牛彥峰

（中南財經(jīng)政法大學 公共管理學院，湖北 武漢 430060）

文化剛性與海外工程項目管理文化再造研究
——基于約哈里“窗口理論”

牛彥峰

（中南財經(jīng)政法大學 公共管理學院，湖北 武漢 430060）

近年來，中國企業(yè)逐漸成為國際對外承包工程市場的重要力量。在影響和決定我國海外工程項目成敗的諸多因素中，文化因素正逐漸成為管理者關注的焦點。文化具有不易被改變的“剛性”，這種剛性導致項目東道國文化與本土文化之間的激蕩與沖撞，進而引發(fā)文化風險與管理失靈。有效地運用約哈里“窗口理論”，在兩種異質(zhì)文化之間求同存異，塑造獨特的“第三”文化，對于克服路徑依賴，改進海外工程項目管理績效具有重要的意義。

文化剛性；文化沖突；約哈里“窗口理論”

20世紀80年代末至今的20多年來，我國國際工程承包事業(yè)蓬勃發(fā)展，逐漸成為國際工程承包市場的重要力量。中國統(tǒng)計年鑒（2012）數(shù)據(jù)顯示，2011年，我國對外承包工程的合同金額為 1423.32億美元，完成營業(yè)額 1034.24億美元，派出勞務人數(shù) 20.91萬人。從總量上看，我國已經(jīng)進入國際工程承包世界前六強行列，成為世界重要的國際工程承包國和對外勞務輸出國。然而一項調(diào)查顯示：約30%—40%跨國企業(yè)的經(jīng)營是失敗的，中外合資企業(yè)的成功率只有45%左右。戴維·A·利克斯指出：“大多跨國企業(yè)大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異這一基本的或微妙的理解所招致的結果?！痹谟绊懞蜎Q定我國海外工程項目成敗的諸多因素中，文化因素正逐漸成為管理者關注的焦點。文化具有不易被改變的“剛性”，這種剛性導致項目東道國文化與本土文化之間的激蕩與沖撞，進而引發(fā)文化風險與管理失靈。如何弱化異質(zhì)文化之間的抵觸和排斥，構建適合企業(yè)和項目需要的良性管理文化，進而改善國際工程項目的管理績效，是我國國際工程企業(yè)和項目必須直面和著力解決的重要課題。

在展開論述前，有必要對相關概念加以闡釋。首先是“文化”的概念。荷蘭學者Geert·Hofstede認為，文化是具有相同教育和生活經(jīng)驗的群體所共有的心理程序。文化可以分為民族文化、地域文化、組織文化等。本文主要是從企業(yè)和項目的層面探討文化剛性對海外工程項目的作用機理。因此，本文所指的文化主要是海外工程項目內(nèi)部以及與項目生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境密切相關的組織文化。“剛性”在物理學中指材料的一種力學性能，用于描述物體在外力作用下不易被改變的程度?！拔幕瘎傂浴笔瞧髽I(yè)“核心剛性（Core Rigidities）①”的組成部分。對于海外工程項目而言，文化剛性是指項目組織文化很難被項目內(nèi)部和外部力量改變的特性。對文化剛性的研究，是跨文化管理研究②的一個重要組成部分?！拔幕瘺_突”（Culture Shock）亦稱“文化震蕩”，是指異質(zhì)文化因素之間相互對立、相互排斥的過程，表現(xiàn)為在新的文化中由于必須學習和應對一系列新的文化暗示和期望，同時發(fā)現(xiàn)自身文化中的那一套不適應或行不通時所經(jīng)受的總體創(chuàng)傷。對組織內(nèi)兩種文化相互作用機理和過程的研究隸屬于比較管理③研究的范疇。

