徐倩

新媒體環(huán)境下的企業(yè)危機(jī)管理
——從中石化東黃輸油管爆炸事件說起

徐倩

隨著社交網(wǎng)絡(luò)、搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)雜志、微信等傳播方式的迅速發(fā)展，信息傳播已從紙媒進(jìn)入到傳播更迅速、內(nèi)容更豐富、受眾更廣泛的新媒體時代。企業(yè)危機(jī)是風(fēng)險累積爆發(fā)后的一種狀態(tài)，新媒體環(huán)境下企業(yè)危機(jī)發(fā)生的可能性更高，破壞力更強(qiáng)。企業(yè)對于危機(jī)的管理意識和能力甚至已經(jīng)成為決定其“生存還是毀滅”的重要條件。本文以中石化東黃輸油管爆炸事件為例，分析企業(yè)危機(jī)的內(nèi)涵與特征、歸納其類別與成因，并針對企業(yè)危機(jī)的識別、評估與應(yīng)對策略給出建議。

中國石化；企業(yè)危機(jī)；危機(jī)管理

一、事件回放

中國石油化工集團(tuán)公司（簡稱中石化）是我國在境內(nèi)外三地上市的大型石油化工企業(yè)。2013年11月22日凌晨2時40分在山東青島黃島區(qū)發(fā)生的中石化東黃復(fù)線輸油管道破裂，出現(xiàn)原油泄漏現(xiàn)象。部分泄露原油順著雨水管線進(jìn)入膠州灣，造成約3000平米的海面過油。在隨后的搶修過程中，正在被搶修的輸油管道以及與它相距700米的雨水涵道相繼發(fā)生爆炸，管道爆破長度3.5公里。截至12月3日，最后一名遇難者遺體被找到，確認(rèn)遇難者62人。一時間，各大媒體紛紛報導(dǎo)，中國石化被推至風(fēng)頭浪尖。此次事件對中國石化至少產(chǎn)生了以下明顯影響：一是股價大跌：在事件發(fā)生后，受利空消息的打壓，在短短兩天的時間里股價跌超1%。在大眾證券網(wǎng)11月中旬舉辦的2013年十大黑榜上市公司評選活動中，中國石化被眾多投資者推選為心目中的黑榜公司。二是經(jīng)濟(jì)損失：公司將承擔(dān)“11·22”中石化東黃輸油管道泄漏爆炸特別重大事故相應(yīng)賠償責(zé)任。根據(jù)國務(wù)院事故調(diào)查組的統(tǒng)計(jì)，該事故造成直接經(jīng)濟(jì)損失人民幣75172萬元；三是引發(fā)社會大眾信任危機(jī)：此次事件對公司品牌形象造成的影響是長遠(yuǎn)和沉重的，以“每一滴油都是承諾”作為口號的中石化的企業(yè)形象遭到重創(chuàng)。本文試圖對該事件的處理方式進(jìn)行梳理，總結(jié)分析新媒體環(huán)境下的企業(yè)危機(jī)管理。

二、企業(yè)危機(jī)的內(nèi)涵與特征

關(guān)于危機(jī)的內(nèi)涵，存在多家之言。暢鐵民（2004）從戰(zhàn)略角度出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)危機(jī)是指發(fā)展態(tài)勢不確定的、對企業(yè)全局以及相關(guān)者的利益有嚴(yán)重威脅的，需要在時間緊迫、信息不充分的情勢下機(jī)敏決策和快速處置的重大事件。張良森（2007）將危機(jī)定義為由于企業(yè)沒有及時控制因多種內(nèi)外部環(huán)境變化引起的各種不確定性，致使不確定性惡化至威脅企業(yè)整體的基本生存和發(fā)展的一種情境。孫多勇（2007）認(rèn)為，危機(jī)是一種決策情勢，在此狀態(tài)下，企業(yè)所認(rèn)定的基本價值和行為準(zhǔn)則面臨嚴(yán)重威脅，突發(fā)緊急事件以及不確定性前景給企業(yè)造成高度緊張和壓力。為保證企業(yè)生存并將危機(jī)造成的經(jīng)濟(jì)損失降到最低，決策者必須在有限的時間及資源約束下做出關(guān)鍵性決策和應(yīng)對措施。本文認(rèn)為，企業(yè)危機(jī)是企業(yè)所面對的風(fēng)險累積爆發(fā)的一種狀態(tài)，可能會對企業(yè)的日常經(jīng)營、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或生存發(fā)展構(gòu)成威脅或嚴(yán)重?fù)p害，甚至危害到社會發(fā)展。

