● 胡君辰 李濤

一、研究背景

負面反饋即告訴員工其沒有達到自身的目標或績效標準（Ilies & Judge，2005）。它是管理者向績效未達標員工進行績效達成情況反饋的溝通過程。在西方，關于負面反饋的研究起步較早，而國內相關研究多為理論探討，缺乏研究深度，在實踐指導上沒有完善的理論與實證研究基礎。負面反饋是企業(yè)管理中必不可少的內容，對西方相關研究進行系統(tǒng)梳理，對推進國內相關領域研究的深入發(fā)展有重要理論和實踐意義。

管理者對員工，尤其是績效未達標員工進行反饋是管理者的重要職能（Manzoni，2002），學者認為負面反饋能夠使個體產生改變行為的意識和動機（Payne & Hauty，1955），因而負面反饋比正面反饋更有價值（Trope & Neter，1994），它是改進個體行為和績效的關鍵（如Ashford et al.，2003；Kim et al.，2003；Moss et al.，2003）。但很多研究結果表明，負面反饋并不總是能夠起到積極作用（Kim et al.，2003），如它會造成員工的績效下降（Kluger & DeNisi，1996）、競爭力下降（Senko & Harackiewicz，2002）、對領導的評價降低（Kollée et al.，2013）等。西方學者對負面反饋研究結果的不一致表明，這一管理行為發(fā)揮作用的機制需要我們進一步梳理探究。本文從負面反饋的目的、理論基礎、作用、影響個體面對負面反饋反應的因素等方面對負面反饋相關文獻進行系統(tǒng)回顧和評價。在此基礎上給出了對策建議并對未來的研究方向提出了展望。圖1 給出了西方負面反饋研究的兩大研究方向及相關內容。本文旨在加強國內學者和管理人員對負面反饋的深入認識和理解，并為管理實踐提供一定科學指導。

二、負面反饋的目的

負面的反饋的目的是使員工產生績效偏差的意識并激勵他們更加努力的工作或者改變行為方式以減小績效差距（Bandura，1997；Chen et al.，2007；Fedor et al.，2001）。負面反饋在識別錯誤或者避免問題上至關重要（Van Dijk & Kluger，2011），它能夠為未來的任務和付出提供方向指導（Trope & Neter，1994）。通過負面反饋的目的可以看出，實施負面反饋的原因是員工出現(xiàn)了績效偏差，即未達到績效標準。實施負面反饋即為了使員工對績效偏差產生意識，并采取行動減小這種偏差。負面反饋是以獲得績效改進為出發(fā)點的，但實施的效果不盡相同。

圖1 西方負面反饋研究內容框架

三、負面反饋理論基礎

西方學者在負面反饋研究中針對不同問題所使用的理論基礎不盡相同，但負面反饋自身發(fā)揮作用主要基于Kluger 和DeNisi（1996）的反饋干預理論（Feedback Intervention Theory）。該理論用于解釋反饋對績效的影響效果以及和其相關的其他因素。它的主要思想包括五個方面：1）行為受到感知到的各種因素和目標之間比較的調控；2）這些目標是有層次高低的；3）只有當目標狀態(tài)與內心渴望的狀態(tài)有差異，并且被個體的注意力覺察時才會對行為產生調控；4）個體的注意力指向中間部分的目標層次；5）反饋干預能夠改變注意力的層級位置，進而影響行為。根據反饋干預理論，當員工受到負面反饋時就會激發(fā)其對目標與內心狀態(tài)的差異的感知，進而使員工產生改變現(xiàn)有績效的動機和行為。

四、負面反饋的作用

負面反饋的作用是業(yè)界最為關心的問題，為此西方學者圍繞其作用結果開展了大量研究。負面反饋的作用結果可以分為三大類：積極作用、消極作用以及對決策者態(tài)度和行為的影響。

（一）負面反饋的積極作用

1．績效提升

負面反饋的出發(fā)點即改進員工的工作績效。在績效提升方面，由于通過負面反饋員工能夠更能更好的從其主管的反饋中獲得工作中的不足以及改進方向，因此負面反饋比正面反饋更有效（Ashford et al.，2003；Moss et al.，2003）。如Vancouver 和Tischner（2004）通過資源敏感性與自我認同的實驗設計發(fā)現(xiàn)，負面反饋除了在資源配置敏感且不讓個體產生自我認同的情況下改進績效較低，其他情況都會比正面反饋有更好的績效改進。