一、文化剛性的作用機理

組織文化剛性集聚的過程，就其本質(zhì)而言，是一個組織內(nèi)部文化路徑依賴形成的過程。關于這一過程，拉爾夫·D·斯泰西和道格拉斯·諾斯曾有過一段經(jīng)典闡述：牢固建立起來的企業(yè)文化通過對組織成員行為結果的正反饋機制，形成產(chǎn)生組織規(guī)則或規(guī)范的組織管理模型。而具有正反饋機制的非線性動態(tài)系統(tǒng)一旦為某些偶然事件（如環(huán)境的變化）所影響，就會沿著一條固定的軌跡或路徑一直演化下去，即使有更好的替代方案，既定的路徑也很難發(fā)生改變，即形成了一種“路徑依賴”現(xiàn)象。而這種既定的路徑依賴本身不具有進行價值判斷的特性。組織文化的優(yōu)劣取決于其所造成的管理成本的高低。而管理成本可以視為企業(yè)組織交易成本的一種。于是，我們就可以從組織內(nèi)部交易成本的維度對組織文化沖突對組織績效的影響機制加以分析。

新制度經(jīng)濟學的代表人物 Oliver·Eaton·Wil liamson認為，企業(yè)組織作為一種資源配置方式，與市場機制相比具有三個方面的優(yōu)勢：（1）靈活的激勵方式；（2）高效的控制手段；（3）建立在專業(yè)分工基礎之上的內(nèi)部結構。企業(yè)組織內(nèi)部的交易技術結構與企業(yè)組織形式相匹配時，交易成本最低，企業(yè)組織作為一種資源配置方式的運行效率最高。異質(zhì)文化在同一企業(yè)組織內(nèi)發(fā)生沖突，將直接導致企業(yè)組織內(nèi)部交易技術結構的變化，使得上述三種優(yōu)勢無法正常發(fā)揮，導致交易成本增加，進而導致企業(yè)這一治理結構的資源配置效率降低，甚至出現(xiàn)管理失靈。

組織文化具有層次性。按照 Geert·Hofstede的文化分層理論，組織文化可由外及內(nèi)分為四個層次，即象征物（語言、文字、服裝等可視的文化物件）、英雄人物的性格（某種組織文化中大多數(shù)人所向往的性格特質(zhì)）、禮儀（對待人和自然獨特的表示方式）和價值觀（人們對組織內(nèi)真、善、美的抽象觀念）。而事實上，兩種異質(zhì)文化在企業(yè)組織內(nèi)部發(fā)生沖撞和交鋒的過程中，也遵循由外及內(nèi)，由表及里，逐步深入的規(guī)律：首先是象征物層面的交鋒，例如一個企業(yè)或項目在進入東道國的初期，首先就面臨因語言、文字不通等造成的溝通障礙；其次，如果語言和文字溝通問題得到很好解決，企業(yè)組織馬上又會面臨不同背景下員工性格特質(zhì)和行為方式之間的沖突。而背后主導這一切的都是一個最深層次的因素——異質(zhì)文化所遵循的基本價值觀念存在差別。

二、L公司哈國項目管理文化再造概況

L公司是我國能源化工領域集技術專利商與工程承包商于一體的高科技企業(yè)，在煉油和化工等領域形成了獨具特色的工程技術優(yōu)勢。公司成立近 60年來，共完成國內(nèi)相關領域大中型工程建設項目1000多項，市場份額占全國煉油工程設計市場的50%，獨立或與國內(nèi)外工程公司合作完成海外設計、采購、總承包項目50余項，業(yè)績分布于亞、歐、非等國家和地區(qū)?！肮_克斯坦芳烴項目”是 L公司首個海外 EPCC（設計、采購、施工、開工）交鑰匙總承包項目。2010年，L公司首批項目建設人員到達哈國現(xiàn)場，在當?shù)刈猿闪⒘撕Ｍ夥止尽?年多以來，項目經(jīng)歷了中哈管理文化差異帶來的陣痛。

由于對當?shù)厣鐣宋臓顩r、文化觀念、思維方式、生活方式和價值理念等缺乏足夠了解，芳烴項目期初在組織內(nèi)部遭遇的文化沖突主要包括：

（1）溝通效率較低。在管理溝通方式選取方面，哈籍員工更多地喜歡以信函和電子郵件等有形介質(zhì)進行正式的管理溝通，對口頭溝通的認可度較低，而中方管理人員更習慣于以口頭溝通代替書面溝通。這導致了較多的管理溝通誤差。在溝通語言方面，按照項目章程，整個項目以俄語為官方語言，而中方管理人員則更擅長英語，這導致項目管理溝通效率較低，且耗費了大量的翻譯成本。

