夏媛媛

AHL農(nóng)資集團(tuán)是安徽省內(nèi)重要的農(nóng)資流通企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)各種種子、農(nóng)藥及化肥等農(nóng)用物資，主推連鎖業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成功上市。多年來(lái)，企業(yè)一直保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，經(jīng)營(yíng)規(guī)模處于行業(yè)領(lǐng)先地位。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)管理的要求也逐漸提高，企業(yè)制定了全新的人力資源管理制度和內(nèi)部管理章程，但管理的水平和效果有待檢驗(yàn)，尤其在人力資源的考核上存在相應(yīng)問(wèn)題，有待改善。

一、企業(yè)人力資源考核辦法分析

企業(yè)正在進(jìn)行制度完善以及業(yè)務(wù)流程調(diào)整，主推“體制改革”和“職工隊(duì)伍建設(shè)”項(xiàng)目，但國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)人事管理理念和流程依然有殘留，重經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)輕人力資源規(guī)劃這是很多企業(yè)的通病，績(jī)效考核還是粗放式的“等級(jí)擇一法”[1]。雖然這種考評(píng)方式操作簡(jiǎn)單，也能夠從某種程度上反映員工工作業(yè)績(jī)，但它受考評(píng)人員主觀性的影響較大，對(duì)員工強(qiáng)制排序也略顯簡(jiǎn)單粗暴，容易產(chǎn)生一些問(wèn)題。基于調(diào)查分析的結(jié)果，AHL集團(tuán)績(jī)效管理的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.以發(fā)放薪酬作為考核的主要目的，考核結(jié)果沒(méi)有及時(shí)反饋給員工。績(jī)效管理的主要作用是要通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行的階段性考察來(lái)幫助員工尋找自身的不足，實(shí)現(xiàn)自我提高。激勵(lì)員工的不僅是薪酬，還有培訓(xùn)、員工職業(yè)成長(zhǎng)路徑等各種手段，因此積極地與員工交流，及時(shí)地告知反饋結(jié)果是十分必要的，但是企業(yè)在這方面還有欠缺，考評(píng)結(jié)果用于薪酬發(fā)放之后就束之高閣了，沒(méi)有很好地與員工溝通，員工有時(shí)也不能全面了解企業(yè)對(duì)自己的期望和要求，或者不知道自己該如何提高績(jī)效，甚至都不知道自己的成功在哪里，失誤在哪里，今后如何提升自我，努力的方向是什么，績(jī)效考核的價(jià)值很大程度上被弱化了。

2.考核過(guò)程難以保證客觀公正。AHL集團(tuán)規(guī)定被考評(píng)人員先從規(guī)定的五個(gè)方面進(jìn)行個(gè)人年度述職，考評(píng)人員給予點(diǎn)評(píng)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合考評(píng)打分，同時(shí)實(shí)行ABCDE強(qiáng)制分檔。這種方式從被考評(píng)人員的自評(píng)到考評(píng)人員的打分都體現(xiàn)出一種主觀意識(shí)，沒(méi)有可以量化的精準(zhǔn)的指標(biāo)體系，員工在述職過(guò)程中主觀認(rèn)定自己的工作業(yè)績(jī)，考評(píng)人員在打分過(guò)程中也很難避免個(gè)人情緒的隨意性，有時(shí)未必是考評(píng)人員有失公允，很可能僅僅是因?yàn)閷?duì)定性問(wèn)題的不同理解而造成的。績(jī)效考核中對(duì)于他人工作情況的認(rèn)定如果沒(méi)有十分細(xì)致的條款依據(jù)，主觀性的影響是難以規(guī)避的。不同的考核者可能會(huì)對(duì)“好、中、差”等績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做出有差別的理解。對(duì)于企業(yè)規(guī)定的“有目標(biāo)、有胸懷、有思路、有辦法、有責(zé)任心”和“想干事、多干事、會(huì)干事、干好事、明做事”這些要素，不同的評(píng)價(jià)者也同樣會(huì)產(chǎn)生意義相差很大的認(rèn)知，員工的滿意度也會(huì)因此而受到影響。

