□ 文/本刊記者 袁偉 通訊員 華斌

“混合”之后如何激發(fā)企業(yè)活力—對(duì)南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)改制后創(chuàng)新企業(yè)職位管理的調(diào)查

□ 文/本刊記者 袁偉 通訊員 華斌

南陽(yáng)二機(jī)石油裝備（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)”）是中國(guó)研制石油鉆采裝備的專業(yè)骨干企業(yè)，是國(guó)家重大技術(shù)裝備國(guó)產(chǎn)化基地、國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家創(chuàng)新型企業(yè)、中國(guó)石油裝備十強(qiáng)企業(yè)。

南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)的前身是石油工業(yè)部第二石油機(jī)械廠，是由原石油工業(yè)部于1969年投資興建的大型國(guó)有石油裝備制造企業(yè)，2004年6月改制為股份制企業(yè)。改制后，雖保留了少數(shù)國(guó)有股份，但企業(yè)性質(zhì)從國(guó)有中央企業(yè)改制為民營(yíng)股份企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部不再有一名國(guó)有企業(yè)員工，員工身份由國(guó)有企業(yè)全民員工、市場(chǎng)化用工統(tǒng)一轉(zhuǎn)換為民營(yíng)股份制企業(yè)股東、員工，同工同酬。同時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)由主管單位計(jì)劃安排轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒局苯用媾R市場(chǎng)獨(dú)自承攬工作量，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的管理體制和機(jī)制完全擺脫了國(guó)有企業(yè)的管理模式，脫胎為民營(yíng)企業(yè)管理模式，從而成為股份制企業(yè)中真正意義上的民營(yíng)主導(dǎo)的混合所有制經(jīng)濟(jì)體。

南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)改制為混合所有制企業(yè)后，除了員工身份、企業(yè)性質(zhì)發(fā)生變化外，員工工資、福利待遇也由上級(jí)部門(mén)核發(fā)變?yōu)楣咀约簰?、自己發(fā)，原企業(yè)享受的各項(xiàng)直接保護(hù)政策和員工的水電氣補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)貼等各類津補(bǔ)貼全部終結(jié)，打破了“大鍋飯”，扔掉了“鐵飯碗”，企業(yè)和員工為國(guó)家推行“主輔分離、改制分流”承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，做出了奉獻(xiàn)。改制后相繼發(fā)生了美國(guó)次貸危機(jī)和國(guó)際金融危機(jī)，國(guó)內(nèi)外制造業(yè)采購(gòu)經(jīng)理人指數(shù)下滑并持續(xù)低位徘徊，給裝備制造業(yè)復(fù)蘇和發(fā)展蒙上陰影，且國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，復(fù)雜多變，不確定因素增加，企業(yè)和員工都面臨了前所未有的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。同時(shí)，深層系、頁(yè)巖氣、煤層氣勘探開(kāi)發(fā)對(duì)制造業(yè)裝備技術(shù)的適應(yīng)性提出了更高的要求，既面臨新的挑戰(zhàn)，又提供了新的發(fā)展機(jī)遇。在此情況

下，出現(xiàn)了員工隊(duì)伍不穩(wěn)定、骨干員工流失等突出問(wèn)題。改制之后前3年，管理骨干、技術(shù)骨干和技能操作骨干因?qū)竞妥约旱陌l(fā)展前途缺乏信心，累計(jì)流失近200人；同時(shí)，作為傳統(tǒng)的老牌國(guó)有企業(yè)，以“大鍋飯”為背景形成的傳統(tǒng)崗位管理存在著職責(zé)、權(quán)限、利益、責(zé)任、義務(wù)難以準(zhǔn)確界定，致使部分員工崗位與素質(zhì)、能力不匹配，履行職責(zé)不到位，工作效率低，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，改制后前3年，因不勝任崗位而待崗的人員一度達(dá)到50余人。增強(qiáng)公司和員工發(fā)展進(jìn)步的信心、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)和深化內(nèi)部分配制度改革已成為制約公司持續(xù)有效發(fā)展的關(guān)鍵因素。

石油企協(xié)組織企管人員赴南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)參觀考察生產(chǎn)車間。

面對(duì)改制以后企業(yè)性質(zhì)變化帶來(lái)的新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，以及新時(shí)期企業(yè)發(fā)展定位的戰(zhàn)略要求，南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)把突破口放在人力資源管理上，積極探索企業(yè)職位管理的新路子。該公司以建成國(guó)際先進(jìn)的知名石油成套裝備系統(tǒng)集成與服務(wù)商為目標(biāo)，以建設(shè)高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支隊(duì)伍為抓手，進(jìn)行了職位改革與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的協(xié)調(diào)發(fā)展。

