近段時間來，“國民老公”王思聰拒絕接班萬達董事長王健林的事被廣泛報道，吸引了大量公眾的眼球。萬達集團資產(chǎn)具有3000億之巨。王思聰是王健林的獨子，拒絕接班多少有點讓人意外，王健林給出了答案：“我跟思聰探討過幾次，他沒興趣接我的班，管十幾萬人他覺得太辛苦。我本身也是很有現(xiàn)代意識的，將來不一定他接班，職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來，只要維持一個強勢董事會就可以?！蓖跛悸斠沧鞒隽瞬唤影嗷貞?/p>

從國人的觀念看來，子承父業(yè)，天經(jīng)地義，而且還可以做到“肥水不流外人田”，這種“接班”模式在家族企業(yè)里最為常見。

接班模式有其好處——扶上馬，送一程。接班者對公司的業(yè)務即便不陌生，也應該很熟悉；接班者對公司的文化應該耳濡目染，并且受創(chuàng)業(yè)者的影響，能很快接受并傳承。除此之外，關(guān)健還是信任度的問題?！敖影唷边@種模式不足的地方，主要表現(xiàn)在接班者缺乏創(chuàng)新能力、經(jīng)受的磨礪不夠，又或者是“阿斗”——爛泥扶不上墻。

大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者二代都接受過良好的教育，娃哈哈集團宗慶后之女宗馥莉、碧桂園集團楊國強之女楊惠妍均留學美國，即便被我們熟知的王思聰也是在英國留學學成歸來，他們應當具有接班的基礎。

在扶上馬，送一程的接班模式上，楊惠妍成功接班就是一個活生生的例子。楊國強在公司香港招股推介會上接受媒體采訪，對于為何這么早將價值數(shù)百億的股權(quán)交給二女兒楊惠妍，楊國強的回答是“其實我到一百歲也是要給她們的，自己人信得過！”他在上市招股書中把家族傳承的計劃寫在上面：“將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給女兒楊惠妍，是希望訓練她成為碧桂園繼承人?！睏顕鴱妼罨蒎呐囵B(yǎng)可謂用良心良苦，22歲的楊惠妍出任執(zhí)行董事，離不開父親的諄諄教導和背后強有力的支持。

扶上馬，送一程的接班模式固然不錯，但這個王思聰就是拒絕“上馬”。他當然也不是“阿斗”，他有他自己的想法——“人要懂得利用自己的優(yōu)勢。人長得好看，就應該去拍戲；有才華就應該去寫書；有錢就應該讓錢發(fā)揮作用，非要用劣勢去和別人競爭有勁嗎？”用王健林的話說，他目前PE做得還不錯，比我想象得好，回報率達到百分之好幾十，2014年在私募行業(yè)應該能排名前三十。王思聰自己還去辦口腔診所，并考察了全美排名前10的醫(yī)院，計劃在北京的東邊建一所一流的醫(yī)院?？磥砣f達集團未來的掌舵人真的不能指望他了。

都說21世紀企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，不管接班也好，企業(yè)經(jīng)營也好，找到合適的人才真的不易。有人總結(jié)出企業(yè)的經(jīng)營原則，共有3點。第一，不能盈利的不做，即企業(yè)投資時規(guī)避回報率低的產(chǎn)業(yè)或項目，追求穩(wěn)定的收益；第二，投不起錢的不做，過度投資造致資金鏈斷裂，結(jié)果得不償失；第三，產(chǎn)業(yè)或項目鐵定能盈利、且投得起，但如果沒有與之匹配的人才，還是不能做。從這個原則來看，人才對于公司來說是何等的重要？！

企業(yè)要用人，可以是自己培養(yǎng)。

現(xiàn)代管理學之父德魯克指出管理者的五項基本職責中，就有一項是“人員發(fā)展”，我們通俗地稱之為“人才培養(yǎng)”。他認為隨著組織員工知識水平的提升，“人員發(fā)展”這個任務會更為重要。在知識經(jīng)濟的環(huán)境下，人是公司最重要的資產(chǎn)，發(fā)展和提升這項資產(chǎn)是管理者的責任。依德魯克所言，既然“人員發(fā)展”是管理者的基本職責，作為企業(yè)的最高管理者——老板就應該對人才培養(yǎng)工作給予足夠的重視。這種重視，老板不應該只停留在語言和姿態(tài)上，更應該在行動中體現(xiàn)，雖不及楊國強的言傳身教，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第577期2014年第45期-----轉(zhuǎn)載須注名來源但親自把關(guān)建立企業(yè)的人才培養(yǎng)機制是必須的。一個好的人才培養(yǎng)機制從選定培養(yǎng)對象開始，到制定培養(yǎng)的目標和標準，最終產(chǎn)出優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才，都應該翔實及可行。為了將人才培養(yǎng)工作落到實處，優(yōu)秀的企業(yè)會就把人才培養(yǎng)任務作為管理者的關(guān)鍵績效考核目標之一。寶潔公司每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)這項指標，如果該項指標注評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。

