施智梁 李茂

2月19日，重組后的柯達（NYSE：KODK）股價收盤于29.74美元，自去年11月重返紐交所以來，柯達一直股價平穩(wěn)。兩年前，因為股價連續(xù)30個交易日低于1美元，這家位列道瓊斯30只工業(yè)成份股數(shù)十年的百年老店，被紐交所發(fā)出退市警告。

隨著柯達公司走出破產(chǎn)保護，在柯達擔任董事長兼CEO多年的彭安東（Antonio Perez）逐漸淡出柯達管理層，這位67歲的西班牙人見證了黃色巨人的衰落和艱難轉(zhuǎn)型，引領柯達走出破產(chǎn)保護亦是他為這家成立于1880年的公司做完的最后工作。彭安東已經(jīng)卸任董事長，在今年9月之前，柯達還會任命一名新的CEO，此后彭安東將以顧問的身份繼續(xù)幫助柯達。

《財經(jīng)》記者近期在上海陸家嘴專訪了彭安東，他解釋了柯達陷入低谷的原因，包括不為人知的申請破產(chǎn)保護的始末。在彭安東的藍圖里，新柯達將成為“小而美”的科技公司，但在外界看來，新柯達前景如何，尚待時間驗證。

黃色巨人泥足

2012年的1月，將被牢記在柯達的百年歷史中。1月3日，因平均收盤價連續(xù)30個交易日位于1美元以下，柯達收到紐交所的退市警告。1月19日柯達提交破產(chǎn)保護申請，這意味著此前公司籌集資金謀圖業(yè)務轉(zhuǎn)型的計劃徹底失敗。

警報不是2012年才拉響的。此前八年里除了2007年之外，柯達年年虧損，公司市值也從1997年的峰值約310億美元蒸發(fā)至2012年1月的9718萬美元。

柯達盛極而衰的故事令人唏噓。21世紀伊始數(shù)碼技術的廣泛應用讓柯達無法維系此前依靠傳統(tǒng)化學影像業(yè)務的滋潤生活，當全世界的攝影愛好者都拿起了數(shù)碼相機，告別了黃盒子（即膠卷），柯達就面臨無法回避的痛苦轉(zhuǎn)型。

越擁有輝煌的歷史，就越難以擺脫傳統(tǒng)。上世紀90年代數(shù)碼技術剛剛出現(xiàn)之初，膠片業(yè)還處在黃金時代，市場巨大且利潤豐厚，柯達低估了這次數(shù)碼革命的影響，貪戀于膠片的高利潤。

柯達在1975年發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機，無獨有偶，另一曾經(jīng)的影像巨頭公司日本富士膠片的CEO古森重隆，亦向記者表明富士比柯達更早在數(shù)碼影像上做出探索。事實上，兩家公司爭這個第一并無意義，因為結果是誰都沒有在數(shù)碼時代走在前列，都被數(shù)碼技術趕出了曾經(jīng)利潤豐厚的膠片領域?！罢l也不愿做自己業(yè)務的掘墓人，投資數(shù)碼技術等于親手縮短膠片業(yè)的壽命?！备皇磕z片CEO古森重隆2013年接受《哈佛商業(yè)評論》中文版采訪時表示。

這在外界看來有點掩耳盜鈴，柯達不做自有別的公司來做，尼康、佳能甚至索尼、松下都在數(shù)碼時代迅速崛起。即使事后看來，做數(shù)碼相機硬件投入大、回報低，柯達也應該及時降低膠片業(yè)務的比例，尋找數(shù)碼時代新的著力點。

“轉(zhuǎn)型晚了15年?！迸戆矕|在向《財經(jīng)》記者回憶時語調(diào)遺憾，“管理層知道膠卷總有一天會消失，但是不知道什么時候會發(fā)生。膠卷一直都是柯達的搖錢樹，膠卷的制作成本只有40美分-50美分，但是能賣4美元，所以柯達很難拋棄膠卷業(yè)務?！?/p>

