● 賀廣明 欒貞增

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和云計算等信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，大數(shù)據(jù)（Big Data）時代成為21世紀(jì)的重大變革，為那些知識型企業(yè)分析數(shù)據(jù)、滿足顧客特殊需求提供可能。麥肯錫研究院（2011）最早提出大數(shù)據(jù)的概念，并從數(shù)據(jù)的滲透領(lǐng)域及其應(yīng)用兩方面來預(yù)測大數(shù)據(jù)時代的到來。IBM公司總結(jié)出大數(shù)據(jù)的四大特征是：數(shù)據(jù)量大；數(shù)據(jù)種類繁多；數(shù)據(jù)產(chǎn)生和流動速度很快；數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在大數(shù)據(jù)時代的背景下，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)難以有效滿足需求日益多樣化、消費差異化的客戶需求現(xiàn)狀，必須探討與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)即客戶導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)。

Levitt（1960）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《營銷近視癥》中首次提出“客戶導(dǎo)向”的概念：任何企業(yè)要想成功，任何行業(yè)要想常勝不衰，都必須要改變傳統(tǒng)的觀念，真正地以客戶需求為出發(fā)點，以滿足市場和客戶需求為歸宿。學(xué)術(shù)界已從多個角度對客戶導(dǎo)向展開研究，產(chǎn)生了很多的研究成果（Deshpande,1993; Slater and Narver,1990; Giannore,1999; Kotler,2000）。但是，多數(shù)文獻(xiàn)都是從客戶導(dǎo)向的定義、客戶導(dǎo)向測量、客戶導(dǎo)向組織文化、流程導(dǎo)向等方面對客戶導(dǎo)向進(jìn)行探討，很少從組織結(jié)構(gòu)的視角對客戶導(dǎo)向展開分析。本文試圖根據(jù)企業(yè)所處的大時代背景下探討客戶導(dǎo)向在企業(yè)組織的應(yīng)用，構(gòu)建客戶導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式。

一、 客戶導(dǎo)向型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型

我國經(jīng)濟(jì)社會的轉(zhuǎn)型和改革要求企業(yè)采取與之相適應(yīng)的商業(yè)和運營模式，這就需要進(jìn)行相關(guān)的變革。而企業(yè)行為的變化的根本在于組織結(jié)構(gòu)的變革，有一套與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。高質(zhì)量的客戶服務(wù)能夠幫助企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略從而增加企業(yè)的競爭力，能夠提高客戶忠誠度從而幫助企業(yè)獲取更多的利潤。20世紀(jì)70年代以來，西方國家掀起了對客戶導(dǎo)向（Customer- orientation）的研究。它強調(diào)企業(yè)的整個經(jīng)營活動都要以客戶滿意度為指針，從客戶的角度出發(fā)，最大限度地實現(xiàn)客戶需求滿足的最大化，建立客戶導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)（Customer- orientation Organization），以實現(xiàn)企業(yè)為客戶服務(wù)反應(yīng)速度的變化。

Day's(1994)進(jìn)一步拓展了客戶導(dǎo)向概念，認(rèn)為客戶導(dǎo)向已經(jīng)從營銷轉(zhuǎn)化為競爭性武器，提升了組織價值、組織結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)人員履行承擔(dān)責(zé)任的能力并建立起客戶——公司的雙向關(guān)系的基礎(chǔ)。達(dá)夫特（2004）和羅賓斯（2005）等人分別從專業(yè)化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、正規(guī)化程度、復(fù)雜性程度、集權(quán)和分權(quán)化等維度解釋了組織結(jié)構(gòu)特征。

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，顧客的需求是碎片化和個性化的，對于企業(yè)來說如何快速捕捉這些需求，需要通過建立顧客驅(qū)動機制快速感知需求，而組織的這種行為又取決于組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)決定了組織行為，要想滿足這種變化的客戶需求就要建立與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)——客戶導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)。

