□ 鄭州 陳 勇

完善房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的管理與控制

□ 鄭州 陳 勇

房地產(chǎn)企業(yè)是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、銷售和服務(wù)活動，進行自主經(jīng)營、獨立核算的法人。

一、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的構(gòu)成

1.房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營對象是不動產(chǎn)，具有不可移動性。按照開發(fā)產(chǎn)品的類別可以劃分為：土地開發(fā)成本、房屋開發(fā)成本、配套設(shè)施開發(fā)成本以及代建工程開發(fā)成本。

2.在房地產(chǎn)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，按照成本支出的用途不同劃分為： ①土地征用及拆遷補償費，包括土地征用費、耕地占用稅、勞動力安置費及有關(guān)地上、地下附著物拆遷補償?shù)膬糁С?、安置動遷用房支出等。 ②前期工程費，包括規(guī)劃、設(shè)計、項目可行性研究、水文、地質(zhì)、勘察、測繪、“三通一平”（通水、通電、通路、清理平整建設(shè)場地）等支出。 ③建筑安裝工程費，指土地房屋開發(fā)項目在開發(fā)過程中按照建筑安裝工程施工圖施工所發(fā)生的各項建筑安裝工程費和設(shè)備費。如果企業(yè)以出包的方式進行施工建設(shè)，建筑安裝工程費就是房地產(chǎn)企業(yè)支付給承包單位的建筑安裝工程費。如果以自營方式進行，建筑安裝工程費則是房地產(chǎn)企業(yè)為某一項工程的開發(fā)所發(fā)生的直接人工、直接材料、機械使用費、其他直接費用和間接費用的總和。 ④基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費，包括開發(fā)小區(qū)內(nèi)道路、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明、環(huán)衛(wèi)、綠化等工程發(fā)生的支出。其中，小區(qū)內(nèi)道路、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明工程，通常稱為“七通”。 ⑤公共配套設(shè)施費，指在開發(fā)小區(qū)內(nèi)發(fā)生，可計入土地、房屋開發(fā)成本的不能進行有償轉(zhuǎn)讓的公共配套設(shè)施費用。 ⑥開發(fā)間接費用，指企業(yè)所屬直接組織管理開發(fā)項目發(fā)生的費用，包括工資、職工福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞保費、周轉(zhuǎn)房攤銷等。 ⑦其他開發(fā)費用，包括企業(yè)為開發(fā)產(chǎn)品而發(fā)生的應(yīng)計入開發(fā)產(chǎn)品成本的其他支出，例如開發(fā)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的不可避免的大量談判、協(xié)調(diào)、籌劃的勞務(wù)以及相應(yīng)的法律事務(wù)的費用，為開發(fā)房地產(chǎn)借入的資金，在開發(fā)產(chǎn)品完工之前所發(fā)生的利息等借款費用等。

二、完善開發(fā)成本管理環(huán)節(jié)的控制措施

1.開發(fā)成本管理與控制的主要工作內(nèi)容和目標。 ①項目立項階段：做好工程成本測算，項目經(jīng)濟性評價，為公司決策提供信息。 ②項目計劃階段：根據(jù)經(jīng)驗估值配合設(shè)計部門選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃。 ③設(shè)計階段：在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、硅含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響，確定合理的成本控制目標。 ④工程發(fā)包階段：堅持“貨比三家，合理低價中標”，加強總分包商管理工作，完善投標單位的資格預(yù)審、考察制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收各類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標。 ⑤施工階段：貫徹、執(zhí)行變更和簽證的管理辦法，減少不必要的變更、洽商的發(fā)生。按月動態(tài)反映項目成本。 ⑥竣工階段：做好各有關(guān)方面因素的歸集整理工作，為順利進行竣工結(jié)算準備完善條件。