但負面反饋對提升績效有其局限性。學者發(fā)現(xiàn)初次負面反饋會帶來員工努力的提升，但重復的負面反饋就不會產生效果（Podsakoff & Farh，1989）。此外Ilies 和Judge（2005）研究發(fā)現(xiàn)只有在當績效與衡量標準的差別不大的時候，負面反饋才能對績效產生積極影響。

2．其他積極作用

除了改進員工的工作績效，負面反饋還可以起到其他一些積極作用。如Schleicher 等（2006）發(fā)現(xiàn)與事前反饋相比，負面反饋會顯著增強人們對實踐機會與程序公平之間的正向關系。再如，Kim 等（2003）在談判研究中發(fā)現(xiàn)，受到道德方面負面反饋的談判者比其他談判者在談判過程中會更加誠實。此外，負面反饋還可以降低個體夸張?zhí)囟ㄐ畔⒌膬A向（Willard & Gramzow, 2008）。

（二）負面反饋的消極作用

負面反饋在為組織帶來一系列積極作用的同時，如果操作不當，也會有一些消極影響。負面反饋的本質是批評，會導致個體在一定程度上把反饋聯(lián)系到自身因素上（Baer & Brown, 2012）。負面反饋會威脅員工的自尊及勝任感（Milberg & Sinn，2008）。因此在給予他人負面反饋時，會使對方產生憤怒、不悅的情緒和沖突，甚至會使接受者的績效受到負面影響（Baron，1988）。Jussim 等（1992）研究發(fā)現(xiàn)，負面反饋會降低接受者的內在動機，它會影響接受者的自我觀，從而引發(fā)接受者的行為以肯定這種負面認知，進而產生一系列負面影響。

1．員工情緒的損害

接受負面反饋首先會帶來情感上的代價（Shah & Kruglanski，2002；Trope & Neter, 1994），如愧疚、羞辱、失望、沮喪等（Bernichon et al.，2003；Higgins, 1987）。以往的研究發(fā)現(xiàn)負面反饋傾向于引發(fā)員工的對抗和否定情緒（如：Ilgen et al.，1981；Podsakoff & Farh, 1989）。Brett 和Atwater（2001）發(fā)現(xiàn)即使使用360 度反饋，員工也會認為負面反饋是不準確的，負面反饋不能起到喚起員工意識的作用，反而會使員工產生氣憤或者泄氣的感覺。這種負面反饋帶來的不良影響需要引起格外關注（Cianci et al.，2010）。

2．降低目標

除激勵員工改進績效，負面反饋在實施過程中也會產生對績效目標的損害。Kluger 和DeNisi（1996）總結，超過1/3 的績效負面反饋實際帶來了績效的下降，如果這些負面反饋是針對員工個性而不是工作任務的，那么其副作用會更明顯。學者發(fā)現(xiàn)，負面反饋越強烈，接受者就越傾向于降低自己的目標標準，而且這種情況不論對相對還是絕對負面反饋都是成立的（Ilies & Judge，2005）。而且當個體重復接受負面反饋或者極端的負面反饋時，多數(shù)都會選擇放棄或者大幅降低目標（DeShon & Landis，1997；Ilies & Judge，2005；Vance & Colella，1990）、降低工作動機（Schmit & Ryan，1992）以及改進的動力（Zikmund-Fisher，2004）。

負面反饋在損害員工情緒的同時，往往會同時降低績效。如在一項計算機培訓項目研究中，Martocchio和Webster（1992）發(fā)現(xiàn)負面反饋比正面反饋會令參加者產生更低的測試成績和更差的情緒體驗。Senko 和Harackiewicz（2002）研究發(fā)現(xiàn)與正面反饋相比，個體在接受負面反饋后表現(xiàn)出更低的競爭力，對整體績效的滿意度也相對較低。

3．破壞群體合作

對群體而言，負面反饋意味著一種威脅，如績效回報降低、社會認同下降等（Staw et al.，1981）。如果群體沒有成功合作的經驗，那么在首次接受負面反饋時，會降低他們在未來工作中的合作意愿。如果群體以往是競爭性的，在受到負面反饋后，還會降低群體成員間的吸引力（Worchel et al.，1977）。并且首次負面反饋越嚴重，群體成員的沖突也會越大（Peterson & Behfar，2003）。

