定數(shù)量社會上的資源，工程的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度及費用等方面主要由主承包商控制.

在實際工程項目中，上述三種模式往往同時存在.有的是一個主要模式下其他幾個模式共存，有的則是根據(jù)工程不同施工階段而采用不同的模式.比較而言，經(jīng)營管理型和技術(shù)管理型具有工程投入較小、有利于企業(yè)較低資源投入的壓力、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、補充施工經(jīng)驗的優(yōu)點，同時也具有管理人員素質(zhì)要求較高、分包隊伍素質(zhì)要求較高、管理困難易分層等缺點.混合型在管理力度及效果上要比管理型和技術(shù)型好很多，但是要求有較大量的工程投入.

圖5 混合型經(jīng)營管理模式示意圖

1.5 “三次”經(jīng)營管理模式

隨著人們對成本控制和盈利水平的不斷關(guān)注，部分企業(yè)提出“三次”經(jīng)營管理模式.所謂“三次”經(jīng)營（見圖6）即表示在項目建設(shè)過程中，施工企業(yè)三個階段的經(jīng)營管理，依次是標(biāo)前經(jīng)營、項目過程控制和變更索賠.具體而言，標(biāo)前經(jīng)營階段的經(jīng)營管理主要是前期跟蹤、項目投標(biāo)等工作；項目過程控制階段則主要是項目實施性經(jīng)營策劃、“量”和“價”的控制、完善制度和增強執(zhí)行力等工作；變更索賠階段則主要是組建優(yōu)秀的變更索賠團(tuán)隊、索賠談判等工作.

傳統(tǒng)施工型經(jīng)營管理注重的施工生產(chǎn)，經(jīng)營管理型、技術(shù)管理型和混合管理型則注重的是有效的管理方式方法，而“三次”經(jīng)營管理模式注重的是成本控制和盈利水平.針對其他管理模式在項目建設(shè)各個階段經(jīng)營脫節(jié)的問題，“三次”經(jīng)營管理模式強調(diào)從施工方角度將項目建設(shè)整個周期內(nèi)的經(jīng)營管理作為一個整體進(jìn)行管理，其能有效地提高項目管理者的經(jīng)營能力同時也能較好的提高項目盈利水平.

圖6 “三次”經(jīng)營管理模式示意圖

2 五類經(jīng)營管理模式比較分析

五類建筑施工項目經(jīng)營管理模式有著各自的優(yōu)缺點，實際管理當(dāng)中須根據(jù)具體的施工項目和企業(yè)自身的特點，采取一種合適的或多種組合式的經(jīng)營管理模式.其側(cè)重點分析如圖7所示.

2.1 發(fā)展趨勢上的比較分析

傳統(tǒng)施工型經(jīng)營管理模式源自于計劃經(jīng)濟(jì)體制，目前在我國很少有企業(yè)采用這種管理模式，由于其具有機構(gòu)設(shè)置重疊、效率低下及本位主義嚴(yán)重等眾多缺點，隨著社會的不斷發(fā)展，該模式最終將被其他模式所取代.

經(jīng)營、技術(shù)和混合型經(jīng)營管理模式屬于三級項目管理模式，是我國目前廣泛使用的工程項目經(jīng)營管理模式，其在提高管理效率、減少投入及風(fēng)險分擔(dān)等方面發(fā)揮了重要的作用，但在本位主義、人員配備及機構(gòu)設(shè)置等方面也暴露出一定的問題.經(jīng)營管理型在技術(shù)要求較低、工程復(fù)雜程度較低的建設(shè)工程當(dāng)中具有較為明顯的優(yōu)勢；技術(shù)管理型則在技術(shù)要求較高、較為復(fù)雜的工程項目中具有較好的應(yīng)用效果；混合型管理模式則對于大型綜合項目具有較好的應(yīng)用效果.所以，較長時期內(nèi)三級項目管理模式仍然會是主流管理模式，同時在具體應(yīng)用中上述三種管理模式也須進(jìn)行細(xì)部的優(yōu)化和改進(jìn).