新媒體則是指相對于報紙、電視等傳統(tǒng)媒體而言的新傳播方式，包括社交網(wǎng)絡(luò)、搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)雜志等。相對于傳統(tǒng)媒體而言，它的傳播速度更快、覆蓋范圍更廣、內(nèi)容更加豐富、受眾更加主動。使得企業(yè)危機(jī)發(fā)生的可能性更高，爆發(fā)力更強(qiáng)，破壞力更大。在這樣的時代背景下，企業(yè)需要將危機(jī)管理提升到戰(zhàn)略高度予以重視。

從各家對企業(yè)危機(jī)的解讀中，不難總結(jié)出企業(yè)危機(jī)有以下主要特點(diǎn)：

1.普遍性

著名管理學(xué)家斯蒂文·芬克曾說，危機(jī)對于企業(yè)，就像死亡和納稅一樣難以避免。三鹿奶粉的三聚氰胺事件、冠生園的陳餡重用事件、南航“拒載”事件、國美電器被2012年“3·15晚會”曝光套取國家財政補(bǔ)貼事件……無數(shù)案例表明，危機(jī)是常態(tài)而非偶然。杰出的企業(yè)并非一路坦蕩蕩，而是經(jīng)歷了危機(jī)的歷練更加穩(wěn)固。

2.破壞性

危機(jī)發(fā)生后，情況迅速惡化且極具威脅，造成損失甚至毀滅，這是所有危機(jī)所共有的負(fù)面效應(yīng)。如前所述，此次輸油管爆炸事件使得中石化股價在短短兩天的時間里股價跌超1%，承擔(dān)巨額損失，企業(yè)形象受損。當(dāng)然，對于危機(jī)的破壞性，應(yīng)該辯證來看。若企業(yè)能以危機(jī)事件為契機(jī)，對內(nèi)整改風(fēng)險管理系統(tǒng)，對外積極危機(jī)公關(guān)，也可力挽頹勢，甚至塑造更具魅力的企業(yè)形象。

3.爆發(fā)性

新媒體環(huán)境下，企業(yè)危機(jī)的這一特征加劇。企業(yè)危機(jī)發(fā)生后如果不能及時控制則有可能使一個微小的危機(jī)發(fā)展成為危及企業(yè)生存的重大危機(jī)，造成企業(yè)危機(jī)的“蝴蝶效應(yīng)”。一時間關(guān)于中石化特大安全事件致使大量無辜百姓死亡的新聞在新浪微博、BBS論壇上引起網(wǎng)友強(qiáng)烈的討論，截至2013年11月25日，百度搜索引擎上的搜索量已超過50萬次，其擴(kuò)散速度之快可見一斑。

很多企業(yè)將風(fēng)險和危機(jī)混淆，這不利于危機(jī)的管理。首先，從定義來看，風(fēng)險是指企業(yè)發(fā)展中面臨的損失的不確定性，比危機(jī)定義寬泛，危機(jī)則更具緊迫性、爆發(fā)性；其次，從程度來看，風(fēng)險是可能出現(xiàn)的損害或者風(fēng)險，而危機(jī)是指即將或者已經(jīng)形成的威脅或損害，危機(jī)比風(fēng)險的情勢更嚴(yán)峻；再次從時間來看，風(fēng)險是危機(jī)的萌芽階段，是危機(jī)的前奏，危機(jī)時風(fēng)險的外化與顯化。此外，企業(yè)危機(jī)還有緊迫性、恐慌性、混亂性、信息不充分性等多種特征。

三、企業(yè)危機(jī)的類別與成因

根據(jù)企業(yè)運(yùn)作的層面不同，可將企業(yè)危機(jī)分為戰(zhàn)略層面的危機(jī)、財務(wù)危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)、人才危機(jī)等。不同危機(jī)的爆發(fā)誘因不同，例如戰(zhàn)略層面的危機(jī)多由戰(zhàn)略定位錯誤或戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)不匹配引起；財務(wù)危機(jī)多由企業(yè)資不抵債、資金鏈斷裂引起；產(chǎn)品危機(jī)多由產(chǎn)品不滿足市場需求或質(zhì)量存在缺陷引起……但是縱觀各類企業(yè)危機(jī)，不難發(fā)現(xiàn)危機(jī)企業(yè)或多或少都存在以下問題：