4．其他負面影響

由于負面反饋是領導對其下屬進行的績效溝通，員工在受到負面反饋后會對其直接實施人產生一系列負面認知。如負面反饋會使員工對領導的評價更低（Kollée et al.，2013）。此外，實施負面反饋也會影響領導的行為，如Goodwin 等（2000）研究發(fā)現(xiàn)，對下屬進行負面反饋會讓領導產生更多交易性認知，而且會讓變革型領導在與下屬交往時產生交易性認知。

與負面反饋的積極作用類似，負面反饋產生消極作用也需要特定條件，如實驗發(fā)現(xiàn)，當任務屬性為資源稀缺任務并且個體沒有自我認同的機會時，進行負面反饋才會產生負面影響（Vancouver & Tischner，2004）。在一項關于談判的研究中，Kim 等（2003）發(fā)現(xiàn)，當受到關于能力的負面反饋時，談判者的競爭力及個人表現(xiàn)都是最低的。

（三）影響決策者態(tài)度和行為

負面反饋不只是針對基層員工的，決策者也會受到關于其績效達成情況的負面反饋。這些負面反饋也會對決策者的態(tài)度和行為產生影響（Garland & Sandefur，1990）。

1．承諾升級

承諾升級（Escalation of Commitment）即在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象。以往的研究發(fā)現(xiàn)，面對負面反饋，需要對決策負責的決策者或者發(fā)起人會由于責任的影響而向行動傾注更多的資源（Fisher，1979；Staw，1976），投入更多努力（Kameda & Sugimori，1993），忽視未來信息，更加關注以往的信息（Conlon & Parks，1987），更容易把專家反饋看作是增加投資的建議（Schultze et al.，2012），產生承諾升級行為（Beeler & Hunton，1997；Garland & Sandefur，1990）。

2．減少偏見

雖然大量的研究表明負面反饋會令決策者產生承諾升級行為，但是，由于負面反饋會削弱決策者對自己選擇正確性的信心，他們對決策意見的偏見就會減少。為此，如果決策者已經受到了負面反饋，那么他們會更容易接受負面意見（Schulz-Hardt et al.，2010），從而有利于調整決策方向，改進績效。

同時，負面反饋對決策者的影響也受其他因素影響。如Lim 和McCann（2014）通過對1992-2006 年美國制造業(yè)研發(fā)開支的分析發(fā)現(xiàn)，期權會影響CEO 在受到負面反饋后承擔風險的行為，有期權的CEO 會增加風險規(guī)避行為，有影響力的外部董事會繼續(xù)支持風險項目。

五、個體面對負面反饋反應的影響因素

通過前文對負面反饋作用的綜述可以看出，負面反饋的作用普遍受到其他因素的影響和制約。而個體面對負面反饋的反應差異及其影響因素對負面反饋的作用有著重要影響，因而該研究方向受到了西方學者的重點關注。西方學者圍繞員工特征、領導特征、任務相關因素以及反饋信息特征四類因素對該問題進行了研究。為了更好的理解個體面對負面反饋的反應差異，本節(jié)對相關影響因素進行詳細整理。

（一）員工特征

Baron（1993）指出，人們通常對績效的負面反饋持懷疑態(tài)度，因為要求自己做出變化的反饋會讓人感到壓抑和羞恥（Jackman & Strober，2003）。雖然員工因為害怕受到批評而躲避負面反饋（Jackman & Strober，2003；Manzoni，2002），但現(xiàn)實管理中也存在主動尋求負面反饋的行為，因此了解個體及情景的差異對于解釋個體面對負面反饋的不同反應有重要幫助（Cianci et al.，2010）。多數(shù)研究圍繞員工特征差異進行了討論，具體可分為四大類：一是人口特征；二是個性特征；三是自我認識；四是情境依賴因素。

