李金澤

集團總部職能與管理架構比較

總部突出戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理與機構管理職能

戰(zhàn)略規(guī)劃事關金融集團發(fā)展的根本，各大型國際金融集團都高度重視總部戰(zhàn)略規(guī)劃職能，在職能部門設置上絕大多數(shù)金融集團都設有單獨的戰(zhàn)略規(guī)劃部門。即使極為精簡僅有11個全球職能部門的匯豐集團，也單設戰(zhàn)略規(guī)劃部門，另外其子公司普遍設有戰(zhàn)略部，如匯豐中國有限公司總部設有戰(zhàn)略部。德意志銀行集團總部專設集團戰(zhàn)略與規(guī)劃部門。花旗集團設有公司政策和戰(zhàn)略部門。富國銀行總部設有發(fā)展部。美國銀行還在其集團首席財務官下轄業(yè)務條線設置了環(huán)球公司戰(zhàn)略與發(fā)展部。瑞士信貸集團首席財務官下轄的職能領域有公司發(fā)展職能。瑞穗金融集團總部設有戰(zhàn)略規(guī)劃總部，具體包含公司規(guī)劃部、公司資訊部和行政管理部。三菱日聯(lián)金融集團總部設有公司規(guī)劃部，并且該部門還附屬有投資者關系辦公室、戰(zhàn)略聯(lián)盟辦公室、環(huán)球監(jiān)管事務辦公室。三井住友金融集團總部設有戰(zhàn)略規(guī)劃部，且該部門下附屬有投資者關系部和集團CSR（企業(yè)社會責任）部。在金融集團的下轄從事商業(yè)銀行業(yè)務的核心子公司往往都有戰(zhàn)略規(guī)劃部門，例如三井住友銀行總部也有公司規(guī)劃部。

由于國際大型金融集團（或者其核心子公司）普遍都是上市公司，加上其規(guī)模和組織架構日益復雜，公司治理和組織機構管理問題日益受到重視。另外機構的設立、發(fā)展和評估，機構還承載著人員和各種資源，不僅事關市場戰(zhàn)略選擇，也關系到成本有效控制及競爭能力提升。有的金融集團或有一定經(jīng)營規(guī)模的子公司在其總部設立專門的部門來承載公示治理和機構管理職能?；ㄆ旒瘓F設置了專門的公司治理部。匯豐中國有限公司總部成立了分支機構管理及戰(zhàn)略伙伴部。三菱日聯(lián)集團的零售業(yè)務總部中設有零售分支機構管理部。作為瑞穗金融集團的核心子公司，瑞穗實業(yè)銀行公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃總部有子公司與附屬機構管理部。日本三井住友金融集團及其子公司三井住友銀行總部均設有子公司與附屬機構部，同時三井住友銀行還在其公司服務單元設有分支機構服務辦公室。

提升可持續(xù)發(fā)展、社會責任職能地位

大型金融集團多數(shù)國際化程度較高，不僅面臨母國政府、監(jiān)管和社會民眾的關注，而且在東道國更需要直面當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展、雇員多元化、生態(tài)環(huán)境等一系列問題，承擔一定的社會責任，承載經(jīng)濟社會環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的相關職責無法回避?；诖耍恍┙鹑诩瘓F對可持續(xù)發(fā)展、社會責任的關注日益提升，不少金融集團多年前便開始推出社會責任報告或可持續(xù)發(fā)展報告，以宣示其社會責任職能的實現(xiàn)情況。為了強化可持續(xù)發(fā)展風險防控，有的大型金融集團設立了專門的社會責任或可持續(xù)發(fā)展管理部門，有的稱“可持續(xù)發(fā)展部”，有的稱“社會責任辦公室（或部）”，金融集團的年報也為可持續(xù)發(fā)展風險及其防控留下了相應的篇幅。