（2）規(guī)章制度流于形式。在對待管理制度的態(tài)度方面，項目期初，哈籍員工普遍對本國法律和制度表現(xiàn)出高度的認同感，亦崇尚制度管理模式。隨著與中方員工工作接觸的日益增多，很大一部分哈籍員工開始對管理制度不以為然，工作紀律變得渙散。尤其是在制度執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了中哈有別的現(xiàn)象。這導致哈籍員工對中方管理制度的不信任。

（3）激勵手段失靈。項目期初，核心管理團隊普遍奉行傳統(tǒng)的“短平快”項目管理思路，在一定程度上忽視了通過制度建設建立長效機制。這一點體現(xiàn)在員工激勵方面，表現(xiàn)為激勵手段單一，管理者多以“漲工資”的方式應對核心或骨干員工訴求。經(jīng)過一段時間的運行，哈籍員工出現(xiàn)了較為普遍的消極怠工現(xiàn)象，骨干員工離職率升高，而項目則為此支付了較高的人工成本。

（4）員工的忠誠度較低。由于對中方管理者缺乏足夠的信任，哈籍員工中出現(xiàn)了四處打探、搜集企業(yè)保密信息，以防止企業(yè)與其解除勞動合同的現(xiàn)象。個別員工甚至主動向當?shù)貏趧颖O(jiān)察部門、檢察院等提供項目內(nèi)部情報，以換取政府部門對其的保護。與此同時，由于項目核心管理團隊對員工職業(yè)發(fā)展缺乏必要關注，項目大部分骨干員工，如高水平的翻譯人員，在掌握足夠的知識、技能和工程項目經(jīng)驗后，紛紛選擇到相關的歐美公司尋找層次較高的工作崗位。

（5）勞動關系緊張。由于項目初期制定的薪酬制度不符合當?shù)胤傻囊螅數(shù)貑T工圍繞“同工同酬”、勞動保護措施執(zhí)行不到位等問題，開展了大量的“維權”活動。部分員工甚至向當?shù)卣畡趧颖O(jiān)察部門舉報，引發(fā)多起勞動糾紛和訴訟，導致勞資關系、企業(yè)與當?shù)卣?、媒體關系緊張，企業(yè)形象受損。

項目核心領導團隊逐漸意識到中哈管理文化差異對項目建設的深層次影響，并在多個層面采取了措施，使項目管理績效逐漸得到改進。一是加強基礎調(diào)查研究，從價值取向、管理理念、溝通方式等維度建立了項目管理文化分析框架。在此基礎上，項目積極搜集中哈員工管理文化差異信息，并對信息進行深入分析和挖掘，為文化再造奠定了堅實基礎。二是引入頭腦風暴等管理技術，建立了中哈兩國員工，以及員工與核心管理團隊之間的定期溝通機制，促進雙方在溝通中相互了解、相互理解、相互學習。三是根據(jù)哈薩克斯坦相關立法原則與精神，建立、健全了滿足當?shù)胤梢蠛晚椖抗芾硇枰娜肆Y源管理制度體系，并在中哈兩國員工中進行大力宣傳，要求中哈員工統(tǒng)一執(zhí)行，重塑哈籍員工對管理制度的信任與認同。四是豐富激勵手段，建立了以薪酬激勵為主，多種激勵形式互補的綜合激勵制度，尤其是選派部分優(yōu)秀哈籍員工到中國母公司考察、培訓，強化其對母公司核心價值觀的認同。五是規(guī)范勞動關系管理，持續(xù)改善勞資關系，對員工普遍關注的就餐、勞動保護等問題進行及時整改，體現(xiàn)企業(yè)關懷。六是開展媒體公關，與當?shù)卣块T、社會媒體、公眾等保持良好互動，積極吸收和解決當?shù)厝丝诰蜆I(yè)，營造負責任的企業(yè)形象。

截至目前，項目在當?shù)毓蛡蚍职?2家，直接和間接吸收當?shù)鼐蜆I(yè)人口3000余人，為當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展做出了突出貢獻。通過積極有效的管理文化再造，項目與當?shù)卣块T、社會團體、企業(yè)等建立起了較為廣泛和密切的聯(lián)系，樹立和打造了良好的品牌形象。在企業(yè)內(nèi)部，項目逐步形成了較為完善的人力資源管理制度體系，建立了滿足項目運作需要的“第三”文化，實現(xiàn)了較高的團隊管理效率和人力資源產(chǎn)出效能。

