如果要評(píng)選2013年度奢侈品行業(yè)內(nèi)的十大人事變動(dòng)，博柏利CEO安吉拉·阿倫德茨（Angela Ahrendts）即將于2014年中離任，必定位居前三。消息顯示，其品牌首席創(chuàng)意官克里斯托弗·貝利（Christopher Bailey）屆時(shí)將成為新的CEO，而阿倫德茨則將赴任蘋(píng)果高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)，直接向 CEO蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）匯報(bào)。

近年來(lái)，在阿倫德茨和貝利的聯(lián)手打造下，博柏利在數(shù)字化營(yíng)銷上取得的成就無(wú)疑堪稱業(yè)內(nèi)典范（詳見(jiàn)本刊2013年2月號(hào)《數(shù)字化的博柏利格紋》）。然則，從當(dāng)年已近“遲暮”的英國(guó)服裝制造商到連續(xù)5年登上Interbrand品牌價(jià)值百?gòu)?qiáng)榜的奢侈品牌，數(shù)字化營(yíng)銷只是博柏利轉(zhuǎn)型成功的利器之一。

2006年阿倫德茨走馬上任之時(shí)，社交媒體遠(yuǎn)未成氣候，而她的當(dāng)務(wù)之急則是重構(gòu)品牌價(jià)值鏈，全面收回控制權(quán)。最具代表性的一組數(shù)據(jù)是：1998年，博柏利旗下有32項(xiàng)產(chǎn)品以特許經(jīng)營(yíng)的方式交由第三方打理，2006年減至23項(xiàng)，2011年僅為3項(xiàng)，2013年則為2項(xiàng)，分別是眼鏡和手表；進(jìn)入新千年以來(lái)，特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模雖依然不斷擴(kuò)大，但對(duì)集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)率已經(jīng)不到之前的一半（圖1）。

2013年一季度，博柏利終止了與Inter Parfums公司的化妝品和香水特許經(jīng)營(yíng)合約，并從4月1日起正式設(shè)立集團(tuán)第五大業(yè)務(wù)板塊：美容。在接下來(lái)的6個(gè)月里，這個(gè)新部門(mén)為品牌帶來(lái)了5100萬(wàn)英鎊的收入，占到與上年同期相比集團(tuán)收入增量的1/3。預(yù)計(jì)2014財(cái)年，新部門(mén)的收入將達(dá)1.4億英鎊，為集團(tuán)貢獻(xiàn)1000萬(wàn)英鎊的利潤(rùn)—2013財(cái)年，特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整體收入不過(guò)1.09億英鎊。

雖然整體而言，博柏利如今的縱向一體化程度在奢侈品牌中并不高，不管是其標(biāo)志性的風(fēng)衣還是愈發(fā)年輕化的手袋，絕大多數(shù)產(chǎn)品都是外包生產(chǎn)（根據(jù)財(cái)報(bào)，按職能劃分的業(yè)務(wù)部門(mén)中，并無(wú)“制造”一項(xiàng)），但大刀闊斧的垂直整合卻成為了之后博柏利對(duì)接社交媒體的先決條件，更是其格紋重生的關(guān)鍵因素。

從“皇家御用”到“小狗項(xiàng)圈”

創(chuàng)立于1856年的博柏利，以紅、白、黑、淺棕四色組成的格子圖案廣為人知，獨(dú)特的布料功能和大方優(yōu)雅的剪裁使其成為了英倫格調(diào)的代名詞。20世紀(jì)初，博柏利就在巴黎和紐約開(kāi)設(shè)了專賣店，開(kāi)始進(jìn)軍歐洲和北美市場(chǎng)。也正是從這時(shí)候開(kāi)始，博柏利的王牌產(chǎn)品風(fēng)衣逐漸走進(jìn)了大眾的視線—最初的“藍(lán)本”是以其首創(chuàng)的斜紋防水布料所設(shè)計(jì)的軍隊(duì)制服。1955年和1989年，博柏利兩度獲頒英國(guó)王室的“皇家御用”徽章，“尊貴”地位得到了廣泛的認(rèn)可。

然而，好景不長(zhǎng)。博柏利開(kāi)始大規(guī)模推行特許經(jīng)營(yíng)模式，這誠(chéng)然能使之以較低成本實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，但在收取特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)的模式下，收入增長(zhǎng)的“天花板”也極為明顯。更致命的是，作為一個(gè)享有“皇家御用”地位的奢侈品牌，當(dāng)它的馬背騎士和格紋商標(biāo)越來(lái)越頻繁地出現(xiàn)在蛋糕盒、餐巾、圍裙和小狗項(xiàng)圈等雜亂無(wú)章的商品上時(shí)，原來(lái)圍繞在品牌上的華麗光芒也快速褪去。