匯豐集團不僅設有可持續(xù)委員會，負責監(jiān)管集團公司可持續(xù)政策（主要針對環(huán)境、社會和倫理等方面的問題）和向董事會、董事會的委員會和執(zhí)行管理層就這些事務提出建議。而且匯豐集團在其集團總部設立了公司可持續(xù)發(fā)展部，它是一個環(huán)球部門。匯豐集團子公司本部也多設有此部門，例如匯豐中國有限公司總部也設有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展部，并負責將企業(yè)、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略融入到銀行的業(yè)務。匯豐集團還在其年報中將可持續(xù)發(fā)展風險納入到與信用風險、流動性風險、市場風險、操作風險、聲譽風險、戰(zhàn)略風險、跨業(yè)風險以及表外風險并列的基本風險之一。

花旗集團設有公司可持續(xù)發(fā)展部，同時還設有單獨的環(huán)境與社會風險管理部。德意志銀行集團總部有承擔社會責任的資訊與社會責任部，其子公司德意志銀行（中國）有限公司也設置“企業(yè)安全及可持續(xù)發(fā)展部”，該部核心職能是為防控銀行經(jīng)營可能對社會和人類產(chǎn)生的風險。瑞穗金融集團設立專門的社會責任（CSR）委員會。三井住友金融集團總部在戰(zhàn)略規(guī)劃部中附屬有企業(yè)社會責任部；三井住友銀行總部設有社會責任部。三菱日聯(lián)金融集團在總部單獨設立社會責任促進辦公室。富國銀行總部有專門的社會責任職能。

加強服務質量與消費者權益保護職能

隨著銀行競爭的日趨激烈以及消費者權利意識的提升，尤其是自2008年全球性金融危機以來，各國金融監(jiān)管當局高度重視金融消費者保護問題，于是在銀行內(nèi)設機構上也日益重視服務質量和消費者保護。服務質量與消費者保護有著密切的關聯(lián)性，服務質量是消費者權益保護的基本保障，兩者既有交叉的內(nèi)容，也有不同的外延。服務質量與消費者保護在大型金融集團的管理體系中地位日益凸顯。一些大型金融集團在總部或核心子公司的總部紛紛設置了專門化的服務質量或客戶權益保護職能部門。

匯豐成立了獨立的客戶保護主管部門，直接向匯豐銀行高級管理層負責。作為匯豐集團的核心附屬公司之一的匯豐銀行公司（以下簡稱“匯豐銀行”），2006年成立了獨立的客戶保護主管部門——最佳銀行質量部，直接向匯豐銀行高級管理層負責。該部門下設六個團隊：（1）執(zhí)行團隊，負責客戶投訴工作的具體實施；（2）六西格瑪與分析團隊，運用六西格瑪管理理論，處理分析客戶投訴；（3）服務質量團隊，管理整個客戶投訴系統(tǒng)及各種業(yè)務投訴；（4）客戶關系維護團隊，負責針對匯豐集團主席及高管的投訴；（5）質量發(fā)展團隊，負責處理以客戶為中心的投訴；（6）規(guī)劃與控制團隊，負責客戶投訴管理工作計劃、營運和保障工作。值得注意的是，最佳銀行質量部不僅結合投訴對業(yè)務流程和服務深度分析，還對產(chǎn)品銷售價格、操作步驟發(fā)生變化進行審查。

英國蘇格蘭皇家銀行集團設置了集團客戶關系部。該部負責集團員工處理和解決客戶投訴，其核心任務有：對集團范圍改進效率舉措的審查和評估，提高客戶對銀行的感知度；協(xié)調(diào)集團外的跨部門投訴問題，例如向金融服務局和金融督查服務機構的投訴；對金融服務領域的全球性集團領導的投訴處理活動進行監(jiān)督；集團范圍內(nèi)推廣最好的投訴處理慣例；集團范圍內(nèi)檢查和支持服務；監(jiān)督集團投訴管理體系的設計、發(fā)展、執(zhí)行以及持續(xù)監(jiān)管。