三、管理文化塑造的方法與過程

通過上述案例可以明確：在執(zhí)行海外工程項目的過程中，異質(zhì)文化因其各自剛性的存在，易導致彼此文化的誤讀甚至發(fā)生文化沖突，制約了管理溝通的效果與質(zhì)量；通過有效的跨文化管理活動與過程，兩種具有剛性特征的異質(zhì)文化在同一組織內(nèi)部實現(xiàn)和諧共生，具有現(xiàn)實的可能性；建立在制度與流程再造基礎之上的新的組織文化，對于改進海外工程項目員工和組織績效具有積極意義；在多文化并存條件下，管理文化再造需要管理者進行理性的頂層設計和路徑規(guī)劃，通過制度約束克服管理的隨意性，進而達成管理者所期望的管理目標。

從管理技術層面看，L公司哈國項目跨文化管理的成功得益于較好地理解和實踐了“約哈里”窗口（Johari Window）理論④及其基本技術方法。約哈里“窗口理論”按照彼此的熟悉程度將溝通雙方的信息內(nèi)容進行細分，為管理者提供了一種消解文化誤讀與文化沖突的實現(xiàn)路徑。

約哈里窗口理論主要包括三個方面的核心觀點：（1）組織內(nèi)管理交流的信息主要包括情感、經(jīng)驗、觀點、態(tài)度、技能、目的、動機等；（2）個人信息可分為開放區(qū)（The Open Area，自己和別人均知曉的信息）、未知區(qū)（The Unknown Area，自己和別人都不知道的信息）、隱蔽區(qū)（The Hidden Facade，自己知道但別人不知道的信息）和盲目區(qū)（The Blind Spot，別人知道而自己不知道的信息）；（3）管理溝通的效果取決于交流雙方開放區(qū)的大小，開放區(qū)越大，盲區(qū)和隱蔽區(qū)越小，管理溝通越容易取得良好的溝通效果；（4）擴大開放區(qū)的途徑包括三種：積極拓寬各自盲區(qū)、主動暴露各自隱蔽區(qū)以及積極探求雙方未知區(qū)。圖 1顯示了約哈里窗口中拓展“開放區(qū)”的基本思路。

圖1：拓展約哈里窗口“開放區(qū)”的基本邏輯

基于約哈里窗口理論，組織內(nèi)管理文化再造活動應遵循以下基本過程：

（一）認同異質(zhì)文化

對于組織中現(xiàn)實存在的多種管理文化，管理者應當保持清醒的認識，并在主觀上積極“悅納”不同管理文化之間的差異性以及由此產(chǎn)生的文化誤讀甚至沖突。應當強調(diào)，對于異質(zhì)文化的存在性，組織高層管理團隊（如海外工程項目的核心成員）內(nèi)部一定要達成共識。這是實施管理文化再造的基點。

（二）構建分析框架

本環(huán)節(jié)的主要任務是使用文化的洋蔥模型，將管理文化相關的信息由劃分為若干具有層次性的類型。目前管理學界對管理文化如何進行劃分尚無明確的、公認的定論。在此背景下，管理者可采用頭腦風暴法、德爾菲法等管理技術，借助于行業(yè)專家的力量，得出一個相對較為接近客觀的分析框架。這個分析框架為后續(xù)管理文化調(diào)研框定了邊界。

（三）管理文化調(diào)研

管理文化調(diào)研是指，管理者按照上述管理文化分析框架，通過信息采集技術，掌握異質(zhì)文化的基本形態(tài)及其內(nèi)部結構，并厘清文化剛性的誘發(fā)因素。該管理環(huán)節(jié)的目的在于開啟文化“黑箱”。同時，該環(huán)節(jié)本身就是擴大開放區(qū)的活動。例如，管理者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：哈籍員工對于組織權力的服從度高于中方員工，而這一觀念產(chǎn)生于該國長期處于集權統(tǒng)治與管理制度模式這一歷史背景。這便形成一條信息項目。在該環(huán)節(jié)，管理者通?？墒褂玫男畔⒉杉ぞ咧饕ㄖ苯佑^察法、試驗性觀察法、自由走訪、針對性走訪和調(diào)查表等。本環(huán)節(jié)以“管理文化信息項目表”為可交付成果。