1．人口特征

人口特征是描述個體差異的最基本信息，包括性別、年齡、種族、教育程度等。在負面反饋的研究中，性別和種族是影響個體對負面反饋反應的重要因素。

以往的研究表明，不同性別的人對負面反饋的反應是不同的。男性對負面反饋信息判斷的嚴重程度要高于女性（King et al.，2012）。而女性會把主觀負面反饋解讀成更差的客觀績效表現(xiàn)（Biernat & Danaher，2012）。當受到非典型性別（即將男性與女性績效水平比較，女性與男性績效比較）績效的反饋時，男性會產生更多的威脅感。而女性則不會有這種反應（Vandello et al.，2008）。但女性比男性受到負面反饋的傷害更重，且受到負面反饋后，男性比女性更愿意繼續(xù)跟隨領導工作（Stewart & Shapiro，2000）。Ruggiero 和Taylor（1995）還發(fā)現(xiàn)，不論是否受到負面情緒的影響，女性都會比男性更多的將負面反饋歸因為歧視。

西方有大量研究涉及了種族對負面反饋的影響。Ruggiero 和Taylor（1995）發(fā)現(xiàn)弱勢群體的成員將負面反饋歸咎于歧視，這樣可以減少負面反饋對個人的影響。類似的結果被大量涉及種族的研究證實。當受到關于領導能力的負面反饋后，與白人比，拉丁裔的個體表現(xiàn)出更多的自我保護行為（Hoyt et al.，2007）。Stewart 和Shapiro（2000）在研究負面反饋對下屬對上級能力的評價影響中發(fā)現(xiàn)，當受到負面反饋后，由于自尊增強策略（Self-esteem-enhancing Strategies）的影響，黑人對其領導能力的評價要顯著高于白人。Nussbaum 和Steele（2007）通過一項能力診斷的游戲的研究發(fā)現(xiàn)，受到負面反饋后，黑人會表現(xiàn)出最強的堅持但同時也表現(xiàn)出最多的任務脫離。Biernat 和Danaher（2012）發(fā)現(xiàn)，和白人相比，黑人會把主觀負面反饋解讀成更差的客觀績效表現(xiàn)。這種負面反饋過程中反應出的歧視現(xiàn)象在助人行為中也有體現(xiàn)。如Triana 等（2013）研究發(fā)現(xiàn)，在團隊合作中，當個體承擔了過重的團隊任務，且受到負面反饋時，如果他與其他成員的種族差異較大，就會獲得更少的成員幫助。反之如果他與其他成員的種族差異比較小，就會獲得較多的成員幫助。

2. 個性特征

西方的研究發(fā)現(xiàn)，個體的個性特征也是影響他們面對負面反饋反應的重要因素。在個體的個性特征中責任心（Conscientiousness）描述的是個體細心、可靠和自律的程度。Cianci 等（2010）研究發(fā)現(xiàn)高責任心的個體比低責任心的個體在經歷負面反饋后會有更高的壓力。

此外，個體的取向也會影響他們面對負面反饋的反應。取向（Orientation）是個體基本的信念與偏好。在接受負面反饋后，積極取向的個體比消極取向的個體對自身能力評價更高（Mcfarland & Miller，1994）。Roney 和Sorrentino （1995）發(fā)現(xiàn)，負面反饋會激勵不確定性取向的個體努力提升績效，而使確定性取向的個體去與他人保持一致。也有學者研究了成就取向在其中的影響。所謂成就取向（Achievement Orientation）指個體強調將個人成就和價值作為獲得成功的基礎。Tauer 和Harackiewicz（1999）通過實驗發(fā)現(xiàn)，高成就取向的人在收到負面反饋時比低成就取向的人表現(xiàn)的更有競爭性。但Senko 和Harackiewicz（2002）的研究發(fā)現(xiàn)，在評價情境下，負面反饋會使削弱高成就取向的人的興趣，但是對低成就取向的人卻沒有影響。

3．自我認識

個體對自我的認識是影響個體行為和態(tài)度的重要因素。個體的自我觀、自我懷疑、自我肯定、自我效能以及自尊等都會影響他們面對負面反饋的反應。個體的自我觀（Self-concept）是個體對自身擁有何種個性的認識。McConnell 等（2009）研究發(fā)現(xiàn)，當目標屬性與個體的自我觀相關性高時，負面反饋會帶來情緒的顯著下降。而目標屬性與自我觀相關性低時，負面反饋不會帶來情緒的顯著變化。