1.風(fēng)險管理意識淡薄

正所謂冰凍三尺非一日之寒，企業(yè)危機(jī)也不是無由產(chǎn)生而多是由長期積累的弱化管理或漠視風(fēng)險引發(fā)的。危機(jī)管理意識淡薄的企業(yè)無視風(fēng)險的累積，很少有企業(yè)將危機(jī)管理列為企業(yè)常規(guī)管理的經(jīng)營策略，缺少對危機(jī)管理相關(guān)知識進(jìn)行的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和對危機(jī)處理的培訓(xùn)與演練。據(jù)報道，早在2011年中國石化已經(jīng)發(fā)現(xiàn)輸油管道出現(xiàn)問題，但并沒有專門的人員針對此安全隱患制定隱患排除計(jì)劃，更談不上安排具體的人員執(zhí)行計(jì)劃以及檢查問題解決程度等。該事件說明企業(yè)危機(jī)管理意識淡薄。

2.企業(yè)社會責(zé)任缺失

企業(yè)以營利為目的，這無可厚非，但承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，也是企業(yè)健康發(fā)展的保證。然而很多企業(yè)在社會責(zé)任與企業(yè)利益之間選擇后者，寧以犧牲利益相關(guān)者的利益來保全企業(yè)自身的利益,結(jié)果常會出現(xiàn)惡性多米諾骨牌效應(yīng),導(dǎo)致危機(jī)一發(fā)不可收拾,使企業(yè)面臨尷尬的境地。關(guān)于中國石化輸油管爆炸事件，早在事件發(fā)生的前兩年，中石化已經(jīng)發(fā)現(xiàn)該路段輸油管存在安全隱患，但由于該輸油管位于繁華市區(qū)，建筑物眾多，倘若對該管道防腐層進(jìn)行大修則需要投入大量的人力物力，企業(yè)面對該情況把社會責(zé)任拋之腦后，為了自身短期的利益，嚴(yán)重忽視危機(jī)。

3.危機(jī)處理不及時，應(yīng)對不恰當(dāng)

有的企業(yè)認(rèn)為危機(jī)只會帶來負(fù)面影響，危機(jī)發(fā)生時，當(dāng)事企業(yè)置若罔聞，消極應(yīng)付。有時企業(yè)即使意識到了問題的存在，也千方百計(jì)推諉責(zé)任，采用鴕鳥政策企圖逃避責(zé)任。這種短視行為往往導(dǎo)致危機(jī)迅速惡化，使企業(yè)陷入絕境的泥潭。中石化面對輸油管需要整改的危機(jī)實(shí)施“拖延政策”。試想，若早在問題發(fā)生伊始中國石化就能積極應(yīng)對，及時采取改進(jìn)措施，這場危機(jī)或可避免。

四、江淮汽車危機(jī)管理的應(yīng)對策略

危機(jī)管理應(yīng)致力于實(shí)現(xiàn)以下兩個目標(biāo)，一是控制危機(jī)態(tài)勢，盡量將損失降到最低；二是通過良好的應(yīng)對轉(zhuǎn)危為機(jī)，使企業(yè)從中受益。危機(jī)管理工作可以分為三部分，危機(jī)發(fā)生前的識別和評估，危機(jī)發(fā)生時的控制和應(yīng)對，危機(jī)結(jié)束后的恢復(fù)和總結(jié)。

1.危機(jī)的識別與評估

有效識別危機(jī)可以防患于未然。企業(yè)危機(jī)是風(fēng)險累積的結(jié)果，因此在危機(jī)爆發(fā)之前，必然會顯示出一些信號。此時就要求企業(yè)運(yùn)行良好的危機(jī)識別系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)測，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)如下征兆時，就有必要提請決策部門注意并進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)測：對企業(yè)或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人形象不利的輿論越來越多；產(chǎn)品的投訴率、返修率高于往常；企業(yè)的各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)不斷下降；企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率不斷降低等。企業(yè)越早認(rèn)識到存在的威脅，越早采取適當(dāng)?shù)男袆?，越可能控制住危機(jī)的發(fā)展。

建立一套行之有效的危機(jī)識別系統(tǒng)，可以使企業(yè)的危機(jī)管理事半功倍。危機(jī)識別系統(tǒng)的主要功能是對企業(yè)的狀態(tài)進(jìn)行評估，從戰(zhàn)略層、運(yùn)營層和公關(guān)層三個方面識別危機(jī)狀態(tài)，以評判企業(yè)所面臨的危機(jī)處境。目前較常用的是將專家問卷法與頭腦風(fēng)暴法相結(jié)合的方式。問卷法是企業(yè)分別向企業(yè)內(nèi)外的專家發(fā)放設(shè)計(jì)好的結(jié)構(gòu)化問卷，采用統(tǒng)計(jì)工具匯總分析的方法；頭腦風(fēng)暴法是指與專家座談交流，開放式的獲取專家對危機(jī)的認(rèn)識的方法。危機(jī)的識別應(yīng)將定期與不定期相結(jié)合，將全面檢查與針對某些風(fēng)險較高的環(huán)節(jié)進(jìn)行的專門檢查相結(jié)合進(jìn)行。