3.僅以上層領(lǐng)導(dǎo)作為考核者，自我評(píng)價(jià)在考核中的比重也有限。通常評(píng)估者的構(gòu)成主要有五個(gè)方面：直接上級(jí)、同事、下屬、客戶、被評(píng)估者自己[2]。而在AHL集團(tuán)中每年度由上層領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)下層人員進(jìn)行考核打分。這種由上而下的單一化考評(píng)方式很難涵蓋員工在工作中的全面績(jī)效。企業(yè)中的職位少則幾十，多則上百，考評(píng)者不可能詳細(xì)了解每一個(gè)崗位的工作要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也不能全面了解每一個(gè)員工的日常工作表現(xiàn)。這種信息不對(duì)稱造成了績(jī)效考核中的誤差。即使考核前被考核者對(duì)自己的工作有一個(gè)自評(píng)環(huán)節(jié)，但這個(gè)自評(píng)究竟能帶來(lái)多大的影響并沒(méi)有一個(gè)有效的量化度量標(biāo)準(zhǔn)。因此，在考核過(guò)程中，考核者極有可能對(duì)被考核者做出不公正的評(píng)判，而被考核者卻無(wú)法申訴只能被動(dòng)接受。

4.考核結(jié)果強(qiáng)制排序造成員工不滿。為了緩解“居中趨勢(shì)”所帶來(lái)的“棗核效應(yīng)”，AHL集團(tuán)規(guī)定了對(duì)員工按A類20%、B類30%、C類25%、D類20%、E類5%，實(shí)行強(qiáng)制分檔，并作為當(dāng)年年終績(jī)效兌現(xiàn)的依據(jù)。這種強(qiáng)制排序的百分比設(shè)定是否有其科學(xué)性，其理論依據(jù)是什么，并沒(méi)有對(duì)員工說(shuō)明，沒(méi)有做好必要的溝通工作，員工難以理解和認(rèn)同。員工在績(jī)效評(píng)定中，可能與上一位同事僅僅有微弱的差異，就被劃定為了下一類分檔，從而影響績(jī)效薪酬的多少。有時(shí)候員工整體表現(xiàn)均衡，差異并不明顯，但因?yàn)檫@種強(qiáng)制排序，部分員工劃為A類部分員工劃為E類，從而造成不必要的矛盾，引發(fā)員工不滿情緒。

5.考核結(jié)果沒(méi)有應(yīng)用于人力資源建設(shè)。在很多企業(yè)，績(jī)效考核的結(jié)果僅僅是作為分配薪酬的依據(jù)，考核結(jié)果沒(méi)有進(jìn)行綜合運(yùn)用，也就是說(shuō)考核結(jié)果僅作為鑒定性檔案，績(jī)效薪酬一發(fā)完就被裝訂成冊(cè)放在檔案里了，很難開(kāi)發(fā)利用。AHL集團(tuán)《人力資源管理辦法》中有明確的員工招聘、聘用、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)制度，但員工績(jī)效考核結(jié)果似乎只與薪酬掛鉤，與聘用、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都沒(méi)有必然聯(lián)系，聘用、獎(jiǎng)懲另有一套推舉機(jī)制，可見(jiàn)企業(yè)績(jī)效考核的效用是非常單一的。

二、集團(tuán)人力資源考核問(wèn)題的成因分析

（一）管理層對(duì)員工的長(zhǎng)期發(fā)展重視不夠，關(guān)注短期利潤(rùn)

AHL集團(tuán)設(shè)立的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系仍然傾向于各部門的贏利能力，這與集團(tuán)公司的獲利模式有著很大的關(guān)系。在員工考核中沒(méi)有發(fā)現(xiàn)明顯的與人力資源建設(shè)有關(guān)的相應(yīng)指標(biāo)，但是能明顯感覺(jué)到績(jī)效薪酬與部門盈利能力的關(guān)聯(lián)性密切，甚至于在對(duì)員工進(jìn)行考核打分時(shí)都會(huì)受到所在部門贏利水平的主觀影響。