在外界看來，柯達對膠片業(yè)務非但難以割舍，而且逆勢巨資布局。中國市場是個最典型的例子。上世紀90年代末柯達完成了除樂凱之外的中國膠片業(yè)的全行業(yè)收購，斥資12億美元建立感光材料生產(chǎn)基地，憑借“98協(xié)議”一舉擊敗綠色巨人富士和本土的紅色對手樂凱，占據(jù)了70%以上的中國市場份額。

2001年數(shù)碼相機市場迎來大發(fā)展，傳統(tǒng)膠片市場遭遇毀滅性打擊。兩年后，猶豫的柯達才承認大勢已去，首次公開承認公司在數(shù)碼決策上的失誤并宣布轉(zhuǎn)型向數(shù)碼市場拓展。

可惜為時已晚。2002年柯達數(shù)字化率只有25%。古森重隆直言，“柯達在數(shù)碼時代突進的時候沒有采取迅速的行動，而是猶猶豫豫、畏首畏尾，直到數(shù)碼時代的格局已經(jīng)明朗之時才調(diào)整自己的戰(zhàn)略。”

彭安東就是在這樣的背景下來到了柯達，其在柯達的十年幾乎是一個“重組CEO”。據(jù)報道，彭安東是被柯達前任CEO鄧凱達挖來并竭力扶上位的，鄧凱達曾說：“他比我強，因為他整個職業(yè)生涯都與數(shù)碼聯(lián)系在一起，他會成為柯達歷史上最好的CEO。”

事后看來，為促使柯達從傳統(tǒng)影像轉(zhuǎn)型至數(shù)碼影像，彭安東的轉(zhuǎn)型重組步伐很大。首先其收購行為極具結構互補性。2007年之前柯達收購了五家印刷公司，據(jù)彭安東介紹，收購行為就是為了獲得柯達尚未掌握的關鍵數(shù)碼技術，“比如柯達收購加拿大印刷設備廠商克里奧，主要是為了掌握方形曝光點技術。這項技術也是一項極具突破性的技術，它比其他激光曝光技術快了1倍”。

其次，為了實現(xiàn)資源的更合理配置和成本結構的改變，彭安東不得不關閉13家生產(chǎn)效率較低的制造廠和130個加工實驗室，“與收購相比，這是更難的步驟。要知道當時柯達總共只有15家制造廠，而實驗室主要在美國和歐洲地區(qū)。這意味著高昂的人力成本”。

巨大的現(xiàn)金流何來？重組計劃約需耗資60億美元以上，柯達采用的籌資方式是變賣非未來主營業(yè)務和專利組合。2007年柯達將旗下醫(yī)療成像部門、所持有樂凱股份均賣出。2008年之后，柯達亦通過專利出售取得20億美元的收入。

柯達在轉(zhuǎn)型過程中也走了一些彎路，比如柯達選擇進入個人噴墨打印機硬件領域，以至于和供應商變成直接競爭對手，該業(yè)務最終在2012年停止，但已燒掉柯達大量資金，加大了公司轉(zhuǎn)型的難度。一位曾經(jīng)任職于柯達中國的人士告訴《財經(jīng)》記者，“進軍打印機硬件領域，這是彭安東個人意愿比較濃厚的決策?！?/p>

加入柯達前，彭安東曾在惠普工作25年，噴墨打印機業(yè)務就歸他掌管。

屋漏偏逢連夜雨。2008年金融危機的爆發(fā)結束了柯達短暫的復蘇勢頭，自2008年四季度起，柯達的營收快速下滑。沒來得及轉(zhuǎn)型成功，資不抵債的巨人已然倒地。

選擇破產(chǎn)保護

不管王朝覆滅的原因多么復雜，亡國之君的惡名總會落在末代皇帝頭上，即使他如崇禎般曾經(jīng)勵精圖治力挽危局。

2012年1月，負債68億美元的柯達申請破產(chǎn)保護后，媒體鋪天蓋地的報道將彭安東陷入輿論風暴之中，大眾認為柯達這個美國商業(yè)史上最成功的企業(yè)是敗在他手里的。彭安東也曾向媒體解釋破產(chǎn)保護，但大部分情況下是徒勞的，柯達破產(chǎn)的說法經(jīng)過媒體的渲染一度甚囂塵上。

