《支點》記者 何 輝

起底淡馬錫

《支點》記者 何 輝

世界上有許多公司，無論政府或家族企業(yè)最終走向失敗，都是因為它們無法成功厘清控制責任與管理責任的關(guān)系。

進入馬年以來，一匹來自新加坡的“黑馬”在中國顯得特別打眼，隔不了幾天在中國就會有大手筆的動作。

2月15日，淡馬錫財報顯示，去年第四季度該公司增持中國互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)公司世紀互聯(lián)控股1.57億美元；2月17日，淡馬錫、阿里等宣布投資總部位于上海的在線教育機構(gòu)TutorGroup，總投資額1億美元；3月21日，和記黃埔發(fā)布公告，向淡馬錫出售屈臣氏24.95%股權(quán)，涉及資金440億港元。同一天，匯源果汁也發(fā)布公告稱，淡馬錫將通過旗下公司認購匯源總額1.5億美元的5年期可換股債……

淡馬錫是誰？是一家總部位于新加坡、成立于1974年的投資公司，剛成立時的總資產(chǎn)為3.5億新元（約合0.7億美元），到2013年3月底該公司總資產(chǎn)已達2150億新元（約1733億美元），近40年增長了614倍。

這是一家傳奇的公司，除了成功的資產(chǎn)運作外，對很多中國地方政府及國企來說，更重要是其身份具備可借鑒性——淡馬錫是由新加坡財政部全資擁有的大型國有控股公司。

與全球許多國有企業(yè)或是虧損或是業(yè)績不佳的狀況不同，淡馬錫創(chuàng)造了贏利神話。

“影子財政部”

如果說中國的國有企業(yè)是在特殊時期、特殊背景下的產(chǎn)物，那么淡馬錫也是在新加坡特殊歷史時期誕生的。

從1965年新加坡正式獨立到1975年，這10年是新加坡大量吸收外資和引進技術(shù)、推動國內(nèi)經(jīng)濟起飛的時期。當時正值西方發(fā)達國家處于第二次世界大戰(zhàn)后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，他們將大量的勞動密集型出口工業(yè)向發(fā)展中國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。新加坡選擇了出口型經(jīng)濟戰(zhàn)略，抓住了這一有利的國際經(jīng)濟形勢變化帶來的機遇。

但當時很多人對新加坡的經(jīng)濟發(fā)展缺乏信心，使得新加坡銀行不僅很難批準企業(yè)超過3年期限的貸款，而且也不愿意資助尚處在發(fā)育時期的制造商。于是，政府對企業(yè)直接提供基礎(chǔ)性發(fā)展資金，如交通運輸、造船業(yè)等企業(yè)，因為這些重要工業(yè)項目的資本壓力和風險太大，普通私人企業(yè)不愿進入，或是無力或是不愿意承擔這么高的風險。

到20世紀70年代中期，新加坡由政府各部門出資興辦的企業(yè)越來越多，如何加強對這些企業(yè)的管理與監(jiān)督，使它們能夠在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，而不是處處依賴政府的保護和幫助，這成了擺在新加坡政府面前一個十分艱巨卻又迫切需要解決的課題。

1974年，新加坡政府決定由財政部投資司負責組建一家資本控股公司，專門經(jīng)營管理國家投入到各類國有企業(yè)里的資本。當年6月25日，淡馬錫控股（私人）有限公司成立，它屬于新加坡財政部全資控股的私人豁免企業(yè)，直接向財政部負責，是世界上典型的國有控股的資產(chǎn)經(jīng)營公司。

新加坡財政部把其所投資的星展銀行等36家公司的股權(quán)全部轉(zhuǎn)入到淡馬錫旗下。將這些資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到一家商業(yè)公司的目的，是讓財政部能夠?qū)Ｗ缪輿Q策和監(jiān)管的核心角色，而淡馬錫則以商業(yè)原則持有并管理這些投資。

“一臂距離”

“盡管淡馬錫由新加坡財政部全資擁有，但政府對淡馬錫的干預是有限的?！眹鴦?wù)院國資委新聞中心副主任胡鈺接受本刊記者采訪時表示，淡馬錫的治理結(jié)構(gòu)始終追求一種授權(quán)與守則之間的平衡。

去年，胡鈺到淡馬錫調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，盡管淡馬錫的董事會成員及CEO任免要得到總統(tǒng)同意，董事會也必須向總統(tǒng)定期匯報，但除非關(guān)系到淡馬錫儲備金的保護，不論是總統(tǒng)或政府，均不參與淡馬錫的投資、出售或任何其他商業(yè)決策。