個體的自我懷疑和自我肯定會影響他們處理負面反饋信息的思維方式。所謂自我懷疑（Self-doubt）是個體對自身地位或者名聲的懷疑。研究發(fā)現(xiàn)對自身地位有懷疑的人在信息處理時會陷入高度警惕或者冥思苦想的狀態(tài)，這樣會影響他們對信息的準確判斷。這會使他們對負面反饋的信息進行過度夸大（Milberg & Sinn，2008）。而自我肯定（Self-affirmation）指人們會努力維持積極的自我形象，一旦形象受到威脅，個體就會啟動維持自我形象的機制（Steele，1988）。Koole 等（1999）研究發(fā)現(xiàn)負面反饋會使人關注在任務相關的深思中，但在負面反饋前或之后，如果個體能夠進行自我肯定，那么這種深思就會被緩解。

自我效能是自我認識的重要部分。所謂自我效能（Self-efficacy）是個體關于自己在多大程度上能夠有效的采取一系列必要行動去處理未來某些情境的一種判斷或者信念。Bandura（1997）研究發(fā)現(xiàn)對自己的績效能力有高自我效能的個體在面對負面反饋時能夠更快的恢復。Nease 等（1999）研究發(fā)現(xiàn)，高自我效能的人比低自我效能的人更不愿意接受重復的負面反饋。他們認為這可能是由于低自我效能的人不會認為自己嘗試改進績效的努力是無效的，因此他們會堅持對負面反饋進行行為改進。而高自我效能的人會因為持續(xù)的負面反饋而懷疑反饋信息的準確性，進而不愿意接受負面反饋。

以往的研究發(fā)現(xiàn)，自尊是影響個體對負面反饋反應的重要因素。自尊（Self-esteem）是個體在一般水平上喜歡、看重、接受和尊重自己的水平，是個體應對能力的組成部分（Nahum-Shani et al.，2014）。Dutton 和Brown（1997）指出，自尊可以預測個體對負面反饋的情緒反應。

其中，高自尊的個體比低自尊的個體更容易接受正面反饋，同時更不愿意接受負面反饋（McFarlin & Blascovich，1981）。面對負面反饋他們比低自尊的人表現(xiàn)出更多的自我保護（Brockner & Chen，1996）。但他們對待負面反饋的反應不明顯（Fedor et al.，2001）。高自尊的人在經歷負面反饋后會相信自己有更多的能力可以開發(fā)使用，且他們會低估自己受到的負面反饋（Nelson & Craighead，1977），而低自尊的人會對自己產生大量負面評價（Campbell，1990）。Dodgson 和Wood（1998）的研究支持了這種觀點，他們發(fā)現(xiàn)高自尊的人在受到負面反饋后與沒有受到反饋的人相比，他們對自身優(yōu)勢和劣勢的判斷差距更大。

對于低自尊的個體，在受到負面反饋時，低自尊的人會比高自尊的人受到更多傷害（Bernichon et al.，2003）。Kluger 和DeNisi（1996）指出，負面反饋會使他們的關注點從任務本身轉移到負面反饋中關于影響他們自身形象的負面信息上。并由此產生一系列負面情緒。面對負面反饋，為了維護自尊，他們會更多采取最小化遺憾的選擇策略（Josephs et al.，1992）。Cameron 等（2009）發(fā)現(xiàn)如果個人失敗被披露，會對低自尊個體產生一系列負面影響并會導致關系相關的苦惱。而高自尊的人如果個人失敗被披露，他們從中受益程度是最大的。但是負面反饋并非對低自尊的人都是有害的，Jussim 等（1995）研究發(fā)現(xiàn)面對負面反饋低自尊的人會比受到正面反饋產生更多的責任感，并且他們認為負面反饋是更準確的，而高自尊的人與此剛好相反。

在其他非一般自尊的研究中，也有類似的發(fā)現(xiàn)。如Stewart 和Shapiro（2000）在研究狀態(tài)自尊時指出，為了維護自身的積極自尊，在受到負面反饋時，高自尊的個體會認為負面反饋是不重要的。Kernis 等（1993）以自尊穩(wěn)定性為研究對象發(fā)現(xiàn)，對高自尊的人來說，受到負面反饋后的抵制和防御會引起自尊的不穩(wěn)定；而低自尊的人受到負面反饋后，對負面反饋的接受會引起自尊的不穩(wěn)定。

