夏媛媛

AHL農(nóng)資集團是安徽省內(nèi)重要的農(nóng)資流通企業(yè)，主要經(jīng)營各種種子、農(nóng)藥及化肥等農(nóng)用物資，主推連鎖業(yè)務，現(xiàn)已成功上市。多年來，企業(yè)一直保持良好的發(fā)展勢頭，經(jīng)營規(guī)模處于行業(yè)領先地位。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，對管理的要求也逐漸提高，企業(yè)制定了全新的人力資源管理制度和內(nèi)部管理章程，但管理的水平和效果有待檢驗，尤其在人力資源的考核上存在相應問題，有待改善。

一、企業(yè)人力資源考核辦法分析

企業(yè)正在進行制度完善以及業(yè)務流程調(diào)整，主推“體制改革”和“職工隊伍建設”項目，但國有企業(yè)的傳統(tǒng)人事管理理念和流程依然有殘留，重經(jīng)營業(yè)績輕人力資源規(guī)劃這是很多企業(yè)的通病，績效考核還是粗放式的“等級擇一法”[1]。雖然這種考評方式操作簡單，也能夠從某種程度上反映員工工作業(yè)績，但它受考評人員主觀性的影響較大，對員工強制排序也略顯簡單粗暴，容易產(chǎn)生一些問題。基于調(diào)查分析的結果，AHL集團績效管理的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.以發(fā)放薪酬作為考核的主要目的，考核結果沒有及時反饋給員工。績效管理的主要作用是要通過對員工進行的階段性考察來幫助員工尋找自身的不足，實現(xiàn)自我提高。激勵員工的不僅是薪酬，還有培訓、員工職業(yè)成長路徑等各種手段，因此積極地與員工交流，及時地告知反饋結果是十分必要的，但是企業(yè)在這方面還有欠缺，考評結果用于薪酬發(fā)放之后就束之高閣了，沒有很好地與員工溝通，員工有時也不能全面了解企業(yè)對自己的期望和要求，或者不知道自己該如何提高績效，甚至都不知道自己的成功在哪里，失誤在哪里，今后如何提升自我，努力的方向是什么，績效考核的價值很大程度上被弱化了。

2.考核過程難以保證客觀公正。AHL集團規(guī)定被考評人員先從規(guī)定的五個方面進行個人年度述職，考評人員給予點評，在此基礎上進行綜合考評打分，同時實行ABCDE強制分檔。這種方式從被考評人員的自評到考評人員的打分都體現(xiàn)出一種主觀意識，沒有可以量化的精準的指標體系，員工在述職過程中主觀認定自己的工作業(yè)績，考評人員在打分過程中也很難避免個人情緒的隨意性，有時未必是考評人員有失公允，很可能僅僅是因為對定性問題的不同理解而造成的。績效考核中對于他人工作情況的認定如果沒有十分細致的條款依據(jù)，主觀性的影響是難以規(guī)避的。不同的考核者可能會對“好、中、差”等績效標準做出有差別的理解。對于企業(yè)規(guī)定的“有目標、有胸懷、有思路、有辦法、有責任心”和“想干事、多干事、會干事、干好事、明做事”這些要素，不同的評價者也同樣會產(chǎn)生意義相差很大的認知，員工的滿意度也會因此而受到影響。

3.僅以上層領導作為考核者，自我評價在考核中的比重也有限。通常評估者的構成主要有五個方面：直接上級、同事、下屬、客戶、被評估者自己[2]。而在AHL集團中每年度由上層領導直接對下層人員進行考核打分。這種由上而下的單一化考評方式很難涵蓋員工在工作中的全面績效。企業(yè)中的職位少則幾十，多則上百，考評者不可能詳細了解每一個崗位的工作要求和績效標準，也不能全面了解每一個員工的日常工作表現(xiàn)。這種信息不對稱造成了績效考核中的誤差。即使考核前被考核者對自己的工作有一個自評環(huán)節(jié)，但這個自評究竟能帶來多大的影響并沒有一個有效的量化度量標準。因此，在考核過程中，考核者極有可能對被考核者做出不公正的評判，而被考核者卻無法申訴只能被動接受。