美國銀行總部有產(chǎn)品開發(fā)與質量部。該部負責運用質量、六西格瑪與變更管理工具與方法來改進業(yè)務經(jīng)營，重點關注客戶滿意度（customer delight）、費用降低、收入增加、風險緩釋、改進計劃和流程以及產(chǎn)品質量和速度?？蛻魸M意事宜是該部門的重要職能，并且試圖通過服務流程和技術的優(yōu)化來改進和提升客戶滿意度。

花旗集團的子公司也普遍設有客戶服務質量部門。例如，花旗中國設置了單獨的質量與客戶體驗部；花旗銀行（香港）有限公司不僅設有客戶體驗部門，而且還由客戶體驗總監(jiān)作為金管局公布的聯(lián)系投訴專人；花旗銀行（澳大利亞）設置了專門化的客戶支持團隊負責調(diào)查和解決爭議，代表客戶并與客戶協(xié)作徹底調(diào)查爭議事項以尋求公正的解決。

加拿大皇家銀行成立了專門的督察辦公室。該辦公室致力于幫助皇家銀行的客戶處理尚未解決的金融服務爭議，它獨立于加拿大皇家銀行其他部門，按照其規(guī)定的受理范圍負責對客戶投訴的處理，每年就加拿大皇家銀行客戶爭議處理情況向銀行董事會風險委員會報告。該辦公室每年通過《督察辦公室年報》將其職能、客戶投訴注意事項和受理以及處理投訴的情況向社會發(fā)布。

日本的金融集團近年來也對服務質量和客戶保護問題關注提升。日本三井住友銀行總部成立了質量管理部并附屬有客戶關系部。日本瑞穗金融集團總部專設客戶滿意部。在2012年4月之后，瑞穗金融集團總部單獨設置客戶滿意部并納入到戰(zhàn)略規(guī)劃總部中。該集團的業(yè)務政策委員會還有專門的客戶保護管理委員會（負責討論和協(xié)調(diào)有關客戶保護的基本政策和其他管理或推進事宜，以及涉及客戶保護及其管理的各種相關措施）。瑞穗實業(yè)銀行總部也設有客戶滿意部，其下還設有客戶關系部。瑞穗金融集團對消費者保護問題提升到“客戶保護”層面，而不限于對狹義的消費者進行保護。

公共事務和投資者關系職能設置普遍專門化

大型金融集團的社會影響力極為廣泛，其母體控股公司或核心子公司上市后帶來的公共關系和投資者關系更加復雜，政府、媒體、投資者關系需要更多的關注，這些關系處理不當可能引發(fā)聲譽風險，甚至引發(fā)股價震蕩而損及公司和投資者利益。在電子化媒體日益為廣大民眾所接受，消費者權利意識大大加強，消費者群體訴訟日增，政府執(zhí)法部門巨額處罰金融集團的事例累見不鮮，監(jiān)管當局對消費者保護關注頗多的環(huán)境中，媒體輿情隨時可能誘發(fā)重大聲譽風險事件，一些知名跨國公司因為公共關系、投資者關系處理不當而導致聲譽風險且股票價格猛跌的現(xiàn)象時有發(fā)生，因此傳播資訊、公共關系、投資者關系受到了大型金融集團的高度重視。

各大型金融集團總部普遍設置公共事務或傳播、投資者關系的專門化職能部門?；ㄆ旒瘓F總部設有專門的環(huán)球公共事務處理部、環(huán)球政府事務部和投資者關系部。作為花旗的子公司，花旗中國有限公司總部內(nèi)設部門既有政府關系事務部，也有獨立的企業(yè)傳播及公共事務部。富國銀行總部設置了公司傳播部、政府關系部和投資者關系部。德意志銀行集團總部有政府關系、傳播與資訊、投資者關系的職能。集團總部極為精簡的匯豐也有企業(yè)傳訊部；匯豐中國設有企業(yè)傳訊部。蘇格蘭皇家銀行集團有集團傳播部門，該部門與集團其他部門配合以保護和促進集團的聲譽，該部門的專家團隊包括媒體關系、集團經(jīng)濟學、公共事務、品牌傳播、公司社會責任、研究和傳播服務等。瑞穗金融集團、三菱日聯(lián)集團、三井住友集團等的總部均分別有公共關系部和投資者關系部。

