高利明

油田企業(yè)資金集中管理研究

高利明

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理的基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，提高資金使用效率，確保資金順暢周轉(zhuǎn)。礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部的資金集中管理與使用,對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展,發(fā)揮著越來越重要的作用。

財(cái)務(wù)管理；資金集中管理；收支兩條線

一、S油田礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部資金集中管理現(xiàn)狀

按照中國石油天然氣集團(tuán)公司礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)“三分開”、“三統(tǒng)一”的改革要求，S油田礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部于2007年9月成立，事業(yè)部對(duì)各單位的管理方式有兩類：一類是實(shí)行統(tǒng)一集中管理，有總醫(yī)院集團(tuán)、公共汽車公司等12個(gè)單位。另一類是費(fèi)用轉(zhuǎn)付單位，只負(fù)責(zé)投資計(jì)劃和運(yùn)行費(fèi)用管理，主要有文化集團(tuán)、保險(xiǎn)中心等28個(gè)單位。資金結(jié)算中心集中管理全部的貨幣資金收入，為成員單位辦理對(duì)外付款；調(diào)劑內(nèi)部單位間的資金余缺，與銀行按簽訂的協(xié)議開展業(yè)務(wù)合作。事業(yè)部實(shí)施“資金收支兩條線”管理，收入、支出分別開設(shè)一個(gè)銀行總賬戶，總賬戶下均設(shè)分賬戶。收入賬戶采取零余額管理模式，支出賬戶采取透支與預(yù)算撥款相結(jié)合的管理模式。

二、礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部資金集中管理存在的問題

1.資金集中管理方案需優(yōu)化。

事業(yè)部對(duì)費(fèi)用轉(zhuǎn)付單位支出分賬戶采用預(yù)算撥款模式進(jìn)行管理。費(fèi)用轉(zhuǎn)付單位獨(dú)立使用支出分賬戶對(duì)外付款，使結(jié)算中心不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)付款的真實(shí)性、完整性。

2.信息化水平需提高

礦區(qū)事業(yè)部使用的資金管理平臺(tái)不能與集團(tuán)合同系統(tǒng)相掛接，在對(duì)外付款時(shí)，要人工控制資金計(jì)劃、查閱合同資料、單項(xiàng)支出預(yù)算。

3.資金管理風(fēng)險(xiǎn)防控系統(tǒng)有待提高

內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的培訓(xùn)力度不夠，沒有有效的保障措施使全體員工了解內(nèi)部控制制度，沒有形成“抓好內(nèi)控，人人有責(zé)”的氛圍，內(nèi)控的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和流程制度還不完善。

4.人力資源體系建設(shè)相對(duì)落后

企業(yè)管理者往往選派缺乏財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的人員從事資金管理工作，等其熟悉財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，又調(diào)到其他財(cái)務(wù)崗位，不能實(shí)現(xiàn)資金管理人才的持續(xù)培養(yǎng)。

三、強(qiáng)化礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部資金集中管理的對(duì)策

1.強(qiáng)化資金集中管理理念

要使礦區(qū)總部與成員企業(yè)認(rèn)識(shí)到資金集中管理有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)跨越式發(fā)展，在資金集中管理的推行中要實(shí)行強(qiáng)力原則和協(xié)同原則，克服內(nèi)部的矛盾和困難，保證推行的進(jìn)度和效果。對(duì)于費(fèi)用轉(zhuǎn)付單位的銀行支出戶，應(yīng)進(jìn)行注銷，其付款業(yè)務(wù)由資金結(jié)算中心辦理。

2.加強(qiáng)資金計(jì)劃管理

按“年度總額控制、月度計(jì)劃分配、按日按項(xiàng)支付、事中控制、事后考核”的原則構(gòu)建資金預(yù)算管理體系。資金計(jì)劃的編報(bào)延伸到業(yè)務(wù)部門，通過逐筆逐項(xiàng)編制資金計(jì)劃，延伸計(jì)劃編報(bào)級(jí)次，有效避免計(jì)劃外資金支出。

3.加強(qiáng)內(nèi)部信貸管理

匯聚存量資金,加強(qiáng)資金調(diào)劑。事業(yè)部為成員單位進(jìn)行內(nèi)部融資，省去了擔(dān)保費(fèi)用和資產(chǎn)評(píng)估費(fèi)用，貸款手續(xù)簡(jiǎn)便，同時(shí)，事業(yè)部又掌握成員單位的現(xiàn)金收入，杜絕出現(xiàn)欠款不還、惡意拖欠的現(xiàn)象，逐步健全企業(yè)資金借入和歸還的調(diào)控機(jī)制。

4.完善資金集中管理信息系統(tǒng)

首先，構(gòu)建統(tǒng)一資金集中管理信息平臺(tái)。將資金信息化平臺(tái)與外部電子銀行達(dá)到無縫連接，實(shí)現(xiàn)銀企數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)自動(dòng)交換。將計(jì)劃管理、合同管理系統(tǒng)對(duì)接到資金信息化平臺(tái)，在平臺(tái)上自動(dòng)核減資金計(jì)劃、預(yù)算總額。其次，加強(qiáng)資金管理與預(yù)算、會(huì)計(jì)核算信息集成共享。所有涉及到銀行存款、現(xiàn)金科目的業(yè)務(wù)均需要在資金信息平臺(tái)中填寫業(yè)務(wù)表單，實(shí)現(xiàn)在賬務(wù)系統(tǒng)中完成一次錄入后，資金計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)能夠直接自動(dòng)獲取和歸集，消除人為調(diào)整因素，確保資金計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