目前建筑業(yè)產(chǎn)值不斷增加但施工企業(yè)盈利率卻不斷降低，“三次”經(jīng)營管理模式能有效的提高項目的盈利水平，是部分企業(yè)經(jīng)過實踐檢驗、確實行之有效后提出來的，其可以作為其他管理模式的補充，也可以作為一種主導(dǎo)的管理模式進(jìn)行應(yīng)用，因而具有較好的應(yīng)用及發(fā)展前景.

2.2 應(yīng)用難易程度上的比較分析

傳統(tǒng)施工型經(jīng)營管理模式應(yīng)用時間較長，實踐經(jīng)驗較豐富，同時企業(yè)有自己的施工隊伍，絕大部分管理與協(xié)調(diào)都是在企業(yè)內(nèi)部，因而應(yīng)用難度較低.

近20年來三級管理模式中經(jīng)營型、技術(shù)型和混合型經(jīng)營管理模式在我國得到了廣泛的應(yīng)用，已積累了大量的實踐經(jīng)驗，其在工程建設(shè)經(jīng)營管理中效果顯著，是目前施工項目的主流經(jīng)營管理模式.但是，由于三級管理模式是基于合同管理對分包隊伍進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，在設(shè)計分包內(nèi)容和選擇分包隊伍上需要一定程度的技術(shù)分析，進(jìn)而要求管理人員具有較高的綜合素質(zhì)，所以相比傳統(tǒng)施工型經(jīng)營管理模式其應(yīng)用難度略大些.

對于“三次”經(jīng)營管理模式應(yīng)用的難點在于管理人員經(jīng)營水平、索賠意識、公司和項目部各層級間的協(xié)調(diào)與配合等.如果在施工企業(yè)中以上因素狀況良好，則應(yīng)用起來較容易.但是，狀況不好如公司和項目部脫離嚴(yán)重，則需協(xié)調(diào)好其間的關(guān)系，同時要有效地整合公司和項目部的資源，還要具備較高的管理水平和經(jīng)營意識，另一方面，該模式提出的時間較短，具體的實踐經(jīng)驗也有限，所以實際應(yīng)用當(dāng)中很可能會遇到一定的阻力.

2.3 應(yīng)用范圍上的比較分析

傳統(tǒng)施工型項目管理模式適用于自身擁有施工作業(yè)隊伍的企業(yè)，在我國計劃經(jīng)濟(jì)體制下具有較廣的使用范圍，但是目前只有少數(shù)的施工企業(yè)在少數(shù)的工程中采用.

對于目前主流管理模式——經(jīng)營型、技術(shù)型和混合型經(jīng)營管理模式而言，施工難度系數(shù)較低、工序簡單的工程宜選用經(jīng)營型管理模式，而那些工序復(fù)雜、技術(shù)要求高、專業(yè)水平高的工程可采用技術(shù)型管理模式，混合型管理模式則多應(yīng)用于大型的、綜合的、復(fù)雜的重點工程項目中.

“三次”經(jīng)營管理模式其可以作為其他管理模式的補充，也可以一種主導(dǎo)的管理模式加以應(yīng)用，其主要是將項目各階段的經(jīng)營管理作為一個系統(tǒng)的整體加以考慮，具有較強的系統(tǒng)性和整體性，是少數(shù)成功項目的經(jīng)驗總結(jié).由于該模式的實用性和有效性，故可以推廣到更多的工程項目當(dāng)中.

圖7 項目經(jīng)營管理模式側(cè)重點分析圖

［1］吳學(xué)慶.水利水電施工企業(yè)項目經(jīng)營管理模式探討［J］.水利水電施工，2011（2）：84～87

［2］趙錦云，孫花玲，陳懷均.項目經(jīng)營管理型模式的分析與探討［J］.山西建筑，2009，35（23）：231～232

［3］周嫻，王靖，張文勤.長輸送管道工程項目經(jīng)營管理研究［J］.人民長江，2006，37（6）：87～88

［4］姚建芬.淺談建筑工程項目經(jīng)營管理的創(chuàng)新［J］.中國商界，2009（1）：283