“柯達選擇破產(chǎn)保護是一種主動選擇，甚至是轉(zhuǎn)型的一個途徑。”彭安東注視著記者，一字一頓地說，“要知道，當時柯達仍有相當?shù)臉I(yè)務資產(chǎn)和龐大的專利組合可供償債?！?/p>

美國的破產(chǎn)保護并不是一般的破產(chǎn)清算。當債務人自愿向法院提出破產(chǎn)重組申請后，需要提出一個破產(chǎn)重組方案，就債務償還的期限、方式以及可能減損某些債權人和股東的利益作出安排。這個方案要給予其一定的時間提出，然后經(jīng)過債權人通過，經(jīng)過法院確認，債務人可以繼續(xù)營業(yè)。這更接近重整的概念。

彭安東在執(zhí)掌柯達進行轉(zhuǎn)型期間，發(fā)現(xiàn)遺留債務問題已經(jīng)成為重大掣肘。一般像柯達這樣歷史悠久的美國公司，存在三種遺留債務：第一是全球養(yǎng)老金；第二是環(huán)保債務；第三是公司員工醫(yī)保債務。彭安東以醫(yī)保債務舉例，“柯達退休員工數(shù)量龐大，醫(yī)保費用大得驚人。截至2011年12月，柯達在美的其他離職后給付債務總計超過12億美元?？逻_每月花費約1000萬美元，此項金額使得柯達難以為繼。”然而更可怕的是養(yǎng)老金問題。此前提到的業(yè)務轉(zhuǎn)型導致了總計約5萬人的裁員，這產(chǎn)生了巨大的養(yǎng)老金債務。

柯達向紐約破產(chǎn)法院提交的重整方案是這樣的：與英國柯達退休金計劃KPP和解，完成個性化影像和文件影像業(yè)務的分拆，以6.5億美元現(xiàn)金及非現(xiàn)金對價將上述業(yè)務分拆至KPP。

彭安東告訴記者，這一協(xié)議是柯達破產(chǎn)重組的基石，就最大的遺留債務28億美元達成了和解?？逻_也對其他的遺留債務給出了綜合解決方案?！拔覀兘铏C解決掉柯達長久以來的負擔（即三類債務），與KPP和解讓柯達忍痛割讓非核心業(yè)務，幫助柯達擺脫了全球養(yǎng)老金的負擔，獲得部分救命的現(xiàn)金流。”

另一個獲得現(xiàn)金流的途徑是專利組合。專利是柯達最有價值的資產(chǎn)，彭安東知道，在重整計劃中，最重要的是圍繞未來核心業(yè)務打造專利體系，以前的專利如果不符合今后的重整方向，即使歷史上再賺錢也得砍掉。

2012年8月柯達拍賣其非核心的1000多項專利，柯達標價26億美元，蘋果與微軟等公司組成合作關系，谷歌則與三星、LG和HTC組成財團，最終柯達的專利所得為2.5億美元。在柯達人士看來，這是一次聯(lián)手壓價，“本來指望他們競購，但事后看來他們聯(lián)手來了個團購價”。

擺脫債務，獲取現(xiàn)金，大力削減非核心業(yè)務，引入新的投資者?？逻_確定重組方向，試圖成為一家側重商業(yè)影像的技術公司，并重組為具有競爭力的公司。這是柯達選擇破產(chǎn)保護想要達到的效果。

止步“小而美”？

重組后的柯達聚焦四項主要業(yè)務：商業(yè)印刷、包裝印刷、功能印刷與專業(yè)服務市場，新柯達2013年的收入預計達到25億美元。業(yè)務結構大變，體量也大減。“在大而全和小而美之間，我毫無疑問會選擇小而美?！迸戆矕|在回答《財經(jīng)》記者提問時明確表示。