企業(yè)改制之后，南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)持續(xù)創(chuàng)新管理思路、方式和方法，促進(jìn)企業(yè)管理水平不斷提高。企業(yè)管理創(chuàng)新能力不斷提高，尤其是人力資源管理創(chuàng)新為主要項(xiàng)目的實(shí)施，激發(fā)了員工學(xué)練技術(shù)、鉆研業(yè)務(wù)的熱情。改制以來(lái)，公司專業(yè)技術(shù)人員取得中高級(jí)職稱人數(shù)是改制前的兩倍以上，占現(xiàn)有員工總數(shù)的比例超過(guò)25%，其中，享受國(guó)務(wù)院特殊津貼專家4人、國(guó)家863課題計(jì)劃專家3人、省部級(jí)學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人6人。與此同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益也大幅度提升，國(guó)際市場(chǎng)年均銷售收入是改制當(dāng)年的13.42倍，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)年均收入是改制當(dāng)年2.54倍。年均實(shí)現(xiàn)利稅是改制當(dāng)年3.36倍?！笆晃濉逼陂g，南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)累計(jì)完成產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分別是“十五”的3.4倍和12.1倍。截至2012年底，公司資產(chǎn)規(guī)模是改制時(shí)的3.9倍。

日前，由南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)主創(chuàng)的人力資源管理創(chuàng)新項(xiàng)目—《基于提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的職位管理》，榮獲國(guó)資委、工信部、中企聯(lián)等聯(lián)合頒發(fā)的“全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)”。該項(xiàng)目還曾榮獲“全國(guó)石油石化企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新優(yōu)秀成果一等獎(jiǎng)”、2013年度“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)管理成功案例獎(jiǎng)”。那么，在人力資源管理上，南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)進(jìn)行了什么樣的探索與創(chuàng)新呢？

“一不一控”定總量

企業(yè)傳統(tǒng)的定員存在重?cái)?shù)量、輕素質(zhì)傾向，致使崗素不匹配，工作效率低，造成部分企業(yè)陷入“改革時(shí)精簡(jiǎn)壓縮—改革后擴(kuò)編增員—再改革再精簡(jiǎn)壓縮”的怪圈，主要由于崗位用人的整體素質(zhì)不高，崗位人員與素質(zhì)要求不匹配。而職位是以崗位為基礎(chǔ)的進(jìn)一步深化和延伸，是強(qiáng)化崗位用人

的素質(zhì)要求和配備標(biāo)準(zhǔn)，是從傳統(tǒng)的崗位定員管理轉(zhuǎn)變?yōu)槁毼凰刭|(zhì)管理，從崗位數(shù)量控制向職位素質(zhì)提升的轉(zhuǎn)換。

對(duì)此，南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)在職位設(shè)計(jì)上，堅(jiān)持做到“一不一控”，即保持公司各部門(mén)、各單位的原有定員人數(shù)不變，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員、非業(yè)務(wù)人員的增加。隨著企業(yè)持續(xù)發(fā)展、業(yè)務(wù)拓寬、經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大或有較大變化時(shí)，適時(shí)、科學(xué)、動(dòng)態(tài)的增減崗位定員或職位；同時(shí)，職位設(shè)置為員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供依據(jù)，適當(dāng)提高技術(shù)、銷售、專業(yè)技術(shù)及操作技能等骨干人員的職位層級(jí)，體現(xiàn)其在科技創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)一線中的引領(lǐng)推動(dòng)作用，為人才快速成長(zhǎng)、員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值，取得合理報(bào)酬提供平臺(tái)和依據(jù)。

經(jīng)營(yíng)管理職位序列

專業(yè)技術(shù)序列

技能操作序列

“三位一體”定架構(gòu)

南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，科學(xué)設(shè)計(jì)崗位職位，建立了人才培養(yǎng)、職位晉升、薪酬晉級(jí)“三位一體”的崗位職位管理體系，為員工構(gòu)建出多渠道成長(zhǎng)發(fā)展的平臺(tái)。

公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，調(diào)查研究分析了員工崗位設(shè)置的基本概況，科學(xué)預(yù)測(cè)人才成長(zhǎng)發(fā)展趨勢(shì)，編制了員工隊(duì)伍發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)職位進(jìn)行前瞻性設(shè)計(jì)，歷時(shí)一年有余，收集整理了達(dá)千萬(wàn)字的文字資料，十易其稿，形成百萬(wàn)字的制度辦法和程序文件。