2.主要管理與控制措施。 ①項目開發(fā)成本控制的前期階段。要有成本控制中心（以下簡稱：中心）參與擬定項目的前期考察。中心預(yù)結(jié)算組、招標采購組人員應(yīng)了解當?shù)刂鞑膬r格、人工費等主要成本單價，將估算的數(shù)據(jù)結(jié)果提供至研發(fā)部。產(chǎn)品研發(fā)部作為編制可行性研究報告（或項目定位報告）、策劃報告中項目利潤測算（總項目預(yù)算）的依據(jù)。中心預(yù)結(jié)算組參與項目定位，就產(chǎn)品的單元、戶型、面積、層高等從經(jīng)濟性角度發(fā)表意見。產(chǎn)品研發(fā)部編制的可行性研究報告、或項目定位報告、策劃報告審批通過后，傳遞給中心及財務(wù)計劃部。中心預(yù)結(jié)算組應(yīng)充分了解項目產(chǎn)品定位等重要內(nèi)容，根據(jù)可行性研究報告中項目總投資預(yù)算計算項目每平方米造價或每平方米投資額。以低于測算成本（或等于測算成本）的指標作為下階段規(guī)劃設(shè)計方案經(jīng)濟性指標限額，提供給產(chǎn)品研發(fā)部。項目可行性研究報告中總投資預(yù)算表中的各成本分項在研發(fā)部的指導(dǎo)下，由各責(zé)任部門根據(jù)經(jīng)驗以及項目情況進行預(yù)估，并注明編制依據(jù)，研發(fā)部匯總、審核。中心成本控制組以可行性研究報告中的總投資預(yù)算表為藍本，起草編制《項目開發(fā)成本測算表》。對于項目規(guī)劃設(shè)計單位的選擇標準，除具備較高的技術(shù)性專業(yè)素質(zhì)外，還應(yīng)要求其具備能從項目的經(jīng)濟性出發(fā)，為甲方提供良好建議的能力。中心預(yù)結(jié)算組參與規(guī)劃設(shè)計單位的選擇全過程。中心預(yù)結(jié)算組參與規(guī)劃設(shè)計方案、景觀設(shè)計方案的評審，從經(jīng)濟性角度發(fā)表意見。判斷規(guī)劃設(shè)計方案、景觀設(shè)計方案是否接近、符合預(yù)期開發(fā)成本或設(shè)計限額（每平方米造價或每平方米投資額）。最終確定的項目規(guī)劃設(shè)計方案應(yīng)是合規(guī)性、定位契合性、經(jīng)濟性三個方面相對最適宜的方案。項目設(shè)計的每一階段，研發(fā)部都必須要求設(shè)計單位出具符合要求的《設(shè)計概算》、《項目估算》，提供給中心預(yù)結(jié)算組作為對圖紙經(jīng)濟性評價的參考依據(jù)。中心招標采購組參與市場營銷部或者產(chǎn)品研發(fā)部組織的售樓部、樣板房等裝修工程市場調(diào)研，與市場營銷部協(xié)商達成裝修設(shè)計限額，提供給產(chǎn)品研發(fā)部，作為裝修設(shè)計招標的限額指標。項目規(guī)劃設(shè)計方案、擴初設(shè)計確定后，根據(jù)《設(shè)計概算》及專家評審意見，對《開發(fā)成本測算表》中的建安成本、配套成本、間接開發(fā)成本等重新調(diào)整目標額。設(shè)計單位提供的《項目概算》中應(yīng)明確施工圖設(shè)計的限額指標（如鋼筋、砼含量等）。同時，要避免采用品質(zhì)超標的材料、設(shè)備。根據(jù)設(shè)計限額指標或者以往項目經(jīng)驗，中心預(yù)結(jié)算組編制《施工圖設(shè)計階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計任務(wù)指導(dǎo)書》的一部分傳遞給研發(fā)部及中心成本控制組，作為施工圖設(shè)計階段造價控制的依據(jù)。在施工圖圖紙的預(yù)會審與交底會審中，依據(jù)圖紙的限額設(shè)計指標，中心預(yù)結(jié)算組及外聘專家負責(zé)對圖紙的經(jīng)濟性進行審核。主體施工圖、分項工程圖紙等完成后，中心成本控制組組織各責(zé)任部門重新對項目總預(yù)算進行修正，根據(jù)修正結(jié)果，修正、細化《開發(fā)成本測算表》中的對應(yīng)指標，報總經(jīng)理（辦公會）審批。