4、情境依賴因素

與其他相對穩(wěn)定的因素不同，情境依賴因素指個體在不同情境下，這種因素的作用可能不同，如個體的勝任力、知識儲備、情緒等。這些情境依賴因素也會影響個體面對負面反饋的反應。在情境依賴因素中，又可以根據是否受到個體主觀判斷的影響區(qū)別為兩類。

其中受到個體主觀判斷影響的因素主要有個體的自我服務偏見和情緒。自我服務偏見（Self-serving Bias）指人們通常會將成功歸因于內在或個人的因素，而把失敗歸咎于不在他們控制范圍之內的因素。由于自我服務偏見的影響，相比正面反饋，人們認為負面反饋更不準確（Ilgen et al.，1979）。Baron（1993）研究發(fā)現(xiàn)，人們在面對負面反饋時會受到自我服務偏見的保護機制的影響。相比來自他人的負面反饋，接受者會容易接受自我批評（Milberg & Sinn，2008）。對于個體的情緒而言，Kollée 等（2013）研究發(fā)現(xiàn)，員工在接受負面反饋時的情緒也會影響負面反饋的效果。當員工接受負面反饋時如果帶有負面情緒，那么他們對領導的評價最低。積極的情緒會促進個體對負面反饋的興趣（Trope & Neter，1994）。

不受個體主觀判斷的情境依賴因素主要包括個體的勝任力、知識儲備，以及個體的群體認同。其中個體的勝任力（Competency）是個體能夠做好某事的能力。Tauer和Harackiewicz（1999）發(fā)現(xiàn)看重勝任力的個體在受到負面反饋時，其積極情感、勝任力感受都會顯著降低，這隨后又會降低他們對任務的興趣。在知識儲備方面研究發(fā)現(xiàn)，以往成功的經驗會增加個體對其他負面反饋的興趣（Trope & Neter，1994）。缺少相應知識的人會缺少獨立判斷他們收到的反饋有效性的能力（Milberg & Sinn，2008）。隨著知識和信息的積累，人們對反饋信息的評價、權衡和整合能力會逐漸增強。

而當個體處在群體中時，群體認同也會影響他們對待負面反饋的反應。群體認同（Group Identification）是群體中的成員由于相互作用而產生的諸如群體規(guī)范、群體價值和群體情感等心理現(xiàn)象。Rabinovich 和Morton（2012）研究了群體認同在負面反饋效果的中的作用。他們發(fā)現(xiàn)當群體績效需要改進時，面對負面反饋，認同度高的個體會受到更高的激勵。此外，如果群體績效高，但個人績效低時，認同度高的個體也會產生更高的群體改進動機。而在個體績效需要改進時，負面反饋會使得低群體認同的個體感到灰心。如果群體績效高，但個人績效低時，認同度低的個體會認為個體績效改進是不重要的。

（二）領導特征

1．領導情緒

Newcombe 和Ashkanasy（2002）研究發(fā)現(xiàn)，下屬覺察到的領導的情緒也會影響他們對負面反饋的反應。下屬接受負面反饋時，當他們認為領導的情緒是積極的時候，他們會認為和領導有更大的談判空間，認為領導更有效率。此時下屬的任務績效的改進也會更好（Gaddis et al.，2004）。

2．歸因

歸因（Attribution）是人們對他人或自己行為原因的推論過程。大量的研究表明，管理者將績效差歸因在下屬內在的努力上時，他們對下屬的判斷會更極端，且會采取更多的懲罰性反饋（Moss & Martinko，1998）。如果管理者將下屬績效差歸因于下屬缺少特定能力，那么他們會更多的采取信息型的反饋（Goodstadt & Kipnis，1970）。這種歸因方式可以讓領導者在負面反饋時對下屬提供支持和指導，從而避免對下屬產生威脅（Moss & Martinko，1998）。此外，Moss 和Martinko（1998）還發(fā)現(xiàn)，領導對下屬績效的歸因和領導績效是否依賴于下屬表現(xiàn)會調節(jié)領導的負面反饋方式，當領導歸因在下屬努力且其績效依賴于下屬表現(xiàn)時，他們采取負面反饋會更及時、更頻繁，而且更具懲罰性。