危機(jī)的評估與危機(jī)的識別是交叉進(jìn)行的。危機(jī)的影響范圍和損害程度不同，企業(yè)處理的方式和資源的配置也不同，企業(yè)管理者應(yīng)正確地評估危機(jī)的嚴(yán)重性和可能性，分清哪些是較輕的危機(jī)，哪些是危及企業(yè)生存的危機(jī)，特別是同時爆發(fā)多種危機(jī)的情形下更應(yīng)如此。企業(yè)應(yīng)通過全面評估危機(jī)的性質(zhì)、原因、規(guī)模、進(jìn)展、走勢、后果、可供選擇的解決方案等將危機(jī)劃分為不同級別實(shí)施不同的應(yīng)對策略。

2.危機(jī)的應(yīng)對與控制

危機(jī)爆發(fā)時，企業(yè)控制危機(jī)事態(tài)應(yīng)注重以下三點(diǎn)：

（1）快速反應(yīng)、積極應(yīng)對、掌握危機(jī)處理的主動權(quán)

現(xiàn)代信息傳播技術(shù)的發(fā)展使得危機(jī)發(fā)生后會很快引起媒介和公眾的關(guān)注，危機(jī)的破壞性往往會隨著時間的推移而呈現(xiàn)爆炸式的增長。因此企業(yè)在危機(jī)發(fā)生后不能采取“鴕鳥政策”聽之任之，而是采取“雄鷹政策”迅速反應(yīng)。聯(lián)系到中國石化輸油管爆炸事件，中石化在整個事件中的反應(yīng)及時而又靈活。中石化在事件發(fā)生后及時通過官網(wǎng)以及官方微博向外界致歉，積極主動承擔(dān)責(zé)任，及時公布企業(yè)緊急事件處理辦法。從社交網(wǎng)絡(luò)反饋的信息來看，尚未出現(xiàn)針對中石化的大面積的負(fù)面新聞。中國石化以其迅速的反應(yīng)能力，敢于擔(dān)當(dāng)?shù)膽B(tài)度，成功控制住了這場危機(jī)的發(fā)展。相較而言，之前三鹿公司對于劣質(zhì)奶粉事件多次推脫責(zé)任以及對大眾的消極應(yīng)對，明顯引起了媒體和消費(fèi)者不滿。最終導(dǎo)致三鹿公司無力回天之勢。

（2）整合資源、全面管理、深度處理，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力

迅速反應(yīng)爭取危機(jī)管理主動權(quán)是危機(jī)管理的重要原則，然而，危機(jī)處理絕非單純的滅火搶險，全媒體時代下的危機(jī)應(yīng)對，應(yīng)注重對危機(jī)的深度處理，這需要資源管理、行為管理、輿論管理三線并重，以全面落實(shí)危機(jī)管理。資源管理，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)籌企業(yè)部門、政府監(jiān)管、媒體關(guān)系、協(xié)會專家資源四方，內(nèi)外接應(yīng)，共筑危機(jī)防御平臺；行為管理，危機(jī)的縱深性擴(kuò)散根源在于事件背后是各方利益的有機(jī)組合，因此，在危機(jī)處理上需要內(nèi)部的高度一致性，強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)方在行為上按照規(guī)范做出一致反應(yīng)；輿論管理，危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)重視情感溝通的“價值對話”，因?yàn)闊o數(shù)事例已表明，對于媒體與公眾而言，相較毫無份量的事實(shí)證言，更期待企業(yè)如何處理事件、還以消費(fèi)者滿意答復(fù)的情感對話。但若公司能主動聯(lián)系主流媒體和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜遥ㄟ^召開新聞發(fā)布會、邀請主流媒體跟蹤報道進(jìn)展等方式對公司進(jìn)行正面報道，會更有助于重塑企業(yè)形象。