集團總部職能與管理架構選擇

綜上，大型金融集團總部職能和架構的設置有非常多的共性和差異性，在具體考察這些共性和差異性時需注意以下幾點。

金融集團的基本管理架構對總部職能與部門設置的影響頗為重要。對于以控股職能為基本定位的集團總部和以銀行（或其他金融服務）業(yè)務為主體的集團總部，顯然職能上會有重大的區(qū)別，前者必然精簡，而后者因其具體經(jīng)營與管理職能的交錯勢必會導致職能和部門更為復雜。另外下轄分支機構和子公司的集團架構在總部職能定位上也會有較大的差異，子公司相對自主的決策和責任能力決定了總部不需要太多的具體管理干預，而分支機構為主體的總部則相反，其管理職能和機構方面需要有更多的配置。在追求條線管理和維持分支機構管理為主體的兩大體系中，總部職能構造也會有不同選擇。在借鑒治理較為成熟的金融集團的經(jīng)驗時，需要充分考慮自身的基本管理架構與被借鑒機構的共性和差異性，方能做出合理的選擇。

金融集團總部及主營業(yè)務的監(jiān)管法制對其整體架構乃至總部職能和部門設置有制約作用。有些國家的法規(guī)限制混業(yè)經(jīng)營的金融集團出現(xiàn)，有的法規(guī)禁止商業(yè)銀行投資非銀行企業(yè)法人，有的監(jiān)管法規(guī)則要求綜合化經(jīng)營的金融機構必須以金融控股公司的形式來運作，也有的監(jiān)管法規(guī)從防火墻及風險控制角度，要求金融機構必須設置某些獨立的職能部門來履行相關職責。這些因素制約著金融集團基本架構的選擇。在監(jiān)管法規(guī)不允許銀行機構投資非銀行實體時，銀行為母體的公司就無法在這種環(huán)境中以獨立法人身份分離一些非金融性的支持性服務。另外，有些金融集團為了順應監(jiān)管法制環(huán)境的變化和需要，可以設立相應的部門來突出某些職能。實際上上述大型金融集團所設立的社會責任辦公室或者可持續(xù)發(fā)展部門，往往有較強的順應監(jiān)管的趨向，這些部門并不具有十分豐富的職能和專業(yè)團隊，而更多的是反映了一種意識和價值追求。

社會文化與傳統(tǒng)對金融集團總部職能和部門的選擇及變革有重大影響。在一些重視身份和地位等級的社會中，組織管理體系的等級與機構層級有著密切關聯(lián)，人的職級和單位屬性在人們的心目中有深深的烙印。中國和日本為代表的東方文化有著較為濃厚和較為嚴格的層級理念，金融集團機構和職能的優(yōu)化改造需要考慮這些因素，否則改革成果的穩(wěn)定性會面臨挑戰(zhàn)。當然，為了適應追求效率的經(jīng)營目標以及激烈競爭的市場環(huán)境，有意識地培養(yǎng)新型的團隊意識和管理文化是深化改革的基礎。

客觀分析大型金融集團經(jīng)營現(xiàn)狀與其管理架構優(yōu)劣的關聯(lián)性。眾所周知，由于2008年以來的金融危機使得全球大型金融集團的經(jīng)營和生存狀況發(fā)生了巨大的變化，一些歷經(jīng)百年的金融集團資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力等方面的排名紛紛下滑。這是否意味著這些金融集團管理職能和架構體系存在這樣或那樣的問題？影響公司經(jīng)營業(yè)績的變量甚為復雜，總部管理職能體系和架構是一個重要的方面，但不是決定性的因素。實際上，大型金融集團在不同經(jīng)濟體中子公司的治理結構和管理體系基本類似，但是其資產(chǎn)和盈利狀況卻大相庭徑。相同經(jīng)營環(huán)境中不同集團子公司或分支機構經(jīng)營表現(xiàn)差異，可能與這些集團的治理和管理體系建設有較強的關聯(lián)性。要重視同一時期相同區(qū)域內(nèi)經(jīng)營狀況、管理體系有差異的不同金融集團的比較分析，同時兼顧影響經(jīng)營狀況的其他因素，可能有助于合理辨別管理體系的優(yōu)劣并理性地借鑒。