②項目開發(fā)成本控制的中期階段。各分項開發(fā)成本的編制起點為各責(zé)任主體申報的項目總預(yù)算中的對應(yīng)分項預(yù)算數(shù)據(jù)，分項預(yù)算通過中心成本控制組與責(zé)任主體的溝通進行修正、補充達成一致，經(jīng)過審批后，作為開發(fā)成本下達到責(zé)任主體執(zhí)行，同時傳遞至評價人處。開發(fā)成本確定后，由中心成本控制組傳遞至各評價人，作為評價人開發(fā)成本執(zhí)行、開發(fā)成本預(yù)警、開發(fā)成本執(zhí)行情況分析的依據(jù)。成本控制中心負責(zé)編制《開發(fā)成本控制責(zé)任書》，與責(zé)任主體進行交底，達成一致后由各部門第一負責(zé)人簽字確認，總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，作為各責(zé)任部門成本控制考核目標?！堕_發(fā)成本控制責(zé)任書》應(yīng)明確開發(fā)成本的控制內(nèi)容、控制指標、責(zé)任部門等內(nèi)容。對于《開發(fā)成本控制責(zé)任書》中的控制指標，應(yīng)針對項目及成本分項的特點，分別采用總額上限指標（管理費用、前期費用）、相對額指標（銷售費用、設(shè)計費用）或完成率指標（統(tǒng)一采購率）控制的方法，控制指標隨項目編制。各評價人在年終時，按照《開發(fā)成本控制責(zé)任書》、《評價人動態(tài)成本控制表》對相關(guān)責(zé)任部門進行分析評價，匯總至中心成本控制組，編制《年度成本控制工作總結(jié)》。開發(fā)成本的預(yù)警：當評價人在審核責(zé)任部門的付款申請時，發(fā)現(xiàn)超出開發(fā)成本限額（或者合同金額）、費用當年預(yù)算額時，應(yīng)暫停審核，通知責(zé)任部門立即查找原因，及時向公司總經(jīng)理進行匯報，在取得總經(jīng)理書面同意后，方能支付。當材料設(shè)備貨款及工程款超出合同金額時，責(zé)任部門在辦理付款手續(xù)時，同時提交書面情況說明，評價人審核無誤后，辦理付款手續(xù)?！秳討B(tài)開發(fā)成本執(zhí)行情況表》由中心成本控制組根據(jù)收集的成本控制數(shù)據(jù)按月度填制《動態(tài)開發(fā)成本執(zhí)行情況表》報送總經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱。

③項目開發(fā)成本控制的后期階段（分析總結(jié)階段）?？傢椖抗こ蹋ǚ制冢┛⒐そY(jié)算后，各責(zé)任主體分別對開發(fā)成本的執(zhí)行情況進行總結(jié)，報至中心成本控制組。中心成本控制組在各部門發(fā)表自我總結(jié)的基礎(chǔ)上，發(fā)表評價意見，并形成項目開發(fā)成本分析報告上報公司管理層。中心成本控制組根據(jù)項目各項考核指標的執(zhí)行情況，按照《開發(fā)成本責(zé)任書》對責(zé)任部門進行考評。研發(fā)部根據(jù)設(shè)計合同，統(tǒng)計因設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)生的設(shè)計變更費用，按照合同約定，對設(shè)計院進行合同清算。項目結(jié)束后，研發(fā)部根據(jù)項目實際利潤率與項目可行性研究報告（或項目定位報告）中的總投資預(yù)算進行對比，分析偏差原因報總經(jīng)理。工程竣工后，中心預(yù)結(jié)算組根據(jù)單體結(jié)算結(jié)果對比預(yù)算進行分析，總結(jié)預(yù)結(jié)算差距原因，報中心主管領(lǐng)導(dǎo)。同時，中心預(yù)結(jié)算組還應(yīng)分析總項目（分期）的主要材料用量，為相似工程的限額設(shè)計提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)，分析結(jié)果與成本控制組共享。中心成本控制組負責(zé)計算出成本降低率、分部、分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設(shè)計變更費用增加比例、總現(xiàn)場簽證費用增加比例等指標，為后續(xù)工程的成本控制分析提供參考依據(jù)。指標與預(yù)結(jié)算組共享。

在綜合了經(jīng)濟體制、市場環(huán)境、宏觀政策等多種背景因素后，房地產(chǎn)企業(yè)只有完善開發(fā)成本的管理與控制，才能在合法、合規(guī)的情況下確保利潤的最大化，在變化發(fā)展的行業(yè)競爭中永遠保有發(fā)展活力。

（作者單位：河南開祥置業(yè)股份有限公司）