有人稱新加坡政府對淡馬錫是“放羊式”管理，也有人說新加坡政府與淡馬錫之間是“一臂距離”的關(guān)系，財政部對淡馬錫的經(jīng)營活動做到了監(jiān)管但不干預，鼓勵其大膽自主經(jīng)營但又不失控。具體對淡馬錫而言，則是其規(guī)范的董事會制度保障了公司的商業(yè)決策不受政府干預。

淡馬錫的董事通常會分股東董事、獨立董事和執(zhí)行董事三種。股東董事來自財政部的出資人代表和政府的高級公務(wù)員，為了保證公正性和中立性，他們的薪酬不在淡馬錫領(lǐng)取，而由政府支付；獨立董事由商業(yè)經(jīng)驗豐富的民間企業(yè)或跨國公司的優(yōu)秀企業(yè)家擔任；執(zhí)行董事則來自淡馬錫的管理層或淡聯(lián)企業(yè)的領(lǐng)導層，負責執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

淡馬錫董事會中，獨立董事占絕大部分，既減少了股東董事對董事會的直接干預，降低了政府的影響，又通過較少的執(zhí)行董事，有效地將執(zhí)行與決策的責任嚴格分開。比如淡馬錫官方公布的最新董事會名單共有10人，其中1人是執(zhí)行董事，其余大多是來自獨立私營企業(yè)的商界領(lǐng)袖。

胡鈺認為，董事會在淡馬錫治理過程中發(fā)揮核心決策作用，對公司長遠戰(zhàn)略目標、年度預算、財務(wù)報表、重大投資出售計劃、重大融資建議等均有決策權(quán)。正因如此，披著國資面紗的淡馬錫實際上跟私人企業(yè)一樣，以市場為導向，以贏利為目的，對各種新項目的投資評價同樣以是否能贏利為標準。

如同新加坡政府不干涉淡馬錫的正常經(jīng)營管理一樣，淡馬錫一般也不干涉旗下企業(yè)的日常經(jīng)營管理，也都由各公司董事會負責商業(yè)決策或運營。“一臂距離”的精髓就是怎樣更好地將企業(yè)推向市場。

“政府無為而治的政策，是淡馬錫能成功的重要原因之一?！痹摴緢?zhí)行董事何晶也對政府的做法很是認可：“世界上有許多公司，無論是政府或家族企業(yè)，它們之所以會失敗，是因為它們無法成功厘清控制責任與管理責任的關(guān)系?！?/p>

精英管理

“盡管很多地方政府都表示要打造‘XX版淡馬錫’，但因國情不同和體制差異，該模式難以大范圍和高強度的被模仿。”中南財經(jīng)政法大學MBA學院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學教授汪海粟認為，除了政府與企業(yè)之間“一臂距離”的平衡關(guān)系需要深化改革予以確立之外，中國國企也很難像淡馬錫一樣擁有眾多優(yōu)秀的國際化和專業(yè)化的經(jīng)營管理人才。

“我們創(chuàng)造長期的股東價值，并盡可能最大化”，這是淡馬錫的公司使命。正是在這種使命的驅(qū)動下，淡馬錫始終貫徹實施“國際化、多元化的人才戰(zhàn)略”。

根據(jù)淡馬錫最新財報公布的信息，淡馬錫團隊共有450人，來自于23個不同國家和地區(qū)。他們分別來自馬來西亞、中國、印度以及其他亞洲、非洲、歐美等全球各地，其中包括金融、法律、航運等領(lǐng)域資深管理者。

“淡馬錫要開拓全球市場就必須邀請成功的、了解不同市場的商業(yè)人士加入?！蓖艉Ｋ谘芯康R錫2013年財報后表示，淡馬錫董事會中為數(shù)較多的國際權(quán)威人士給公司治理以專業(yè)化保障。比如，在最新的10位董事會成員中，有一位是前世界銀行行長羅伯特·佐利克，還有一位是瑞典最大家族財團掌門人馬庫斯·瓦倫堡。在其管理團隊中，總裁科爾曾在美國銀行擔任首席風險官，投資組合與戰(zhàn)略部聯(lián)席總裁約翰克萊恩曾任瑞銀集團首席財務(wù)官。

作為一家卓越的資產(chǎn)投資運營公司，淡馬錫最核心的資產(chǎn)是其卓越的員工隊伍。連續(xù)17年擔任淡馬錫董事長的丹那巴南在2013年7月的退休致辭中特別提到：“我們建立了一個相當不錯的人才數(shù)據(jù)庫，其中包括成功人士、對新加坡感興趣的人士、對新加坡友好的人士以及能成為儲備人才的人士。從中，我們可以為淡馬錫及其下屬公司吸引董事?！?/p>

