□ 文/趙前

Statoil的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理

□ 文/趙前

挪威國家石油公司（S t a t o i l）是2 0 0 7年由原挪威國家石油公司（S t a t o i l）和挪威海德羅公司（N o r s k H y d r o）油氣部門合并而成的世界大型石油企業(yè)，是北歐最大的石油公司和挪威最大的公司，雇員超過2 5 0 0 0人。S t a t o i l在2 0 1 3年P(guān) I W石油公司5 0強綜合排名中位居第2 5位，在《財富》世界5 0 0強排名中位居第3 9位。

S t a t o i l集團的治理模式為董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負責(zé)制，部門設(shè)置包括業(yè)務(wù)部門和支持部門兩大類。2 0 1 1年對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，將業(yè)務(wù)部門由4個重新劃分為7個，包括挪威開發(fā)生產(chǎn)，北美開發(fā)生產(chǎn)，國際開發(fā)生產(chǎn)，營銷、加工、可再生能源，技術(shù)、項目和鉆井、勘探以及全球戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)開發(fā)，另外設(shè)有審計、財務(wù)、法律、溝通、安全和人力等6個支持部門（職能部門）。

S t a t o il的戰(zhàn)略研究

S t a t o i l集團的戰(zhàn)略研究主要集中在全球戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)開發(fā)部門（G S B）。G S B的功能和定位是負責(zé)執(zhí)行全球的商業(yè)開發(fā)行為，以及實施收購與兼并。其業(yè)務(wù)領(lǐng)域是對協(xié)議、兼并、收購、銷售和聯(lián)盟等行為進行評估、擇優(yōu)并提出建議，為S t a t o i l提供進入潛在的新業(yè)務(wù)增長領(lǐng)域的路徑，并將發(fā)展機遇轉(zhuǎn)化為S t a t o i l具體的新業(yè)務(wù)活動。其目標(biāo)是將企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和并購活動中的企業(yè)行為緊密聯(lián)系在一起，推動S t a t o i l的發(fā)展。

1. GSB戰(zhàn)略部

（1）G S B戰(zhàn)略部的基本情況

G S B戰(zhàn)略部由3 0余人組成，人員背景涵蓋技術(shù)、經(jīng)濟、管理等各個專業(yè)，兼顧技術(shù)性和商業(yè)頭腦。所有研究人員組成數(shù)個固定的或臨時性的多元化研究團隊，每個研究團隊3—1 0人不等，每年的人均科研經(jīng)費在1 5 0萬美元左右，而且在經(jīng)費使用上的自由度很大。其研究項目來源主要有兩部分，一是C E O和其他高管下達的研究任務(wù)；二是戰(zhàn)略部認為重要的、自主設(shè)立的研究課題。G S B戰(zhàn)略部的人員流動性很大，因為涉及的研究項目層面較高，對其他部門的運營情況有比較全面的了解，因此成為S t a t o i l集團內(nèi)職業(yè)晉升的一個跳板和平臺，一般人員工作2—3年就會調(diào)動到其他部門就職。

（2）G S B戰(zhàn)略部的研究情況

G S B戰(zhàn)略部的研究內(nèi)容主要包括行業(yè)分析、競爭對手分析、風(fēng)險分析和重大事件分析等。大項目的研究周期最長不超過3個月，小項目從幾天到幾星期不等，重大突發(fā)事件則需要在2 4—4 8小時內(nèi)出具分析報告。因人手有限，為確保研究質(zhì)量，在任務(wù)較多無法兼顧的情況下，G S B戰(zhàn)略部會將非主要的、非優(yōu)先的項目外包給外部咨詢公司，每年S t a t o i l大概有7—8家的全球戰(zhàn)略協(xié)議合作伙伴。

G S B戰(zhàn)略部在研究中使用的工具包括兩類，一是常見的戰(zhàn)略分析工具，如五力模型、價值鏈、波士頓矩陣、S WO T分析、平衡計分卡等；二是引入其他分析的視角，如對石油公司C E O的分析、重要人物的重要關(guān)系調(diào)查等，從高管個人層面的背景和特點出發(fā)，分析公司層面的戰(zhàn)略動向和戰(zhàn)略行為。其數(shù)據(jù)來源一部分來自外購數(shù)據(jù)庫和調(diào)查公司，如I H S、Wo o d M a c k e n z i e等，每年花費數(shù)千萬美元；另一部分則是來自S t a t o i l自有數(shù)據(jù)研究中心的數(shù)據(jù)。

（3）G S B戰(zhàn)略部的研究團隊

行業(yè)分析團隊：主要是在宏觀層面進行大方向和大趨勢的判斷，內(nèi)容涉及G D P、油價、行業(yè)政策

等。分析方法以定性為主，除了團隊內(nèi)部的溝通討論以外，還通過向咨詢公司（如I HS）宣講、與大投資銀行（如高盛）的交流討論等方式進行。

競爭對手分析團隊：主要是對S t a t o i l的八個主要競爭對手（E x x o n M o b i l、S h e l l、B P、C h e v r o n、T o t a l、E n i、C o n o c o P h i l l i p s、B G）進行分析，內(nèi)容包括四個方面，即財務(wù)、股票、生產(chǎn)、戰(zhàn)略。分析方法以對標(biāo)為主，每季度出具季度對標(biāo)報告。

風(fēng)險分析團隊：主要對政治風(fēng)險和國別風(fēng)險進行分析，內(nèi)容包括社會穩(wěn)定性、稅務(wù)體制、政府透明度等，涵蓋幾十項指標(biāo)（如社會均衡指數(shù)、種族沖突情況、稅種與稅率的變化、補貼、管道運行情況等）。