苦果很快接踵而至。上世紀(jì)90年代晚期，英國(guó)三大奢侈品百貨中，Harvey Nichols和 Selfridges已經(jīng)看不到博柏利的身影，而哈羅德（Harrods）里出現(xiàn)的也僅僅只有其最經(jīng)典的風(fēng)衣。淪落至此，其業(yè)績(jī)可想而知。作為當(dāng)時(shí)品牌所有者GUS集團(tuán)的非核心業(yè)務(wù)，博柏利面臨著集團(tuán)股東強(qiáng)烈要求將其出售的重壓。到2006年阿倫德茨上任之時(shí)，博柏利雖已歷經(jīng)前任的整改并成功上市，但2.2%的增長(zhǎng)速度依然遠(yuǎn)低于約13%的行業(yè)平均水平。

零售“反擊戰(zhàn)”

針對(duì)產(chǎn)品的無(wú)序擴(kuò)張帶來(lái)的品牌形象受損以及業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑，博柏利開(kāi)始一步步加強(qiáng)對(duì)品牌的渠道控制權(quán)，并且大規(guī)模地鋪建自有渠道，將自身的商業(yè)模式慢慢轉(zhuǎn)變成為以零售業(yè)務(wù)為主導(dǎo)。

阿倫德茨本人在接受英國(guó)《衛(wèi)報(bào)》（The Guardian）采訪時(shí)曾直言，自己加盟博柏利的頭幾年，所做的主要工作是“回購(gòu)公司”，“一點(diǎn)也不美好，且和創(chuàng)意完全無(wú)關(guān)”，但是，“這卻是必須要做的事情。因?yàn)槿绻銦o(wú)法掌控品牌的每一個(gè)細(xì)節(jié)，就意味著事實(shí)上什么也控制不了”。其實(shí)，“回購(gòu)公司”的序幕早于新世紀(jì)的元年就已拉開(kāi)。

最先被拿來(lái)“開(kāi)刀”的對(duì)象是博柏利當(dāng)時(shí)除本土英國(guó)以外，歐洲市場(chǎng)的另一銷售重地西班牙。2000年6月，它收回了品牌在西班牙的代理權(quán)。緊接著是香港地區(qū)、新加坡、澳大利亞和韓國(guó)。此后，隨著中國(guó)愈發(fā)成為奢侈品市場(chǎng)的增長(zhǎng)動(dòng)力所在，2010年博柏利以7000萬(wàn)英鎊的代價(jià)收購(gòu)了分布在中國(guó)內(nèi)地30座城市的50間特許經(jīng)營(yíng)店，以期在這個(gè)增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)建立更為牢固的地盤(pán)。而在此之前，臺(tái)灣地區(qū)代理商的12家特許經(jīng)營(yíng)店已被悉數(shù)拿下。至此，除了日本以外，其他市場(chǎng)的渠道控制權(quán)牢牢掌握在自己博柏利手中（附表）。

即便是日本市場(chǎng)，博柏利也在逐步將渠道權(quán)收回。2009年，博柏利決定與日本公司的代理合同提前5年至2015年終止，并且，最后5年的代理合同比以往的都要苛刻，不僅特許版稅明顯提高，同時(shí)銷售額指標(biāo)也大幅增加。而在此前一年，其已經(jīng)在日本專門(mén)新設(shè)立了一家分公司，專司品牌配件的直營(yíng)門(mén)店管理。

作為傳統(tǒng)的奢侈品消費(fèi)大國(guó)，早在上世紀(jì)70年代，博柏利就與日本三井物產(chǎn)株式會(huì)社（Mitsui）簽訂了代理合同。此后，三陽(yáng)商會(huì)（Sanyo Shokai）成為其另一主要的服裝代理商。鑒于品牌在當(dāng)?shù)氐奶?hào)召力，博柏利甚至以特許經(jīng)營(yíng)的合作方式讓日本自行設(shè)計(jì)并生產(chǎn)黑標(biāo)（Burberry Black Label）和藍(lán)標(biāo)（Burberry Blue Label）兩條產(chǎn)品線，并且僅在日本市場(chǎng)發(fā)售，其重要地位不言而喻。2002年左右，帶有博柏利商標(biāo)的產(chǎn)品在日本市場(chǎng)每年的創(chuàng)收高達(dá)10億英鎊，而博柏利集團(tuán)當(dāng)年的銷售總額也不過(guò)6億英鎊。渠道權(quán)的收回雖然會(huì)在短期內(nèi)拉低博柏利的特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入（2012年占比逾六成），但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，無(wú)疑會(huì)顯著抬升其在日本的整體收入。endprint