彭安東認為，柯達過去的失敗在于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而非技術，“我們在技術上永遠保持自信，一旦我們相信公司今后的發(fā)展方向是對的，我們也會是該領域的技術最強者”。

在觀察人士看來，柯達這樣的美式公司最讓人敬畏的地方有二：一是技術上的絕對追求；二是一旦確定今后的主營業(yè)務發(fā)展方式，公司毫不猶豫以新的戰(zhàn)略目標為核心構建技術框架。

彭安東解釋說，柯達的最大競爭力在于它在三門科學的交叉優(yōu)勢：材料科學、數(shù)碼影像科學和沉淀方法。“在這三個行業(yè)，柯達都是世界上當之無愧的領導者之一，而在這三個領域都處于領先地位的企業(yè)中，柯達首屈一指。”

柯達試圖立足于以上三門科學的交叉優(yōu)勢來設立新公司的業(yè)務重心。彭安東希望在商業(yè)印刷、傳統(tǒng)和數(shù)碼包裝、功能性印刷等領域，柯達能夠做到“不是收入最高的公司，但卻是技術水平和利潤率最高的公司”。

以商業(yè)印刷為例，印刷是材料科學和影像科學的最佳組合，雖然傳統(tǒng)紙質(zhì)印刷在萎縮，但數(shù)碼商業(yè)印刷前景仍廣，在彭安東看來，廣告牌、商標及不同材質(zhì)上的商業(yè)印刷前景廣闊，柯達技術的智能包裝印刷還能識別客戶，為品牌提供貼心數(shù)據(jù)營銷等。此外，柯達還會通過購買其他技術來豐富其在印刷領域的技術優(yōu)勢。

即使是面臨產(chǎn)能過剩的傳統(tǒng)印刷，柯達也試圖為變革中的傳統(tǒng)印刷企業(yè)提供最新數(shù)碼印刷的機器、技術，為這些企業(yè)在新的商業(yè)印刷領域提供市場營銷等解決方案。外界總結新柯達是“Intel+IBM”，一方面像Intel那樣為整機生產(chǎn)商提供有核心價值的組件，一方面像IBM那樣提供解決方案。

彭安東總結，柯達將定位成科技公司，在產(chǎn)業(yè)鏈上和商用客戶協(xié)同合作，不再介入終端消費市場?！斑@樣風險更小，利潤更豐厚?！?/p>

小而美，還體現(xiàn)在企業(yè)組織架構的變化上。圍繞技術和合作關系，柯達重置了企業(yè)組織架構。彭安東說：“我們先設計業(yè)務，然后設計為業(yè)務服務的組織架構。在設立組織架構時，我們著眼于未來，著眼于我們未來期望成為的公司，然后再探索最有效的組織架構。目前向我匯報的有15個人，從這個意義上說，柯達的管理架構非常扁平化了，層級較以往少。”

柯達公司亞太區(qū)總裁路易（Lois Lebegue），就是可以向彭安東直接匯報的人，此前他和彭安東之間至少隔了三個人。

對于柯達的轉(zhuǎn)身，業(yè)界也有不同聲音。通用電氣中國有限公司原副總裁許正認為，如果以柯達當年領袖群倫的高標準來看的話，柯達此番轉(zhuǎn)型格局太小，尚需走出新的增長之路。

許正以數(shù)字印刷舉例，“在這樣一個B2B市場里，柯達已淪為為企業(yè)客戶提供技術服務和打印設備的配角，即便柯達重新扮演技術領導者的角色，也不過是一個躲在幕后的‘操盤手。這樣的角色當然可以生存，但是很難有更大的發(fā)展空間，因為他們已經(jīng)和直接的消費市場脫離了?！?/p>

許正認為，柯達需要繼續(xù)探索新的商業(yè)模式，重新定義數(shù)字印刷時代的未來，并且將此服務模式真正覆蓋到廣大的客戶群中，柯達將面臨的最大挑戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)大潮。

柯達有這樣的基因嗎？