崔龍峰

1990年，亞普為上海大眾桑塔納轎車獨(dú)家配套塑料油箱。然后，通過引進(jìn)技術(shù)，利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，先后開發(fā)出桑塔納、捷達(dá)、富康轎車塑料油箱，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，替代了進(jìn)口，掘到創(chuàng)業(yè)的“第一桶金”。20多年的發(fā)展，目前亞普全球員工是2500人，有13個(gè)國內(nèi)生產(chǎn)工廠，5個(gè)海外生產(chǎn)工廠。2012年油箱銷量為507萬只，銷售額38億元。預(yù)計(jì)2013年油箱銷量613萬只，銷售額為45億元。

全球同步的開發(fā)能力

亞普過去8年的快速增長，與自主創(chuàng)新之路是密不可分的。

隨著過去20年中國汽車市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，中國的汽車零部件行業(yè)也是從過去的較小規(guī)模，到現(xiàn)在的百花齊放，百家爭(zhēng)鳴。無論是內(nèi)資，外資，還有合資零部件企業(yè)都取得了長足的發(fā)展。同時(shí)隨著中國整車市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，主機(jī)廠之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。主機(jī)廠之間的新車導(dǎo)入速度，新技術(shù)的升級(jí)換代的速度也在不斷加快，有些車型全球同步開發(fā)，甚至是全國首發(fā)。這就要求零部件供應(yīng)商具有全球同步的開發(fā)能力。

二次創(chuàng)業(yè)后的自主發(fā)展

在全球化競(jìng)爭(zhēng)的局面下，企業(yè)應(yīng)該如何生存、發(fā)展？結(jié)合亞普走過的道路，當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)，以及對(duì)未來的思考。我們認(rèn)為，只有通過自主創(chuàng)新，才能謀求發(fā)展。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成敗，取決于科技創(chuàng)新的速度。

1998年亞普壟斷局面被打破，國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面開始形成。我們面臨著內(nèi)憂和外患的雙重壓力。內(nèi)憂體現(xiàn)在：一是老產(chǎn)品品牌單一，銷量、利潤同步下滑；二是管理效率低下，缺乏核心技術(shù)，新產(chǎn)品認(rèn)可受阻；三是零部件“國產(chǎn)化”政策取消，定點(diǎn)配套消亡。外患，具體表現(xiàn)為國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入中國建立油箱工廠，構(gòu)成現(xiàn)實(shí)威脅；合資主機(jī)廠外方把選擇配套商的繡球拋給了國外原供商；企業(yè)初嘗市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的陣痛與艱辛，切身感受生存危機(jī)。

亞普經(jīng)歷了第二次創(chuàng)業(yè)后，我們進(jìn)行了研究判斷。我們認(rèn)為危機(jī)的根源是依賴股東和市場(chǎng)保護(hù)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力。我們采取了一些舉措。2000年，亞普公司內(nèi)部提出了二次創(chuàng)業(yè)。一是尋求技術(shù)支持；二是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；三是在尋求合作與技術(shù)支持的過程中，探索漸進(jìn)式自主創(chuàng)新發(fā)展；四是精干主業(yè)，收縮投資，剝離在服務(wù)、金融、制造等行業(yè)獨(dú)資、控股、參股的近10個(gè)項(xiàng)目，降低運(yùn)營成本，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；五是進(jìn)行管理改革；六是人事管理制度改革；七是在尋求合作與技術(shù)支持的過程中，探索漸進(jìn)式自主發(fā)展。