4.考核結果強制排序造成員工不滿。為了緩解“居中趨勢”所帶來的“棗核效應”，AHL集團規(guī)定了對員工按A類20%、B類30%、C類25%、D類20%、E類5%，實行強制分檔，并作為當年年終績效兌現(xiàn)的依據(jù)。這種強制排序的百分比設定是否有其科學性，其理論依據(jù)是什么，并沒有對員工說明，沒有做好必要的溝通工作，員工難以理解和認同。員工在績效評定中，可能與上一位同事僅僅有微弱的差異，就被劃定為了下一類分檔，從而影響績效薪酬的多少。有時候員工整體表現(xiàn)均衡，差異并不明顯，但因為這種強制排序，部分員工劃為A類部分員工劃為E類，從而造成不必要的矛盾，引發(fā)員工不滿情緒。

5.考核結果沒有應用于人力資源建設。在很多企業(yè)，績效考核的結果僅僅是作為分配薪酬的依據(jù)，考核結果沒有進行綜合運用，也就是說考核結果僅作為鑒定性檔案，績效薪酬一發(fā)完就被裝訂成冊放在檔案里了，很難開發(fā)利用。AHL集團《人力資源管理辦法》中有明確的員工招聘、聘用、考核、薪酬、獎懲、培訓制度，但員工績效考核結果似乎只與薪酬掛鉤，與聘用、獎懲、培訓都沒有必然聯(lián)系，聘用、獎懲另有一套推舉機制，可見企業(yè)績效考核的效用是非常單一的。

二、集團人力資源考核問題的成因分析

（一）管理層對員工的長期發(fā)展重視不夠，關注短期利潤

AHL集團設立的績效考核評價體系仍然傾向于各部門的贏利能力，這與集團公司的獲利模式有著很大的關系。在員工考核中沒有發(fā)現(xiàn)明顯的與人力資源建設有關的相應指標，但是能明顯感覺到績效薪酬與部門盈利能力的關聯(lián)性密切，甚至于在對員工進行考核打分時都會受到所在部門贏利水平的主觀影響。

企業(yè)重視贏利水平無可厚非，但管理者更應該關注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿腿肆Y源規(guī)劃、企業(yè)文化等軟實力的競爭。如果考核的內(nèi)容偏重于經(jīng)營收入這類短期的指標，考核的結果也沒有進行績效分析，那么就會使這種績效考核流于形式，考核的因素對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生什么影響，對員工的技能、心理因素有什么提升更不會加以關注，企業(yè)的長期戰(zhàn)略無法在考核指標體系中顯現(xiàn)，導致員工對企業(yè)未來長遠發(fā)展重視不足，也會把目光放在眼前的既得利益上而忽視整體素質的提升，久而久之都會是企業(yè)管理的缺失，使得員工的工作積極性降低，企業(yè)的內(nèi)部凝聚力削弱，競爭力減少。

（二）在績效管理工作中只關注短期績效考核，而忽視長期績效提升

很多管理者都會混淆績效考核和績效管理這兩個概念，相當多的企業(yè)在實施績效考核后，發(fā)放完薪酬，就認為已經(jīng)完成績效管理工作，以考定薪，一考了事，沒有將績效管理當作動態(tài)的過程，跟蹤、調(diào)整、反饋、提升，整個績效管理體系沒有完善?？己艘矁H僅依據(jù)當期的績效情況，沒有形成一種長期的制約機制，員工今年的績效對以后沒有任何影響，企業(yè)對于員工的考評也不是動態(tài)的長遠的去審視，僅僅只關注當年情況。

AHL集團績效考核主要依據(jù)企業(yè)短期績效情況，發(fā)放完薪酬，考核結果沒有及時和員工反饋，員工的評優(yōu)評獎也并不依據(jù)考核結果而是由部門主管推薦，帶有很大的主觀性，對績效管理中的動態(tài)管理做得不到位，沒有將績效管理作為企業(yè)的長效機制來運用，注重短期績效考核，忽視長期績效提升。事實上績效管理是一個全面的動態(tài)機制，其內(nèi)容涉及廣泛，包括“應用和開發(fā)”，在AHL集團中可以看見比較清晰的績效考核制度，卻看不到將考核結果積極應用于考核管理以及人力資源的其他方面，可見也是將兩者的概念混淆了。