3．權力的類型

Fedor 等（2001）研究發(fā)現(xiàn)，領導的專家權和參照權在負面反饋中會促進員工改進績效。且對高自尊的員工而言，參照權對績效改進的效果是顯著的。

4．個性特質

特質（Trait）是個體擁有的特殊的品質、特點和傾向。Patient 和Skarlicki（2010）研究發(fā)現(xiàn)，同情心高的領導在負面反饋時會更加注重人際公平和信息公平。并且對于道德水平發(fā)展較高的領導，在負面反饋時注重反饋接受者對信息的感受會顯著提高溝通中的人際和信息公平。

（三）任務相關因素

1．目標類型

以績效為目標時，由于個體為了向他人證明自己的勝任力，當績效目標沒有達成時，他們就會對負面反饋產生不滿，其中一部分人會為此改進績效，而另一部分會選擇放棄任務以避免繼續(xù)得到負面反饋（Cianci et al.，2010）。單純以績效為目標往往會使負面反饋出現(xiàn)一系列問題。以績效目標導向的個體傾向于把負面反饋看作是一種評價性的或者在遇到目標挫折時的一種被撤職的威脅（如Brown，2001；Yeo & Neil，2004）。研究發(fā)現(xiàn)以學習為目標的個體比以績效為目標的個體在接受負面反饋后會經歷更少的壓力（Cianci et al.，2010）。Brown（2001）認為出現(xiàn)這種情況是由于犯錯誤和負面反饋本身就是學習的過程。

此外，Van Dijk 和Kluger（2011）研究發(fā)現(xiàn)對于創(chuàng)造性的工作，與正面反饋相比，負面反饋帶給員工的自我匯報的工作動機以及實際的工作績效更低。但在細節(jié)性的工作上，負面反饋會帶給員工更高的工作動機和實際績效。Vancouver 和Tischner（2004）發(fā)現(xiàn)，需要認知資源的任務，正面反饋會促進績效，但不需要認知資源的任務，負面反饋會促進績效。

2．目標承諾

目標承諾是個體認為目標重要性的程度，它決定了個體為了實現(xiàn)目標而會長時間為之付出，并且在受到挫折和負面反饋時也不會選擇放棄或降低目標。DeShon 和Landis（1997）研究發(fā)現(xiàn)，目標承諾不會受到重復負面反饋的影響而降低，從而有利于績效的改進。

（四）反饋信息特征

1．可信度

可信度（Reliability）指個體對負面反饋信息來源可靠性的相信程度。來源可靠的信息更容易讓人接受（Milberg & Sinn，2008）。當進行負面反饋的上級被下屬視為帶有偏見的圈外人（Outgroup Member）時，下屬更傾向于忽視負面反饋（Stewart & Shapiro，2000）。而如果信息來自有專家權和參照權的人，那么負面反饋比來自強制權的人更容易被接受（Fedor et al.，2001）。

2．可控性

可控性（Controllability）是個體對負面反饋所涉及的需要改進的資源、能力等條件的控制能力的判斷。個體感知的對負面反饋的可控性會增加反饋的信息價值和情感價值（Trope et al.，2003），因此可控性高時，個體更愿意接受負面反饋。

3．可變性

可變性（Changeability）指個體對負面反饋涉及的個人能力或特質的可調整程度的判斷。當個體感知的負面反饋描述的缺點如果是可以改變的，那么對他們的傷害會更低（Trope et al.，2003）。當負面反饋反應的個人缺點是可變的情況下，個體更愿意接受負面反饋。

在現(xiàn)實管理中，影響負面反饋的因素往往是上述幾種因素相互作用的結果。為此很多學者研究負面反饋與多種因素的相互作用關系。如Major 等（2003）研究了負面反饋、群體認同、情景歧義、歧視歸因、狀態(tài)自尊的相互作用。Trope 等（2003）研究了個體對自身能力感知的可控性、可變性對尋求反饋的影響。Hoyt等（2007）研究了負面反饋，模糊歸因的破壞性、自我保護等因素間的關系等。負面反饋影響因素的復雜性進一步表明了這一議題的重要性。