（3）借題發(fā)揮、轉(zhuǎn)危為機(jī)，使企業(yè)獲得新發(fā)展

洛克·菲勒曾說：我總是試圖將每一次災(zāi)難轉(zhuǎn)化為機(jī)會。成功的危機(jī)管理不應(yīng)止步于控制危機(jī)態(tài)勢，降低風(fēng)險損失，更應(yīng)因勢利導(dǎo)，轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”，為企業(yè)創(chuàng)造利益。在危機(jī)管理中，企業(yè)可“借題發(fā)揮”，利用轟動效應(yīng)，恰當(dāng)引導(dǎo)，重塑品牌形象。2000年，感冒藥“康泰克”被曝光含有對人體有害的PPA成分，一時間，其制造商中美史克公司陷入危機(jī)。事發(fā)后中美史克公司先后采取以下措施：在第一時間里停止康泰克的生產(chǎn)和銷售,并以熱線電話回答消費(fèi)者疑問；召開新聞懇談會；與經(jīng)銷商聯(lián)系，允許經(jīng)銷商退貨；請股東到生產(chǎn)地點(diǎn)觀看生產(chǎn)，并及時向股東展示解決危機(jī)的幾套方案；積極研發(fā)新藥，用新成分取代PPA。經(jīng)過一系列應(yīng)對工作，中美史克向社會公眾傳達(dá)了其保護(hù)人民健康的企業(yè)使命，提升了品牌美譽(yù)度，在經(jīng)銷商中樹立了合作共贏負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，同時建立了良好的媒體關(guān)系，不僅控制了危機(jī)態(tài)勢，還加速了企業(yè)發(fā)展。另一方面，企業(yè)可利用危機(jī)事件，促進(jìn)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的改進(jìn)，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。此次中國石化東黃輸油管爆炸事件的發(fā)生，說明企業(yè)內(nèi)部至少存在以下問題：一是中國石油化工集團(tuán)對內(nèi)部控制是否落實(shí)的監(jiān)督不充分。待事件爆發(fā)后才意識到風(fēng)險并沒有及時得到改善。二是企業(yè)員工之間的信息不對稱也致使企業(yè)員工之間責(zé)任的不落實(shí)，員工內(nèi)部的溝通缺乏，最終致使危機(jī)的爆發(fā)。從這個層面來看，此次危機(jī)較為全面地反映了中國石化在管理方面的漏洞，企業(yè)應(yīng)以此為契機(jī)，進(jìn)行流程再造和修復(fù)，設(shè)定或調(diào)整企業(yè)的運(yùn)作方式，使企業(yè)保持長久的生機(jī)與活力。

3.危機(jī)后的恢復(fù)與提升

對企業(yè)而言，危機(jī)處理并不代表企業(yè)危機(jī)管理的結(jié)束，而應(yīng)通過危機(jī)后的恢復(fù)與總結(jié)提升企業(yè)實(shí)力。在這個階段，企業(yè)需要進(jìn)行深層次的調(diào)整，恢復(fù)到常態(tài)管理架構(gòu)、常態(tài)的人力分配、財務(wù)預(yù)算等，同時也需要致力于形象、品牌、信譽(yù)的恢復(fù)與提升，同時，應(yīng)從應(yīng)急狀態(tài)向日常工作狀態(tài)平緩過渡。企業(yè)需要對危機(jī)管理進(jìn)行總結(jié)與評價，包括從危機(jī)的識別評估、控制應(yīng)對等環(huán)節(jié)評價，從信息、決策、運(yùn)作等各部門運(yùn)行效果進(jìn)行評價，以及落實(shí)到個人的責(zé)任追究等。在總結(jié)評價的過程中，企業(yè)汲取教訓(xùn)、積累經(jīng)驗(yàn)、豐富案例、深化知識、優(yōu)化管理。

從中國石化東黃輸油管爆炸事件中，我們可以得到的啟示是企業(yè)遭遇危機(jī)并不可怕，關(guān)鍵在于企業(yè)要對危機(jī)有積極的預(yù)防和處理能力。風(fēng)平浪靜的時候，需時刻警惕，對危機(jī)要設(shè)置完善的識別和評估系統(tǒng)，對各種危機(jī)進(jìn)行預(yù)防。當(dāng)危機(jī)來臨時，能臨危不亂，積極應(yīng)對，善于轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”。危機(jī)過后，反思總結(jié)，不斷提升企業(yè)抗風(fēng)險能力，才能基業(yè)長青。

[1]暢鐵民.企業(yè)危機(jī)管理[M].科學(xué)出版社,2004年.

[2]張良森.企業(yè)危機(jī)誘因及生成機(jī)理實(shí)證研究[D].復(fù)旦大學(xué)博士學(xué)位論文,2007.

[3]孫多勇.突發(fā)事件與行為決策[M].社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社, 2007.

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)會計(jì)學(xué)院）