亞普實(shí)現(xiàn)了二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)。在二次創(chuàng)業(yè)中，徹底扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營發(fā)展的被動(dòng)局面，亞普開始走上了良性發(fā)展的道路。第一，亞普的新產(chǎn)品占銷售收入的比重達(dá)到了60%以上，保持了轎車塑料油箱市場(chǎng)50%的占有率；第二，我們治療了企業(yè)多年來形成的“人才匱乏，冗員嚴(yán)重”的痼疾，解決了干部隊(duì)伍年齡老化的問題；第三，質(zhì)量保證體系、環(huán)境體系通過國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的第三方認(rèn)證；第四，依靠自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力獲取新產(chǎn)品項(xiàng)目。二次創(chuàng)業(yè)成功后，亞普確定了自主發(fā)展的道路。2005年，鑒于合資、合作不能提高企業(yè)的技術(shù)能力，股東、管理層、員工形成共識(shí)，否定合資的方案。我們提出新的發(fā)展方案：一是開放式合作，自主發(fā)展。致力于使亞普成為有自主開發(fā)能力和國際競(jìng)爭(zhēng)力的全球供應(yīng)商。二是確立了適合自身實(shí)際，能夠全球化發(fā)展的自主創(chuàng)新舉措。比如，投資1.2億元建設(shè)國內(nèi)首家汽車燃油系統(tǒng)研發(fā)中心，集研究、設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、檢測(cè)和標(biāo)準(zhǔn)制定于一體，具有世界同行業(yè)先進(jìn)水平；集中投入資金和人力資源，提高產(chǎn)品開發(fā)速度，適應(yīng)客戶需求；在主機(jī)廠附近建設(shè)工廠，敏捷供貨，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，反應(yīng)速度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；采用國際一流的信息軟件，打造信息支撐平臺(tái)，依托信息化對(duì)組織結(jié)構(gòu)和300多個(gè)管理流程進(jìn)行再造和集中優(yōu)化；國際化發(fā)展，以技術(shù)換市場(chǎng)。確立“出口、技術(shù)支持、海外建廠（并購、合資）三步走”戰(zhàn)略。

技術(shù)創(chuàng)新之路

科技進(jìn)步，綠色智造，是亞普跨國經(jīng)營，決勝21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵。一是以技術(shù)中心為科技創(chuàng)新龍頭，實(shí)驗(yàn)室為應(yīng)用基礎(chǔ)研究基地，海外工程中心為行業(yè)科技信息溝通、交通的平臺(tái)，產(chǎn)學(xué)研為新技術(shù)、基礎(chǔ)理論研究的源頭。二是每年投入3000萬元？4000萬元，用于研發(fā)手段的更新、軟件的引進(jìn)和實(shí)驗(yàn)設(shè)備的完善。結(jié)束了過去產(chǎn)品認(rèn)可實(shí)驗(yàn)需要去歐洲驗(yàn)證這一流程的歷史，自主驗(yàn)證，縮短開發(fā)周期。三是研發(fā)了國際汽車燃油系統(tǒng)新一代核心前沿技術(shù)，并在中國、歐盟、北美等國家和地區(qū)進(jìn)行了專利技術(shù)申請(qǐng)。掌握了制約行業(yè)發(fā)展的下一代關(guān)鍵核心技術(shù)，打破了技術(shù)壟斷，擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。四是YNTF新技術(shù)、（PHEV）燃油箱、選擇性催化還原系統(tǒng)（SCR）和替代性能源LPG/CNG系統(tǒng)滿足國際最高要求的蒸發(fā)排放標(biāo)準(zhǔn)要求 ，獲得了大眾、通用、福特等國際汽車巨頭的高度肯定。五是將在全球最新汽車平臺(tái)上應(yīng)用。在不增加成本的基礎(chǔ)上，大幅降低了整車的蒸發(fā)排量。六是技術(shù)創(chuàng)新使亞普與國際對(duì)手在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中處于同一起跑線，也使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)重新洗牌，確保下一個(gè)10年的發(fā)展可持續(xù)。

技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，引領(lǐng)汽車燃油/燃料系統(tǒng)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。我們的單層技術(shù)氟化技術(shù)、多層燃油系統(tǒng)技術(shù)，都屬國內(nèi)首創(chuàng)；新一代燃油箱系統(tǒng)技術(shù)、替代性LPG/CNG燃料系統(tǒng)技術(shù)、混合動(dòng)力燃油箱系統(tǒng)技術(shù)走在國際最前沿。截止2013年10月，亞普公司擁有有效授權(quán)專利91項(xiàng)，其中發(fā)明專利12項(xiàng)，實(shí)用新型69項(xiàng)。亞普公司專利技術(shù)的轉(zhuǎn)化率超過85%，知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品年銷售占企業(yè)銷售總額的90%以上，核心專利產(chǎn)品占40%以上。2012年，亞普公司新產(chǎn)品銷售收入211653萬元，新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率達(dá)55.7%。