企業(yè)重視贏利水平無(wú)可厚非，但管理者更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿腿肆Y源規(guī)劃、企業(yè)文化等軟實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。如果考核的內(nèi)容偏重于經(jīng)營(yíng)收入這類短期的指標(biāo)，考核的結(jié)果也沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效分析，那么就會(huì)使這種績(jī)效考核流于形式，考核的因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生什么影響，對(duì)員工的技能、心理因素有什么提升更不會(huì)加以關(guān)注，企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略無(wú)法在考核指標(biāo)體系中顯現(xiàn)，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展重視不足，也會(huì)把目光放在眼前的既得利益上而忽視整體素質(zhì)的提升，久而久之都會(huì)是企業(yè)管理的缺失，使得員工的工作積極性降低，企業(yè)的內(nèi)部凝聚力削弱，競(jìng)爭(zhēng)力減少。

（二）在績(jī)效管理工作中只關(guān)注短期績(jī)效考核，而忽視長(zhǎng)期績(jī)效提升

很多管理者都會(huì)混淆績(jī)效考核和績(jī)效管理這兩個(gè)概念，相當(dāng)多的企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核后，發(fā)放完薪酬，就認(rèn)為已經(jīng)完成績(jī)效管理工作，以考定薪，一考了事，沒(méi)有將績(jī)效管理當(dāng)作動(dòng)態(tài)的過(guò)程，跟蹤、調(diào)整、反饋、提升，整個(gè)績(jī)效管理體系沒(méi)有完善?？己艘矁H僅依據(jù)當(dāng)期的績(jī)效情況，沒(méi)有形成一種長(zhǎng)期的制約機(jī)制，員工今年的績(jī)效對(duì)以后沒(méi)有任何影響，企業(yè)對(duì)于員工的考評(píng)也不是動(dòng)態(tài)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的去審視，僅僅只關(guān)注當(dāng)年情況。

AHL集團(tuán)績(jī)效考核主要依據(jù)企業(yè)短期績(jī)效情況，發(fā)放完薪酬，考核結(jié)果沒(méi)有及時(shí)和員工反饋，員工的評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)也并不依據(jù)考核結(jié)果而是由部門主管推薦，帶有很大的主觀性，對(duì)績(jī)效管理中的動(dòng)態(tài)管理做得不到位，沒(méi)有將績(jī)效管理作為企業(yè)的長(zhǎng)效機(jī)制來(lái)運(yùn)用，注重短期績(jī)效考核，忽視長(zhǎng)期績(jī)效提升。事實(shí)上績(jī)效管理是一個(gè)全面的動(dòng)態(tài)機(jī)制，其內(nèi)容涉及廣泛，包括“應(yīng)用和開(kāi)發(fā)”，在AHL集團(tuán)中可以看見(jiàn)比較清晰的績(jī)效考核制度，卻看不到將考核結(jié)果積極應(yīng)用于考核管理以及人力資源的其他方面，可見(jiàn)也是將兩者的概念混淆了。

（三）受傳統(tǒng)管理理念的影響，行政管理取代績(jī)效管理

相當(dāng)多的企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理的同時(shí)，經(jīng)常受到傳統(tǒng)行政管理思維定勢(shì)的影響，績(jī)效評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲、薪酬升降等許多敏感問(wèn)題往往通過(guò)會(huì)議討論決定，沒(méi)有一個(gè)顯著公平且開(kāi)放的平臺(tái)。AHL集團(tuán)的管理層任命、內(nèi)部獎(jiǎng)懲激勵(lì)以及職工培訓(xùn)等問(wèn)題都與績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，都是依靠部門推薦，管理層研究行政選拔的結(jié)果。

企業(yè)中的高管并不愿意將人事權(quán)真正的全面下放，這種職能的錯(cuò)位使得企業(yè)的人力資源管理常常不能滿足現(xiàn)代市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要。績(jī)效管理成為形而上的一紙空談，缺乏一套透明的管理規(guī)則和雙向溝通機(jī)制，推動(dòng)起來(lái)尤為困難，員工和績(jī)效管理者都只是應(yīng)付差事，績(jī)效考核成為績(jī)效管理中具有主要象征意義的工作，流于形式，這對(duì)于績(jī)效管理是一種致命的危害。