六、對策建議

負面反饋本質上是好的（Bohns & Flynn，2013)，但在實施過程中卻往往達不到提升績效的作用?；趯ω撁娣答佈芯康氖崂?，我們在此提出幾點實施負面反饋的建議，以期能夠為管理實踐提供一定指導。

（一）員工方面

Milberg 和Sinn（2008）基于反饋接受者的視角提出，負面反饋有效性的主要阻礙源于兩點，一是接受者不能獲取準確的負面反饋，二是接受者不能正確評估負面反饋的有效性。這是由于進行負面反饋時，管理者為了讓負面反饋更容易接受，往往會把它說的比較含糊（Baron，1993），這樣會增加接受者理解的難度，如果接受者不能理解，負面反饋就會失去應有的效果（Milberg & Sinn，2008）。為此，我們對員工提出兩點建議。

1．客觀接受負面反饋

以往的研究發(fā)現(xiàn)，員工個人的特征，如自我效能、責任心等諸多因素都會影響其對負面反饋的評價，并對負面反饋的效果產生影響。員工需要客觀接受領導的負面反饋信息，避免因為個性特征對反饋信息進行過濾，以保證反饋信息獲取的完整性。

2．準確評估負面反饋

員工接受到負面反饋信息后，首先應對反饋信息的準確性進行評價并及時與領導進行信息的再次反饋確認。向上反饋除了可以保證負面反饋信息的準確性，還可以帶來其他好處，如提升對領導的評價（Atwater et al.，1995）。同時正確評估反饋信息描述的績效偏差的原因，針對不足之處有針對性的進行改進，保證負面反饋的有效性。

（二）管理者方面

1．適應負面反饋

在管理實踐中，很多管理者會為了避免負面反饋的負面作用而選擇不進行及時的負面反饋，最終導致更大的績效偏差。為此管理者應該適應及時的實施負面反饋。

2．認識自己的情緒和反應

管理者在負面反饋時如不能控制自己的情緒，就會對員工產生一系列負面效果，而績效往往也無法改進。為此，管理者需要控制自己的負面情緒，以客觀公正的態(tài)度向下屬傳遞反饋信息。

3．保證反饋信息的準確性

只有準確的信息才更容易使員工信服和接受。Milberg和Sinn（2008）指出，如果負面反饋總是能夠準確完備的反應現(xiàn)實，那么對負面信息的評價只需要簡單的對負面反饋進行接收即可。但是現(xiàn)實情況并非如此，領導需要首先確保反饋信息盡可能準確完備。不準確的負面反饋往往會帶來一系列負面影響。如Guenther 和Alicke（2008）研究發(fā)現(xiàn)，當不準確的負面反饋威脅到個體自我認知的重要方面時，會降低個體的接受反饋的耐心。

4．任務導向

研究發(fā)現(xiàn)管理者應該使用能夠激發(fā)下屬愧疚感的負面反饋，而不能使用讓下屬感到羞辱的反饋（Bohns & Flynn, 2013)。具體明確的任務導向的負面反饋便是這樣一種激發(fā)愧疚感的反饋。當負面反饋是具體指向任務的時候，會帶來績效提升。而如果負面反饋只是泛泛而談，那么可能就會因為傷害員工自尊而使得績效受到負面影響（Kluger & DeNisi，1996）。

七、總結與展望

西方負面反饋的研究起步較早，對負面反饋的作用及其影響因素的研究也較為深入，對我國相關領域的理論研究和管理實踐都具有重要的參考意義。但由于東西方文化的差異，尤其是負面反饋是人與人溝通的過程，西方的研究結論在我國難以直接套用，這使得我國在相關領域研究上仍有很大空白，也為該領域的繼續(xù)探討提供了廣闊的空間。未來我國學者可以針對東西方文化差異進行研究。如Brockner 和Chen（1996）研究了中美文化差異下個體對負面反饋的反應差異。他們發(fā)現(xiàn)美國人面對負面反饋，其特質自尊和自我保護行為是正相關的，但是對中國人而言，只有獨立自我構建高的人這種正相關才會成立。同時，西方研究多數(shù)關注在員工對負面反饋的反應上，未來我國學者可以更多的關注領導層面的研究。未來在我國背景下研究負面反饋的作用及影響因素具有重要的現(xiàn)實意義。

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