很多人都說自主汽車零部件企業(yè)——亞普的成功是不可能復(fù)制的。我們總結(jié)了一些發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。亞普?qǐng)?jiān)持全球一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。自主發(fā)展，異軍突起；緊跟大客戶，使亞普有更多的機(jī)會(huì)接觸到國外先進(jìn)的制造技術(shù)；使管理體系始終保持與世界同步的水平；使產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)不斷得到提升。

亞普成功的原因，我們認(rèn)為是抓住了一個(gè)起點(diǎn)高，生命力強(qiáng)的好產(chǎn)品，先發(fā)優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)；企業(yè)的成長正值中國汽車工業(yè)持續(xù)、快速增長的“天時(shí)”；股東高瞻遠(yuǎn)矚，鼎力支持企業(yè)發(fā)展；自主研發(fā)、規(guī)模化制造、管理創(chuàng)新；管理團(tuán)隊(duì)敬業(yè)，員工隊(duì)伍忠誠；產(chǎn)品本土化適應(yīng)了全球化競(jìng)爭(zhēng)；成長性、延續(xù)性和前瞻性的合作，始終鞭策亞普，不進(jìn)則退。

這些年的發(fā)展，我們也對(duì)自己的得與失進(jìn)行了分析。我們認(rèn)為，技術(shù)地位決定市場(chǎng)地位，市場(chǎng)地位決定企業(yè)地位；研發(fā)支撐信息管控；規(guī)模化運(yùn)營抵成本運(yùn)作；始終生產(chǎn)具有國際品質(zhì)的產(chǎn)品；以一流的技術(shù)與服務(wù)滿足客戶的需求；管理文化與國際相近、相融、管理理念、做事方法、游戲規(guī)則與國際接軌。

中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)秘書長董揚(yáng)分享亞普成功的“三大秘訣”

以市場(chǎng)為主導(dǎo)

亞普當(dāng)初給大眾汽車供油箱的時(shí)候，大眾汽車沒通過評(píng)審，這時(shí)候亞普做了一件事，他們不是找上汽集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，不是找機(jī)械部領(lǐng)導(dǎo)，更不是找上海市領(lǐng)導(dǎo)去壓外資，而是問大眾汽車“你說我怎么做才行”。然后大眾派了技術(shù)專家到亞普現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，大眾怎么說，亞普就怎么做。亞普服從采購商，努力改變使自己符合供貨商的要求，這使亞普獲得了成長意義上的“一桶金”。

拒絕合資

在外國零部件商紛紛進(jìn)入中國，外資企業(yè)紛紛變成獨(dú)資企業(yè)的時(shí)候，亞普通過內(nèi)部投票，把合資的發(fā)展戰(zhàn)略給否了，走自主創(chuàng)新之路。亞普發(fā)現(xiàn)任何事都不可能全是好事，如果當(dāng)時(shí)亞普走合資之路，肯定對(duì)它的成長有很大好處，但同時(shí)失去自己發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，因此拒絕了合資道路。

技術(shù)創(chuàng)新

為適應(yīng)“歐Ⅵ”要求，需要把油箱外的所有附件放到里面去，亞普確實(shí)開發(fā)出了這種技術(shù)——新一代燃油系統(tǒng)。

亞普知道電動(dòng)汽車的發(fā)展趨勢(shì)，他們也知道混合動(dòng)力汽車使用油箱。但混合動(dòng)力汽車的油箱和普通油箱不一樣。他們有兩大區(qū)別，一是混合動(dòng)力汽車油箱不常用，油箱壓力會(huì)增高；二是混動(dòng)在低速的時(shí)候，發(fā)動(dòng)機(jī)不轉(zhuǎn)，沒有發(fā)動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)聲。油箱內(nèi)流動(dòng)的聲音成為噪聲源，他們正在解決這一技術(shù)難題。