圖1 客戶導(dǎo)向型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模型

圖1 就是客戶導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模型，更多地表現(xiàn)出一種“倒立金字塔”型組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，客戶及其需求無疑是企業(yè)運營的核心和重點，企業(yè)的各個利益相關(guān)者關(guān)心和解決問題的焦點都集中在如何更好、更快的滿足客戶需求，在提供產(chǎn)品和服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)都能夠與客戶的需求“零距離”。而大數(shù)據(jù)時代的背景，為企業(yè)可以通過各種信息技術(shù)、數(shù)據(jù)處理方法等與外部顧客的連接起來提供了可能，使得組織內(nèi)外部信息溝通變的更加容易、更加便捷。企業(yè)一線員工知道，他們工作的績效以及晉升取決于他們與客戶的關(guān)系，從而對顧客的需求表現(xiàn)具有高度的敏感性。顧客導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)同時也建立在跨職能部門的團(tuán)隊中，表現(xiàn)出“阿米巴經(jīng)營體”的特征：每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營。在這種小型經(jīng)營體中的知識型員工具有較高的個人素質(zhì)、相應(yīng)的專業(yè)特長和實現(xiàn)自我價值的強烈愿望；具有較高的創(chuàng)造性和自主性，能夠進(jìn)行有效自我管理；具有強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視，工作過程難以實行監(jiān)督控制、工作成果不易加以直接測量和評價；工作選擇的高流動性。團(tuán)隊中的每一位成員都極其自己的突出貢獻(xiàn)作用，能夠主動發(fā)揮創(chuàng)造性來提高組織績效、滿足客戶需求，并能有效地幫助團(tuán)隊中的其他成員充分發(fā)揮和完善他們的特長和技能。

二、工作流程、崗位職責(zé)和權(quán)利分布及其相互關(guān)系

（一）客戶導(dǎo)向型企業(yè)的工作流程

客戶導(dǎo)向型企業(yè)的工作流程（如圖2）相比傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別就在于企業(yè)中任何一個職能部門不能完全擁有其工作流程的任何一部分，而是共同為整個企業(yè)流程貢獻(xiàn)自己的力量，其中的關(guān)鍵必然是企業(yè)能夠有較強的識別現(xiàn)實客戶、潛在客戶以及非客戶需求的能力。識別進(jìn)而分析企業(yè)客戶需求的能力成為檢測團(tuán)隊工作績效的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

圖2 企業(yè)客戶導(dǎo)向業(yè)務(wù)服務(wù)流程

客戶導(dǎo)向型企業(yè)的服務(wù)流程將識別客戶需求作為出發(fā)點和關(guān)鍵，要求企業(yè)的每一個員工能夠從企業(yè)的客戶出發(fā)，從客戶的角度思考問題，從而識別客戶的需求。通過對客戶的需求分析之后采取針對性的措施研究開發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)產(chǎn)品以及客戶服務(wù)等等，進(jìn)而將高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)到客戶的手上。在整個客戶服務(wù)的流程中，設(shè)身處地的為客戶考慮，盡可能最大的滿足客戶需求成為客戶導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的突出亮點。

從客戶導(dǎo)向的企業(yè)服務(wù)流程中我們可以看出，與傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)不同的是，企業(yè)沒有嚴(yán)格的等級制度和職能分工，組織結(jié)構(gòu)更多地以團(tuán)隊形式表現(xiàn)出來，沒有剛性的部門，組織部門設(shè)置更加柔性化，并隨著顧客需求的變化而變化。

由圖1我們可以看出，盡管在滿足客戶需求的團(tuán)隊中，其成員的行政歸屬可能是某個職能部門，他們卻可以頻繁地在各個團(tuán)隊中流動。自然每個成員作為經(jīng)營單位需要分配崗位，客戶導(dǎo)向型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要有初級經(jīng)營單位、二級經(jīng)營單位、三級經(jīng)營單位以及戰(zhàn)略經(jīng)營單位四類崗位。

（二）崗位職責(zé)的界定

組織結(jié)構(gòu)是波特價值鏈理論中公司重要的支持活動，是組織為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，其基礎(chǔ)在于組織的分工和整合。分工代表組織的縱向權(quán)力的分布，而整合則是代表組織的橫向協(xié)調(diào)和溝通?？蛻魧?dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)需要明確組織的橫向、縱向的控制與協(xié)調(diào)。

1．初級經(jīng)營單位。初級經(jīng)營單位位于客戶導(dǎo)向型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)最頂層，區(qū)別于傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)（位于最下層），是企業(yè)與客戶溝通的“咽喉”。初級經(jīng)營單位能夠直接與客戶聯(lián)系，有針對性的面對客戶需求進(jìn)行問題分析并提出相應(yīng)的解決方案。初級經(jīng)營單位針對于客戶需求，可分為研究開發(fā)類、提供服務(wù)類和制造產(chǎn)品類三類，從而從不同的角度滿足客戶差異化的需求。

2．二級經(jīng)營單位。位于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第二層是二級經(jīng)營單位，它起到承上啟下的作用。其主要職能是將初級經(jīng)營單位的信息進(jìn)行篩選、過濾、提純和打包處理，以便減少高層決策所接收的信息量，并將高層的決策信息直接反饋給初級經(jīng)營單位，從而減少企業(yè)高層信息的過量，更好的將一線員工與企業(yè)的高層管理者聯(lián)系在一起，從而拉近二者的距離。