公司將原有已運(yùn)行多年的“高層管理—中層管理—一般管理”管理模式規(guī)范、延伸、轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支隊(duì)伍三個(gè)序列四個(gè)層級(jí)三十三個(gè)職級(jí)的職位管理體系，形成了更加有利于員工成長(zhǎng)進(jìn)步的“梯級(jí)發(fā)展機(jī)制”，使每名員工都有上升通道和空間。

在新的職位管理體系下，員工通過(guò)自我提升專業(yè)業(yè)務(wù)技能和技術(shù)水平得到晉升，改變了傳統(tǒng)的“千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋”式的單一晉

升模式，形成了全員多渠道成長(zhǎng)發(fā)展體系。

同時(shí)，公司對(duì)關(guān)鍵崗位加強(qiáng)管理，進(jìn)行崗位職位綜合描述，建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制；對(duì)各職位序列實(shí)行集中管理、分級(jí)授權(quán)，明確職位管理權(quán)限和管理辦法；動(dòng)態(tài)化運(yùn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制，為職位管理提供有效保障。

以人為本定退出

南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)著重從重病癥員工提前退出和員工正常退出兩個(gè)方面，建立了員工退出機(jī)制，為暢通職位通道形成了閉環(huán)。

針對(duì)重病癥等身體因素難以適應(yīng)日常工作要求的員工，公司制定了提前退出辦法。比如，對(duì)于患重癥的員工，經(jīng)國(guó)家勞動(dòng)行政部門(mén)鑒定和公司勞動(dòng)鑒定委員會(huì)評(píng)定，達(dá)到相應(yīng)病殘等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、不適應(yīng)再?gòu)氖卢F(xiàn)崗位職位工作的，由個(gè)人寫(xiě)出申請(qǐng)，經(jīng)公司批準(zhǔn)，保留合理的工資及福利待遇，退出崗位職位。

在員工正常退出辦法中，公司區(qū)分不同群體，制定相應(yīng)的退出辦法。比如，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)，分別按照距離退休年齡的一定年限，原則上退出現(xiàn)任職務(wù)，到專業(yè)崗位任職。

南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)員工退出機(jī)制的建立，既為優(yōu)秀青年人才發(fā)展提供了空間，又充分考慮了現(xiàn)在崗管理人員的歷史貢獻(xiàn)，以人為本，結(jié)合實(shí)際，受到了員工歡迎。

激活潛能謀發(fā)展

南陽(yáng)二機(jī)集團(tuán)職位管理方案的實(shí)施探索了企業(yè)職位管理的新路子，對(duì)強(qiáng)化人力資源管理，提高員工素質(zhì)和管理水平，推進(jìn)科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，提升公司可持續(xù)發(fā)展能力等方面均發(fā)揮了明顯的促進(jìn)作用，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。

在項(xiàng)目的激勵(lì)下，公司員工綜合素質(zhì)顯著提升，一大批高端技術(shù)人才和高技能領(lǐng)軍操作人才也快速成長(zhǎng)起來(lái)，形成了人人學(xué)技術(shù)、鉆研業(yè)務(wù)，爭(zhēng)相參加職業(yè)技能鑒定、專業(yè)技術(shù)職稱申報(bào)和各類專業(yè)資質(zhì)考試的新氛圍。其中，包括1名一線操作技工在內(nèi)的4名員工被評(píng)為國(guó)家有突出貢獻(xiàn)的專家，享受國(guó)務(wù)院特殊津貼，操作人員中技師隊(duì)伍持續(xù)壯大，專業(yè)技術(shù)人員取得中高級(jí)職稱人數(shù)已達(dá)到500多人，是改制前的兩倍以上。改制以來(lái)，實(shí)現(xiàn)重大技術(shù)創(chuàng)新達(dá)60余項(xiàng)、取得專利近200項(xiàng)。

為促進(jìn)職位體系和薪酬制度的規(guī)范有序運(yùn)行，公司完善規(guī)范了各項(xiàng)規(guī)章制度，推動(dòng)品牌戰(zhàn)略取得顯著成績(jī)，先后取得美國(guó)石油協(xié)會(huì)API（Spec.8A、7K、4F、11E、8C、16C）六項(xiàng)會(huì)標(biāo)使用權(quán)，五十項(xiàng)產(chǎn)品在同行業(yè)中率先通過(guò)國(guó)家“3C”強(qiáng)制認(rèn)證，獲得“QHSE”體系換版認(rèn)證。公司產(chǎn)品暢銷全國(guó)陸地、海洋各大油田，遠(yuǎn)銷美國(guó)、英國(guó)、加拿大、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、伊拉克、哈薩克斯坦、土庫(kù)曼斯坦、印度等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。