倘若企業(yè)培養(yǎng)的人才仍無法滿足業(yè)務發(fā)展所需的人力，對外招聘是最好的辦法。

一般的人力需求，基本可以在企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機制中得到滿足，企業(yè)內(nèi)部無法滿足的，使用普通的對外招聘渠道基本能解決，但對于高端甚至是CEO類的人才，常用選人的方法很有可能行不通。前文提到，萬達王健林關(guān)于接班人的問題，他說過“將來不一定他（指王思聰）接班，職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來”，這里出現(xiàn)了一個我們既陌生而又熟悉的名字——職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人這個名字因為聽得多了，似乎很熟悉，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第577期2014年第45期-----轉(zhuǎn)載須注名來源但如果沒有機會與之共事，感覺依然陌生。職業(yè)經(jīng)理人是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，全面負責企業(yè)經(jīng)營管理，對法人財產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。

提到職業(yè)經(jīng)理人，不得不要提到打工皇商帝唐駿。唐駿做過微軟中國區(qū)總裁、盛大集團總裁，但他于2008年聲名鵲起時不是因為此前的資歷，而是他以10億元天價的報酬簽約新華都。如果說李開復2005年加盟谷歌時的報酬是150萬美金已開創(chuàng)了職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)會的先河，那么唐駿這樣的天價加盟即意味著職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)會制度的正式確立，具有里程碑式的意義。

唐駿曾說過，與美國一樣，職業(yè)經(jīng)理人對中國的企業(yè)十分重要。他強調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的加盟對整個企業(yè)形象的塑造很有幫助。例如因了他的加盟，盛大一改過去家族式企業(yè)的形象，華麗轉(zhuǎn)身為由跨國職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)；又，職業(yè)經(jīng)理人的加盟會給企業(yè)帶來國際化的視野和成熟的管理經(jīng)驗，這就是商業(yè)智慧的重要體現(xiàn)；第三，職業(yè)經(jīng)理人的加盟還可以帶來一些諸如資本市場運作的經(jīng)驗，更好地讓企業(yè)與國際接軌。唐駿在對別人議論關(guān)于他的天價轉(zhuǎn)會費時回應，他一定會給新華都帶來10倍于10億元的價值。

選擇職業(yè)經(jīng)理人是解決企業(yè)高端人力需求的重要方式和手段，這種“空降兵”往往在短時間內(nèi)就能取得卓越的成就。即便如此，絕大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人與國內(nèi)企業(yè)（特別是民營企業(yè)）之間的合作卻沒有完美的結(jié)局。

絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人未能取得成功的原因，是在中國這塊土地上還欠缺生長的土壤。民營企業(yè)多為家族企業(yè)，老板會認為自己是最聰明的，不愿意放權(quán)，員工也不認同職業(yè)經(jīng)理人，不是老板說話不算。某些老板是花大價錢請來職業(yè)經(jīng)理人，卻因為戰(zhàn)略判斷存在偏差、管理風格不同與及個人性格差異等方面的原因，一旦蜜月期過后，剩下的除了尷尬還是尷尬。職業(yè)經(jīng)理人盼望著能得到轉(zhuǎn)會制度的保障的同時，更應該思考如何融入企業(yè)的文化，扮演好自己的角色——不功高蓋主、不產(chǎn)生自己就是老板的幻覺；老板在選擇職業(yè)經(jīng)理人時，應該慎重更慎重，一旦聘用后就應充分授權(quán)，要知道職業(yè)經(jīng)理人沒有金剛鉆，又怎么會攬瓷器活呢？！

企業(yè)的發(fā)展，智力資本尤為重要。有好的產(chǎn)業(yè)或項目、投得起錢，那么最怕遇到人才瓶頸，找不到人或者用不對人，浪費了物質(zhì)成本不算，時間也給耽誤了，而商機往往稍縱即逝。企業(yè)找不到合適的人、求職者沒遇到合適的企業(yè)，這樣的職場故事，依舊在重復再重復。

眾里尋TA千百度，募然回首，那人卻在燈火闌柵處——不管是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)也好，還是空降職業(yè)經(jīng)理人也好，合適的，就是最好的。

（作者梁宏弟系深圳市華昱投資控股有限公司 人力資源副總經(jīng)理）