重大課題研究團隊：主要是研究全球政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等領(lǐng)域的重大事件對行業(yè)的影響，比如軍事行動、頁巖氣革命、商業(yè)模式等。具體研究時，由團隊負責(zé)人選擇團隊成員，抽調(diào)不同部門的人組成研究團隊，最終成果按個人貢獻度評估業(yè)績，有時也會選擇與外部咨詢公司合作（如Wo o d M a c k e n z i e）。

N O C和O P E C研究團隊：重點對O P E C、重點產(chǎn)油國的動向和政策進行跟蹤分析，所涉及的國家石油公司主要包括S a u d i A r a m c o、S o n a t r a c h、C NP C、S i n o p e c、C NOOC、S i n o c h e m、P e me x、P e t r o b r a s、P e r t a m i n a、G a z p r o m、 P D V S A、R o s n e f t和S o n a n g o l等。

臨時研究團隊：主要針對突發(fā)重大事件進行影響分析，如政府政變、國家領(lǐng)導(dǎo)人遇難等。要求反應(yīng)及時迅速，為集團高管提供決策參考和背景材料。

（4）G S B戰(zhàn)略部的研究成果

G S B戰(zhàn)略部的項目研究報告主要包括兩大部分，一是C E O等高管要求了解的內(nèi)容，二是戰(zhàn)略部認為高管應(yīng)該了解的內(nèi)容。重大突發(fā)事件報告主要包括三部分，即事件、原因及對公司的影響。其成果形式以書面報告和P P T文件為主，一般項目一般為3—5頁報告，或不超過1 0頁的P P T，重大突發(fā)事件的匯報一般為1—2頁報告。但是，報告和P P T的簡單結(jié)論背后具有非常詳實的數(shù)據(jù)論證和非常充分的背景材料，1 0頁P P T往往是從1 0 0頁以上的P P T中不斷整合刪減而來。

S t a t o i l研究成果的匯報途徑有兩種：一是每年兩次（春季、秋季）固定的戰(zhàn)略總結(jié)會，每次一天；二是在G S B戰(zhàn)略部內(nèi)部團隊間進行非正式的交流，征求意見后向C E O和高管層直接匯報。

2. GSB新項目開發(fā)部

G S B新項目開發(fā)部的主要職責(zé)是通過兼并和收購來完善業(yè)務(wù)布局，同時進一步強化項目資本運作能力，在對行業(yè)發(fā)展趨勢進行分析的基礎(chǔ)上，通過項目買進賣出為公司創(chuàng)造利潤，為股東創(chuàng)造價值，部門任職人員一般要求有5—8年的工作經(jīng)驗。

G S B新項目開發(fā)部包括技術(shù)評價部和商業(yè)評價部兩個大部：技術(shù)評價部有1 5 0人左右，主要對兼并和收購項目進行技術(shù)評價，對于油氣項目來說，主要是涉及資源落實程度、資源評價、開發(fā)方案制定、工程總投資、技術(shù)風(fēng)險分析等內(nèi)容；商業(yè)評價部有6 0人左右，主要是對陸上風(fēng)險進行分析，內(nèi)容涉及目標(biāo)資產(chǎn)所在國的地緣風(fēng)險、對外

政策、稅率、產(chǎn)品銷售等方面。

S t a t o i l的戰(zhàn)略管理

1. 體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的日程管理線

S t a t o i l每年召開兩次執(zhí)行管理層戰(zhàn)略高峰會議，春季的會議側(cè)重于展望集團1 0—2 0年的發(fā)展前景，修訂公司目標(biāo)和戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)指導(dǎo)假設(shè)分析，秋季的會議側(cè)重于展望集團5年內(nèi)的發(fā)展前景，討論戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施、公司業(yè)務(wù)計劃、投資組合最優(yōu)化、財務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等具體問題。期間，還有業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略會議、分析師大會等，年末還有執(zhí)行管理層務(wù)虛會，這些戰(zhàn)略和計劃會議形成固定的日程管理線，反映出每年連續(xù)循環(huán)的戰(zhàn)略管理流程。

2. 評價戰(zhàn)略績效的平衡計分卡

S t a t o i l通過平衡計分卡將其公司戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，從財務(wù)、顧客、運營、組織和人事四個角度進行分解。

從財務(wù)角度，S t a t o i l要在成長過程中獲取競爭性的財務(wù)結(jié)果，用來衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是投資回報率和資產(chǎn)負債率。

從顧客角度，S t a t o i l要憑借市場份額的增長成為優(yōu)先供應(yīng)商，用來衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是市場份額和相對于競爭對手的顧客滿意度。

從運營角度，S t a t o i l要獲得競爭性的成本地位，并在質(zhì)量方面階躍進步，用來衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是單位成本和投訴次數(shù)。

從組織和人事角度，S t a t o i l要在激勵方面獲得改進，在獵頭管理系統(tǒng)中建立零成本的理念，用來衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是工作調(diào)查和損失工時的事故數(shù)。

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃和績效目標(biāo)的一致性

S t a t o i l采取從上而下的方式，將集團平衡計分卡中比較宏觀、充滿雄心的目標(biāo)逐級分解到每個單元的平衡計分卡；同時，采取從下而上的方式，從單位計劃逐級向上建立符合實際的、便于操作的具體業(yè)務(wù)計劃，不斷尋求平衡計分卡目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃之間存在的差距，力求達到戰(zhàn)略規(guī)劃和績效目標(biāo)的一致性，保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。

作者單位： 中國石油集團經(jīng)濟技術(shù)研究院