3．戰(zhàn)略決策單位

位于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的第三層是戰(zhàn)略經(jīng)營單位，它是指該單位負(fù)責(zé)為企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境變化，分析企業(yè)所處的外部環(huán)境下的機會和威脅，并結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，制定企業(yè)戰(zhàn)略和決策，確保企業(yè)發(fā)展方向。該單位主要包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)管理者，如董事會、CEO等主要決策者。

4．三級經(jīng)營單位

三級經(jīng)營單位處在組織結(jié)構(gòu)最后一層，它主要包括內(nèi)外部后勤、生產(chǎn)運營、市場營銷等基本支持活動，并提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理等輔助活動，即波特價值鏈中的基本活動和輔助活動的綜合。他們的主要職能是為初級經(jīng)營單位提供必要的資源和服務(wù)支持，包括財務(wù)支持、市場營銷、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理等職能服務(wù)。

客戶導(dǎo)向型企業(yè)符合典型的學(xué)習(xí)型組織特征：每個員工都是專家并且都能夠致力于專業(yè)技能方面的研究與創(chuàng)新；能夠取長補短，高質(zhì)高效地完成組織任務(wù)并不斷完善。這種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素包括顧客、經(jīng)營單位、管理層、領(lǐng)導(dǎo)層四個方面。相比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)來說，其核心要素已經(jīng)從領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)移到顧客，這使得企業(yè)的決策中心和組織中各構(gòu)成元素的權(quán)力分布都發(fā)生了變化。

（三）組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力分布

1．組織的權(quán)力中心由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部。相比傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，在大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)所處時代背景已經(jīng)不同于以往，“顧客是上帝”已經(jīng)不只是企業(yè)的口號，而應(yīng)該成為企業(yè)的經(jīng)營理念并貫穿在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中。企業(yè)的權(quán)力中心也隨著賣方市場轉(zhuǎn)移到買方市場的變化而轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)在客戶擁有企業(yè)賴以生存的必要資源。

2．組織內(nèi)權(quán)力中心也由決策部門轉(zhuǎn)移至職能部門，甚至轉(zhuǎn)移到了一線員工的手中。在大數(shù)據(jù)時代下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)員工充分與顧客接觸，他們能夠了解到顧客的需求，并有權(quán)根據(jù)實際情況研發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品類別等，而無需在得到高層的特別授權(quán)，權(quán)力中心逐步向顧客、一線員工、初級經(jīng)營體傾斜，這也保證了企業(yè)在整個提供產(chǎn)品和服務(wù)的流程，都是針對于顧客需求的。

3．組織的團(tuán)隊成為授權(quán)小組，有自我管理和決策權(quán)力。由于在客戶導(dǎo)向型組織中，信息與知識沉淀在企業(yè)的初級經(jīng)營單位之中。信息技術(shù)的應(yīng)用提高了信息傳遞速度和信息傳遞量。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層在充分授權(quán)的情況下，逐漸失去了決策特權(quán)，而成為組織的協(xié)調(diào)者和聯(lián)絡(luò)者。領(lǐng)導(dǎo)層更多的將精力放到企業(yè)整體決策制定和戰(zhàn)略制定上，而經(jīng)理層則主要負(fù)責(zé)的是任務(wù)協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排，更多關(guān)注于對員工的“選、育、用、留”上，在這種情況下，一層員工擁有了產(chǎn)品研發(fā)和制定的決策權(quán)。

在大數(shù)據(jù)時代背景下，企業(yè)能夠根據(jù)數(shù)據(jù)庫分析客戶需求，并根據(jù)其需求結(jié)合自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，選取與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要將崗位職責(zé)和權(quán)力的分布更好的進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。

三、案例分析

海爾公司用七年時間建立了全球首例“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)。從圖3可以看出，在海爾倒三角的組織結(jié)構(gòu)中，顧客位于其組織結(jié)構(gòu)的最頂點，從而突出“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。在海爾的集團(tuán)內(nèi)部，自主經(jīng)營體是企業(yè)組成的基本構(gòu)成要素。其組織機構(gòu)也是由四顧客、自主經(jīng)營體、管理層級和領(lǐng)導(dǎo)者四個要素構(gòu)成。

圖3 海爾公司的客戶型組織結(jié)構(gòu)