為了實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，順利完成從代理到直營(yíng)的權(quán)利交接，過(guò)去數(shù)年，博柏利已經(jīng)在日本陸續(xù)開(kāi)設(shè)了14家門(mén)店。而以直營(yíng)店取代特許經(jīng)營(yíng)店，以零售主導(dǎo)品牌的增長(zhǎng)，這正是博柏利在產(chǎn)業(yè)鏈下游垂直整合的終極目標(biāo)。收回了在西班牙的代理權(quán)后，2002年博柏利在巴賽羅那開(kāi)出了首家專賣店，重新打造品牌的高端形象。而在中國(guó)內(nèi)地，它更是先后關(guān)閉了50家特許經(jīng)營(yíng)店，取而代之的是41家新店，截至2013年9月底，博柏利共在36座城市擁有71家店鋪。

與此同時(shí)，博柏利還緊隨競(jìng)爭(zhēng)者的腳步，凡有兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的城市，它也會(huì)隨即在當(dāng)?shù)亻_(kāi)店，而旗艦店更是成為重中之重。2012年，博柏利在倫敦、芝加哥、米蘭和香港地區(qū)連開(kāi)四家旗艦店，這些門(mén)店在提振銷售的同時(shí)還扮演著“櫥窗”的角色，吸引更多的潛在消費(fèi)者，向來(lái)自新興市場(chǎng)尤其是中國(guó)的旅客展示品牌的形象和地位。事實(shí)上，近幾年來(lái)，隨著整個(gè)奢侈品市場(chǎng)權(quán)重的轉(zhuǎn)移，以中國(guó)為主要代表的新興市場(chǎng)儼然成為了博柏利的布兵重地。2013年4-9月，博柏利新開(kāi)的14家店鋪主要分布在中國(guó)、中東、印度、巴西和墨西哥。

收回代理權(quán)，壓縮授權(quán)業(yè)務(wù)，就像砍掉一個(gè)穩(wěn)定且毫不費(fèi)力的收入來(lái)源，而全面拓展直營(yíng)店，更是一項(xiàng)“燒錢”的舉措。公開(kāi)資料顯示，2001-2011年，博柏利為了完成這一系列轉(zhuǎn)變花費(fèi)近8.3億英鎊，這還不包括2009年關(guān)閉西班牙業(yè)務(wù)1.16億英鎊的商譽(yù)貶值。但今天回頭看，一切都頗為值得。2002-2012年，博柏利的門(mén)店數(shù)量翻了近7番，從不足百家增加到479家（圖2）。與此同時(shí)，零售業(yè)務(wù)的收入規(guī)模擴(kuò)大了逾8倍，且對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)更是從最初的31%上升到71%（圖3）。并且，除了有兩年小幅落后外，零售業(yè)務(wù)的增幅遠(yuǎn)在集團(tuán)整體收入的增長(zhǎng)水平之上，成為了博柏利做大規(guī)模的主要?jiǎng)恿Γ▓D4）。

價(jià)值鏈上游的重構(gòu)

事實(shí)上，收回代理權(quán)的舉動(dòng)在阿倫德茨的前任在位時(shí)就已展開(kāi)，阿倫德茨不過(guò)是大力貫徹了這一策略，并積極推進(jìn)了直營(yíng)店的布點(diǎn)。她的主要貢獻(xiàn)，還在于在加強(qiáng)渠道控制力的同時(shí)，主導(dǎo)了博柏利價(jià)值鏈上游端的整合，圍繞著王牌產(chǎn)品風(fēng)衣，重新打造了博柏利的競(jìng)爭(zhēng)力并升級(jí)品牌形象。

在為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫(xiě)的有關(guān)博柏利模式轉(zhuǎn)型的文章中，阿倫德茨提到了她初次與品牌各個(gè)國(guó)家和市場(chǎng)的高管會(huì)面時(shí)的困惑：“在倫敦陰霾而潮濕的天氣下，這60余人里居然沒(méi)有一位身著博柏利的風(fēng)衣。我不竟懷疑他們是否擁有一件博柏利風(fēng)衣。如果在享有員工誘人折扣的情況下，自己人都不買我們的商品，又怎么可能讓顧客心甘情愿地為全價(jià)埋單？”確實(shí)，雖然前任止住了下滑的勢(shì)頭，穩(wěn)定了經(jīng)營(yíng)情況，但在快速的全球擴(kuò)張中，博柏利已經(jīng)迷失了自己，“皇家御用”的底氣幾乎消耗殆盡。