“中國國企，尤其是地方國企，受體制機制、發(fā)展階段、人才結(jié)構(gòu)以及地理位置等因素制約，目前尚不具備普遍實施淡馬錫的精英管理模式的條件。”汪海粟說，如果不創(chuàng)造能吸引和穩(wěn)定一流專業(yè)人才的體制和機制，按市場規(guī)律經(jīng)營國有資本的目標就會落空。

戰(zhàn)略撤資

淡馬錫雖然是一家國有企業(yè)，但在管理資本特別在資本增值方面具有卓越的操盤能力。據(jù)該公司最新財報顯示，其10年期和20年期股東總回報率分別為13%和14%，而自1974年成立以來的股東總回報率則高達16%。

清華大學經(jīng)濟管理學院EMBA客座教授莫少昆將這種能力定義為“淡馬錫戰(zhàn)略”，并將淡馬錫戰(zhàn)略分為兩個階段。

淡馬錫剛創(chuàng)立時，其投資領(lǐng)域并不是自己選擇的，而是新加坡政府將原有的國有企業(yè)幾乎全轉(zhuǎn)到淡馬錫旗下，投資領(lǐng)域龐雜，涉及銀行、鳥類公園、洗滌劑公司等多個領(lǐng)域。

到上世紀80年代中期，新加坡經(jīng)濟出現(xiàn)明顯衰退。此時政府意識到，經(jīng)濟衰退的主要原因系居于壟斷地位的公共企業(yè)的高工資和高定價，使新加坡失去了國際競爭力。因此，政府決定實施民營化政策，民營化目標之一是把國有公司的有效控制機制轉(zhuǎn)移給私人部門。

那個時期，淡馬錫開始第一次戰(zhàn)略撤資。自1985年以來，通過公開售股、議價出售等方式，淡馬錫出售了大約40家公司的全部股權(quán)，把其占據(jù)的一些領(lǐng)域退讓給了私人資本，促進了私營企業(yè)的發(fā)展，自己也能輕裝上陣，專心發(fā)展。

“新加坡民營化政策的一大特點是，凡是私有資本能夠承擔和愿意承擔的領(lǐng)域，都盡量讓私人去投資和經(jīng)營，包括過去全部由政府包下來的公共工程和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)?！蹦倮フf，新加坡政府認為，政府的角色應(yīng)該更多的是提供優(yōu)良的商業(yè)環(huán)境和必要的基礎(chǔ)設(shè)施，是從外部來促進企業(yè)的健康發(fā)展。

1997年，突如其來的東南亞金融危機把整個世界都拖入到經(jīng)濟衰退之中，淡馬錫的增長速度也滑到了谷底。面對嚴峻形勢，淡馬錫開始了第二輪戰(zhàn)略撤資。跟第一次不同的是，這次淡馬錫將目光投向了國外。

從2002年起，淡馬錫決定關(guān)注新興的亞洲市場，包括中國、印度、印度尼西亞、泰國以及越南，其中就包括投資中國工商銀行、中國民生銀行、中國建設(shè)銀行等金融機構(gòu)。之后，嘗到甜頭的他們又將目光瞄向了拉丁美洲等其他新興市場。

淡馬錫最新財報顯示，截至2013年3月31日，該公司增持了全球市值最高的銀行——中國工商銀行，并入股友邦保險(AIA) 及平安保險，以深化在亞洲保險業(yè)的市場份額。金融服務(wù)業(yè)依舊是公司最大的投資領(lǐng)域，占整個投資組合的31%。根據(jù)資產(chǎn)所在地區(qū)來劃分，在新加坡和中國的市場份額仍然最大，分別占投資組合的30%和23%。

“關(guān)注新興市場是因為看到了它們的快速增長?？焖僭鲩L會帶來許多機會?！痹诘R錫2013年財報中，時任董事長丹那巴南表示，淡馬錫仍然專注四大投資主題：轉(zhuǎn)型中的經(jīng)濟體、增長中的中產(chǎn)階層、強化的比較優(yōu)勢及新興的龍頭企業(yè)。

鑒于此，莫少昆提醒，“淡馬錫模式”本身就具有動態(tài)性，不同階段有不同的戰(zhàn)略，在學習借鑒時應(yīng)深入了解其背后運作的機理和原則，不能生搬硬套。