在整個組織結(jié)構(gòu)體系中以內(nèi)外驅(qū)動力為倒三角組織結(jié)構(gòu)注入動力（如圖4），即以顧客驅(qū)動機制為外驅(qū)力，以人單酬機制、契約機制、官兵互動機制為內(nèi)驅(qū)力。在整個倒三角組織結(jié)構(gòu)中，以顧客驅(qū)動機制為外驅(qū)力，即在大數(shù)據(jù)庫的背景下，通過擁有一套快速感知顧客需求和快速滿足需求的系統(tǒng)。以及通過信息和管理系統(tǒng)運用人單酬、契約、官兵互動機制通過價值的交換和增值，實現(xiàn)其價值鏈活動中的價值創(chuàng)造和增值過程。在整個過程中，通過大數(shù)據(jù)庫的信息和管理系統(tǒng)，實現(xiàn)員工的權(quán)力放大化，增加員工自由度的要求；同時企業(yè)能夠?qū)㈩櫩椭辽献鳛楹诵幕蚝妥兏矧?qū)動力，能夠兌換顧客承諾，有效滿足顧客需求。在整個價值創(chuàng)造過程中，大幅度的削減中間管理層級的數(shù)量，給內(nèi)部信息的傳遞和決策的制定、實施提供了更加便捷的途徑。

圖4 海爾公司的客戶型組織結(jié)構(gòu)

惠普公司也采用了市場與客戶導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)（如圖5），其最前方是面向個人企業(yè)的客戶部門,直接與客戶打交道,同時與計算機打印、圖像與打印機系統(tǒng)、嵌入與個人系統(tǒng)等三個事業(yè)部聯(lián)系,整合各事業(yè)部的努力,為顧客提供一站式服務(wù)和整體解決方案。三個事業(yè)部的主要任務(wù)是產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn),努力快速響應(yīng)市場和技術(shù)的變化，減少生產(chǎn)時間，為客戶提供世界級的產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)的最后方是惠普的實驗室和服務(wù)部門，其主要任務(wù)是為各事業(yè)部的研發(fā)提供基礎(chǔ)技術(shù)支持，為所有客戶部門、事業(yè)部門和實驗室提供IT、人力資源、財務(wù)等方面的支持。惠普的這種市場/客戶導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)點是能夠使客戶部門快速地發(fā)現(xiàn)客戶需求的變化，與客戶很好地溝通，為客戶提供一攬子解決方案,并使他們感覺到與HP做生意方便簡單，滿意度高。

圖5 惠普公司的市場/客戶型組織結(jié)構(gòu)

四、小結(jié)

企業(yè)正處在大數(shù)據(jù)時代的背景下，企業(yè)必須選取與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、組織制度。在日益激烈的競爭環(huán)境下，變化是永恒的。而企業(yè)的所有制度和行為，都依賴并取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，可以說組織結(jié)構(gòu)的變革是無可避免的。以客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)能夠以客戶為中心，更具有針對性，服務(wù)技能更加專業(yè)化，能夠為客戶創(chuàng)造價值，提高客戶滿意度?？蛻魧?dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)建立在職能制組織結(jié)構(gòu)、流程導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)的研究基礎(chǔ)之上，為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與變革提供大膽地猜測與構(gòu)想，更為重要的是體現(xiàn)未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢，為組織理論的研究提出新的視角，更加豐富組織理論的研究。管理大師德魯克早就預(yù)言21世紀(jì)是知識工作者的世紀(jì)，管理者最大貢獻(xiàn)是提高知識工作者的效率。而在這種組織結(jié)構(gòu)下，知識和人才都能夠被尊重，一線員工能夠更加自主地支配和管理真正屬于自己的時間并且做出決策。

在大數(shù)據(jù)時代下，信息技術(shù)的應(yīng)用會越來越廣泛，物聯(lián)網(wǎng)和云計算的應(yīng)用將使得組織中的信息及時傳遞和共享，同時能夠更好地將管理理念、思想與信息技術(shù)之間相結(jié)合，使得組織結(jié)構(gòu)更加扁平化。組織結(jié)構(gòu)變革必然會隨著這種環(huán)境的變化而有所調(diào)整，從而實現(xiàn)企業(yè)有合理的配置資源。

1．麥肯錫全球研究院：《大數(shù)據(jù)：創(chuàng)新、競爭和生產(chǎn)力的下一個新領(lǐng)域》，2011年第5期。

2．曹仰鋒：《海爾“倒三角”運轉(zhuǎn)的四大機制》，載《哈佛商業(yè)評論》，2013年第7期。

3．李東紅：《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的歷史、現(xiàn)實與未來》，載 《清華大學(xué)學(xué)報》，2000年第3期。

4．周燕飛：《游達(dá)明客戶導(dǎo)向研究》，載《長沙通信職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報》，2008年第6期。

5．達(dá)夫特：《組織理論和設(shè)計》，清華大學(xué)出版社，2008年版。

6．邢以群、鄭心怡：《流程導(dǎo)向型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式初探》，載《科學(xué)管理研究》，2003年第6期。

7．施永利：《大數(shù)據(jù)時代背景下的檔案利用服務(wù)探討》，載《商界論壇》，2012年第11期。

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