（三）受傳統(tǒng)管理理念的影響，行政管理取代績效管理

相當多的企業(yè)在進行績效管理的同時，經(jīng)常受到傳統(tǒng)行政管理思維定勢的影響，績效評價、獎懲、薪酬升降等許多敏感問題往往通過會議討論決定，沒有一個顯著公平且開放的平臺。AHL集團的管理層任命、內(nèi)部獎懲激勵以及職工培訓等問題都與績效考核結果沒有直接關聯(lián)，都是依靠部門推薦，管理層研究行政選拔的結果。

企業(yè)中的高管并不愿意將人事權真正的全面下放，這種職能的錯位使得企業(yè)的人力資源管理常常不能滿足現(xiàn)代市場激烈競爭的需要?？冃Ч芾沓蔀樾味系囊患埧照?，缺乏一套透明的管理規(guī)則和雙向溝通機制，推動起來尤為困難，員工和績效管理者都只是應付差事，績效考核成為績效管理中具有主要象征意義的工作，流于形式，這對于績效管理是一種致命的危害。

三、集團人力資源管理問題的解決辦法

總之，AHL集團人力資源考核主觀性較強，考核指標體系的建立比較簡單，缺乏按各崗位區(qū)別的關鍵性指標，考核過程也難免受考核者個人因素影響，缺乏客觀性，考核結果難以準確反映被考核者的個人實績；員工對于企業(yè)績效考評并不十分滿意；考核結果反饋不及時。針對上述問題，AHL集團應該從自身考慮，采取以下措施改變?nèi)肆Y源管理現(xiàn)狀：

（一）轉變觀念，重視人力資源管理長效機制

人力資源是企業(yè)未來得以持續(xù)發(fā)展的核心資源，必須構建完備的人才成長規(guī)劃，關注企業(yè)員工長期穩(wěn)定的發(fā)展，提供上升空間。這應該反映在企業(yè)績效考核中，將考核目標由單一的利潤指標轉移到員工成長以及素質提升上來，只有企業(yè)將目光投放到更長遠的人力資源長期規(guī)劃中，企業(yè)員工才不會只盯著短期利益，而要關注企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)共進退。

（二）建立人力資源考核反饋機制

企業(yè)經(jīng)常在考評結束后，以背靠背的形式發(fā)放薪酬，既不公布考評結果也不允許互相打聽薪金，員工常常不明白自己的工作正確與否，失誤在哪里，如何去糾正，考核缺乏透明度。企業(yè)必須建立完善的反饋機制，讓員工明白自己的工作還有哪些提升空間，如何規(guī)避風險，從而形成企業(yè)與員工間良性的互動。

（三）構建完備的人力資源考核指標體系

員工考評如果沒有明確的指標體系就容易加入個人主觀色彩，影響考評的公正性。必須建立可供度量的指標，并形成完備的體系。杜絕考核中的人情分、幫派分，使得考核結果能夠真正作用于企業(yè)人力資源的績效管理和長期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（四）考核結果廣泛應用于人力資源管理

績效考核的作用是非常廣泛的，它既是用來確定勞動報酬的依據(jù)，也是對員工進行獎懲激勵的手段；既是人員任用的依據(jù)，也是決定人員調(diào)配和職務升降的基礎；它既是進行人力資源培訓的依據(jù)也是企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建平等競爭環(huán)境的前提，它貫穿于人力資源開發(fā)和應用工作的始終。企業(yè)應該將考核結果應用于更廣泛的領域，充分發(fā)揮考核的積極作用，在管理中體現(xiàn)指導意義。

總之，AHL集團應該摒棄原有的傳統(tǒng)行政管理的思維定勢，加強績效溝通和改革評獎機制，改變原有激勵措施，架設基于績效管理的人才成長路徑，構建全面的績效管理理念和人力資源管理體系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

[1]蘇鈞.員工工作分析、薪酬設計與績效考核實務全書[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2007.

[2]劉偉，謝萬弟.績效管理實務[M].北京:中國物資出版社.2010.