承載職能的固化部門（或機構）與靈活化團隊建設需要不斷地優(yōu)化。大型金融集團普遍重視總部職能和機構的優(yōu)化建設。組織機構是經(jīng)營和服務職能的載體，但并不是唯一的載體，在日益重視跨組織的條線和團隊承載職能的環(huán)境中，條線和團隊具有更強的靈活性和適應性，更能突破傳統(tǒng)組織框架的約束。從上述國際金融集團的整體架構來看，以日本為代表的金融機構具有濃厚的重視組織邊界建設的特點，因此總部職能與組織架構的具體表現(xiàn)上有較為嚴謹?shù)慕M織邊界。而以花旗為代表的英美金融集團更加重視團隊和業(yè)務條線上的管理要素的靈活傳播和流動。社會經(jīng)濟和科技的不斷發(fā)展變化，需要金融機構職能、機構和團隊做出相應的調(diào)整和優(yōu)化。

管理體系的優(yōu)化需要從重視機構效能向關注和發(fā)揮人的主體作用轉變。如果充分發(fā)揮條線和團隊中主體——人的作用，尤其是負責人的職能效應，組織架構的固有局限可能得到突破和超越。機構職能的最終實現(xiàn)離不開人和團隊，過度將職能依附于機構，容易導致管理體系的僵化。具有濃厚的重視機構職能傳統(tǒng)的組織體系，反映了管理文化中的集體主義意識和理念，與當?shù)匚幕?、政治和社會?jīng)濟因素有著密切的淵源。在經(jīng)濟日益國際化、市場競爭激烈化的環(huán)境中，增強組織和管理體系的靈活性、適應性是金融集團的必然選擇。金融集團的管理體系優(yōu)化建設需要從重視機構向重視個人的積極性調(diào)動轉變，這樣有助于提升機構和團隊的主動性、積極性和靈活性。

重視職能及其在管理體系中地位的變化，而不必囿于有關部門或機構的具體設置上?？疾齑笮徒鹑诩瘓F總部職能及其架構、部門設置問題，應更突出其相關職能內(nèi)容及其變化，而不必機械地模仿或突出相關部門或機構的外在表現(xiàn)。國內(nèi)金融機構在探索和優(yōu)化自身組織管理體系過程中，需要加強對國際金融集團總部及其附屬機構職能內(nèi)容及其變化的跟蹤研究，尤其是一些新職能的出現(xiàn)，以及某些傳統(tǒng)職能重要性的提升等，但是不宜機械地照搬其職能承載部門的設置方案，否則可能帶來內(nèi)部管理體系的不協(xié)調(diào)，甚至徒增管理成本。

金融集團部分職能體系超越部門或機構邊界限制有其合理性。大型金融集團在強化和優(yōu)化總部職能體系的過程中，一些職能超越部門或機構局限的趨勢日益明顯，以風險管理為代表的專業(yè)性和獨立性較強且涉及的業(yè)務部門、條線、分支機構極為復雜多樣，因管理資源優(yōu)化、管理效率提升、管理成本有效控制等因素的影響，這些職能的專門化管理得到加強的同時，超越部門或機構邊界的現(xiàn)象日益明顯。金融集團職能和架構的優(yōu)化需要把握職能超越部門或機構邊界的尺度，充分發(fā)揮其在職能體系和架構優(yōu)化中的積極作用，以提升管理效率和降低管理成本。

（作者單位：中國工商銀行消費者權益保護辦公室）