彼時(shí)，雖然品牌設(shè)有總設(shè)計(jì)師，但博柏利在香港地區(qū)、美國(guó)、意大利和德國(guó)竟然分別有著各自獨(dú)立的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，在設(shè)計(jì)上各自為政。香港團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了一系列包括polo衫、針織衫以及各種帶有博柏利格紋的產(chǎn)品，卻唯獨(dú)沒(méi)有風(fēng)衣。美國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的外套不僅在美國(guó)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，而且售價(jià)只有英國(guó)本土的一半。更糟糕的是在意大利和德國(guó)，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)合同，當(dāng)?shù)氐拇砩掏瞥隽吮让绹?guó)售價(jià)還要低的風(fēng)衣。

用了一年時(shí)間，阿倫德茨解散了香港地區(qū)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，把美國(guó)團(tuán)隊(duì)中的部分人員整合到英國(guó)總部。最重要的是，設(shè)計(jì)的控制權(quán)重新回歸總部—所有博柏利品牌服裝的設(shè)計(jì)都必須出自時(shí)任設(shè)計(jì)總監(jiān)的克里斯托弗·貝利之手。

與此同時(shí)，博柏利的重點(diǎn)資源都向賴以成名的風(fēng)衣傾斜，重新打造品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。設(shè)計(jì)創(chuàng)新是第一步，緊接著的是生產(chǎn)能力的調(diào)整。位于美國(guó)新澤西州以及威爾士的工廠均被關(guān)閉，而英國(guó)本土生產(chǎn)風(fēng)衣的工廠則砸下了重資。很快，除了風(fēng)衣以外，其他的產(chǎn)品生產(chǎn)均被外包。

集中優(yōu)勢(shì)資源的效果十分明顯。當(dāng)年在阿倫德茨眼中款式少、顏色單一且毫無(wú)特色的風(fēng)衣，如今擁有300個(gè)單品項(xiàng)，在官網(wǎng)定制一款風(fēng)衣的時(shí)候，顧客首先需要在6個(gè)款式、每款兩種長(zhǎng)度中作選擇，此外，其還提供不同質(zhì)地和顏色組合的面料17種，里料10種，袖口扣絆5種，領(lǐng)子8種，這還不包括每季推出的限量版。多樣化的選擇讓博柏利的風(fēng)衣找回了昔日“皇家御用”的風(fēng)采，也重新贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同。2006年時(shí)，外套（以風(fēng)衣為主）僅占到服裝業(yè)務(wù)收入的20%，今天這一比例被提高至50%。

雖然生產(chǎn)被大部分外包，但為了進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈，從人員設(shè)置到公司架構(gòu)再到IT系統(tǒng)，博柏利的整個(gè)經(jīng)營(yíng)架構(gòu)都在配合從特許經(jīng)營(yíng)模式向以零售為主導(dǎo)的垂直一體化模式的轉(zhuǎn)型。人員方面，除了設(shè)有設(shè)計(jì)總監(jiān)之外，供應(yīng)鏈管理總監(jiān)、資源總監(jiān)、計(jì)劃總監(jiān)，都是新設(shè)的職務(wù)。原本松散的管理變得更為集中，以降低溝通和協(xié)調(diào)的成本。此外，博柏利不僅篩選了供應(yīng)商，并且還首次啟用了新的基本補(bǔ)給項(xiàng)目以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期，以保證每月向門(mén)店輸送新商品。

更豐富的產(chǎn)品、更有效的運(yùn)轉(zhuǎn)方式、更出色的服務(wù)，當(dāng)這些成果再搭配上博柏利的數(shù)字化營(yíng)銷，巨大的協(xié)同效應(yīng)充分顯現(xiàn)。在自有渠道不斷擴(kuò)張的同時(shí)，其單店的效益也日益提升。2007年，博柏利的同店銷售增長(zhǎng)達(dá)到了12%。近年來(lái)也多維持在5%-7%的整體水平，其中亞太區(qū)則保持了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。2013年4-9月，其同店銷售收入增速再度躍至兩位數(shù)，達(dá)到了13%。不僅如此，每平方英尺零售面積的銷售額也從2001年的不足600英鎊增至突破1000英鎊。

當(dāng)這些正面因素都疊加在一起，或許也就不難理解，過(guò)去12年，博柏利的收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)分別翻了4和5倍，利潤(rùn)率提升近4個(gè)百分點(diǎn)，盈利能力顯著改善（圖5）。endprint