三、集團(tuán)人力資源管理問(wèn)題的解決辦法

總之，AHL集團(tuán)人力資源考核主觀性較強(qiáng)，考核指標(biāo)體系的建立比較簡(jiǎn)單，缺乏按各崗位區(qū)別的關(guān)鍵性指標(biāo)，考核過(guò)程也難免受考核者個(gè)人因素影響，缺乏客觀性，考核結(jié)果難以準(zhǔn)確反映被考核者的個(gè)人實(shí)績(jī)；員工對(duì)于企業(yè)績(jī)效考評(píng)并不十分滿意；考核結(jié)果反饋不及時(shí)。針對(duì)上述問(wèn)題，AHL集團(tuán)應(yīng)該從自身考慮，采取以下措施改變?nèi)肆Y源管理現(xiàn)狀：

（一）轉(zhuǎn)變觀念，重視人力資源管理長(zhǎng)效機(jī)制

人力資源是企業(yè)未來(lái)得以持續(xù)發(fā)展的核心資源，必須構(gòu)建完備的人才成長(zhǎng)規(guī)劃，關(guān)注企業(yè)員工長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，提供上升空間。這應(yīng)該反映在企業(yè)績(jī)效考核中，將考核目標(biāo)由單一的利潤(rùn)指標(biāo)轉(zhuǎn)移到員工成長(zhǎng)以及素質(zhì)提升上來(lái)，只有企業(yè)將目光投放到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃中，企業(yè)員工才不會(huì)只盯著短期利益，而要關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)共進(jìn)退。

（二）建立人力資源考核反饋機(jī)制

企業(yè)經(jīng)常在考評(píng)結(jié)束后，以背靠背的形式發(fā)放薪酬，既不公布考評(píng)結(jié)果也不允許互相打聽(tīng)薪金，員工常常不明白自己的工作正確與否，失誤在哪里，如何去糾正，考核缺乏透明度。企業(yè)必須建立完善的反饋機(jī)制，讓員工明白自己的工作還有哪些提升空間，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而形成企業(yè)與員工間良性的互動(dòng)。

（三）構(gòu)建完備的人力資源考核指標(biāo)體系

員工考評(píng)如果沒(méi)有明確的指標(biāo)體系就容易加入個(gè)人主觀色彩，影響考評(píng)的公正性。必須建立可供度量的指標(biāo)，并形成完備的體系。杜絕考核中的人情分、幫派分，使得考核結(jié)果能夠真正作用于企業(yè)人力資源的績(jī)效管理和長(zhǎng)期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（四）考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于人力資源管理

績(jī)效考核的作用是非常廣泛的，它既是用來(lái)確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，也是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)的手段；既是人員任用的依據(jù)，也是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的基礎(chǔ)；它既是進(jìn)行人力資源培訓(xùn)的依據(jù)也是企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建平等競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的前提，它貫穿于人力資源開(kāi)發(fā)和應(yīng)用工作的始終。企業(yè)應(yīng)該將考核結(jié)果應(yīng)用于更廣泛的領(lǐng)域，充分發(fā)揮考核的積極作用，在管理中體現(xiàn)指導(dǎo)意義。

總之，AHL集團(tuán)應(yīng)該摒棄原有的傳統(tǒng)行政管理的思維定勢(shì)，加強(qiáng)績(jī)效溝通和改革評(píng)獎(jiǎng)機(jī)制，改變?cè)屑?lì)措施，架設(shè)基于績(jī)效管理的人才成長(zhǎng)路徑，構(gòu)建全面的績(jī)效管理理念和人力資源管理體系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

[1]蘇鈞.員工工作分析、薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核實(shí)務(wù)全書(shū)[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2007.

[2]劉偉，謝萬(wàn)弟.績(jī)效管理實(shí)務(wù)[M].北京:中國(guó)物資出版社.2010.