5.完善風(fēng)險(xiǎn)防控體系

（1）完善內(nèi)部控制制度。不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、崗位互斥控制、資金計(jì)劃調(diào)撥控制、資金審批權(quán)限、審批程序、資金收付跟蹤反饋制度、網(wǎng)上銀行管理辦法、對(duì)外投資、擔(dān)保制度在內(nèi)的各種控制制度。

（2）保管控制。要重視現(xiàn)金、銀行票據(jù)的保管，對(duì)空白票據(jù)、印章、銀行鑰匙等保管與使用的規(guī)定要明確，重視與銀行對(duì)賬，做到按周對(duì)賬，未達(dá)賬項(xiàng)的處理不跨周。將票據(jù)的開立、收取、轉(zhuǎn)讓、貼現(xiàn)、抵押、托收等業(yè)務(wù)全部納入財(cái)務(wù)票據(jù)系統(tǒng)中管理。

（3）盤點(diǎn)清查控制。企業(yè)應(yīng)定期或不定期對(duì)財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行盤點(diǎn)，與會(huì)計(jì)賬簿核對(duì)，檢查財(cái)產(chǎn)物資是否出現(xiàn)盤盈或盤虧情況并分析原因。檢查的重點(diǎn)放在檢查存貨的真實(shí)性、可用性、經(jīng)濟(jì)性和固定資產(chǎn)的完整性、實(shí)用性。

（4）輪崗制度控制。制定詳細(xì)具體的崗位輪換制度并嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)于一些重要崗位如出納崗、銀行對(duì)賬崗、票據(jù)管理崗、付款稽核崗等要采取定期和不定期相結(jié)合的方式進(jìn)行強(qiáng)制輪換。

（5）建立財(cái)務(wù)預(yù)警分析體系。針對(duì)資金運(yùn)行建立貨幣資金預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)所有的現(xiàn)金進(jìn)行預(yù)算管理。對(duì)現(xiàn)金流預(yù)警要追溯源頭，建立應(yīng)收賬款、存貨、經(jīng)營利潤(rùn)等預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)。

（6）推行財(cái)務(wù)人員委派制。對(duì)成員單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行上級(jí)委派制，掌握其任免權(quán)，其人事編制在總部，薪酬由礦區(qū)總部支付，并由礦區(qū)財(cái)務(wù)資產(chǎn)處進(jìn)行考核。

（7）內(nèi)部監(jiān)督制度。應(yīng)當(dāng)制定切實(shí)可行的內(nèi)部控制監(jiān)督制度，內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限要在內(nèi)部機(jī)構(gòu)中明確，內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法都要落實(shí)清楚、有章可查，保證內(nèi)部控制監(jiān)督相對(duì)獨(dú)立性明確體現(xiàn)出來。

（8）應(yīng)收賬款管理。確定應(yīng)收賬款的回收目標(biāo)，納入單位業(yè)績(jī)考核。開展聯(lián)合清欠，將各成員企業(yè)連成一個(gè)整體，統(tǒng)一面對(duì)外部客戶，增強(qiáng)公司貨款回收風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。將商譽(yù)較差、經(jīng)營存在潛在風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)列入黑名單，在資金平臺(tái)系統(tǒng)自動(dòng)停止付款業(yè)務(wù)，逐級(jí)建立和完善銷售權(quán)利與收款義務(wù)相統(tǒng)一的責(zé)任制度。

6.強(qiáng)化人力資源體系建設(shè)與管理

（1）任職資格管理。任職資格體系要涵蓋基本條件、參考項(xiàng)和資格標(biāo)準(zhǔn)等方面。建立人才引進(jìn)機(jī)制，吸收外部?jī)?yōu)秀人才，形成很好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

（2）成長(zhǎng)制度和激勵(lì)機(jī)制管理。要通過激勵(lì)有效、約束有力的成長(zhǎng)、激勵(lì)制度來實(shí)現(xiàn)機(jī)制留人、事業(yè)留人，要將業(yè)務(wù)完成數(shù)量和質(zhì)量緊密地與員工聯(lián)系在一起，建立完善的的人才考核機(jī)制。

（3）加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度。培訓(xùn)可分為高級(jí)管理人員培訓(xùn)、業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)兩個(gè)層次。針對(duì)高層培訓(xùn)，以提高管理水平為目的；業(yè)務(wù)培訓(xùn)以提高工作技能為目的，操作方式可分為指導(dǎo)式和考核式等模式。

企業(yè)選擇資金管理模式時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身的管理水平、組織架構(gòu)，因地制宜地選擇最適合本企業(yè)發(fā)展的資金集中管理模式。

[1]劉強(qiáng)，于增彪，張雙才.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)研究.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006（8）.

[2]王國樑.資金管理案例精選.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2007年版.

（作者單位：大慶油田礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部）