（四）信息投射

厘清異質(zhì)文化的基本特征后，管理者就可以按照上述分析框架，將兩種或多種異質(zhì)文化進行疊加，從而將管理文化信息投射到約哈里窗口的四個區(qū)域中。例如，管理者通過查閱管理文化信息項目表發(fā)現(xiàn)：無論是中方員工，還是哈籍員工，都將當面口頭溝通作為首選的溝通方式。那么，管理者就可以將這一信息項列入“開放區(qū)”。之后，將每一類型的管理文化信息都進行約哈里四個窗口的劃分，再將所有隸屬于同類區(qū)域的信息進行匯總，即形成組織的約哈里窗口分布圖。

（五）管理文化整合

約哈里窗口分布圖是整個管理文化再造活動的關鍵的階段性成果，為文化整合奠定了基礎。而文化整合的實質(zhì)是改變約哈里窗口區(qū)域的分布，擴大開放區(qū)，縮小盲區(qū)和隱蔽區(qū)，揭明未知區(qū)。目的在于軟化異質(zhì)文化的剛性“外殼”，實現(xiàn)異質(zhì)文化間的有效溝通。在管理實踐中，拓展自身盲區(qū)的途徑主要包括：（1）增強管理文化信息搜尋的積極性與主動性；（2）拓寬自身知識范圍與深度；（3）優(yōu)化信息獲取媒介，改進信息獲取的技術方法等?？s小隱蔽區(qū)的途徑主要為“自我暴露”，即主動將自身的文化信息展現(xiàn)給對方，從而使對方了解的過程。在海外項目管理實踐中，自我暴露通常表現(xiàn)為管理者主動將東道國的管理文化向當?shù)貑T工進行宣介或傳遞。管理者應當通過正規(guī)或非正規(guī)的途徑，有意識地將自身的管理文化信息向具有異質(zhì)文化背景的員工傳遞。未知區(qū)是溝通雙方共同的信息“盲區(qū)”，因此，在文化整合中最容易被忽視?？s小未知區(qū)的關鍵在于溝通雙方都要克服“投射效應⑤”，做好換位思考，積極將未知區(qū)向盲區(qū)或隱蔽區(qū)過渡，進而變成雙方的開放區(qū)。

（六）構建新文化

不斷拓展開放區(qū)的邊界，只是增加了組織內(nèi)溝通雙方共同信息的覆蓋范圍。管理者還應在此基礎上，將投射在開放區(qū)內(nèi)的信息加以提煉、總結，并按照組織戰(zhàn)略和現(xiàn)實的管理需要，進行組織文化再造，從而形成滿足組織管理需要的“第三”文化。L公司哈國項目的管理者在對中哈兩種管理文化求同存異的基礎上，建立了適合項目需要，為中哈兩國員工共同認可的人力資源管理制度體系，就是構建新文化的典型事例。管理文化再造分為三個層次，即物質(zhì)文化再造、制度文化再造和價值觀念再造。在此應當強調(diào)，新的管理文化的形成以新的管理制度體系的建立為標志，而新的管理文化是否適應組織的管理需要，則應以該制度體系能否有效執(zhí)行為標志。

四、結語

在今后一個時期，走向海外，在世界范圍內(nèi)參與競爭、接受挑戰(zhàn)，是中國企業(yè)提升整體國際競爭力的必由之路。在此過程中，組織文化因素成為一個極其重要而不可回避的管理瓶頸。因此，中國企業(yè)必須花大氣力從事跨文化研究與管理實踐。但目前，企業(yè)跨文化管理研究的現(xiàn)狀卻是：文化因素的差異性分析因缺乏成熟的定量分析工具，而更多地停留在定性分析層面。本文也僅僅是嘗試性地給出了一個管理文化再造的分析與建構框架。對相關問題的研究，有必要在以后的管理實踐中加以深化和細化。

注釋：

①核心剛性的概念由Barton提出，他指出，核心能力是組織中的累積性知識，其最大的特點是獨占性和不易模仿性，不僅是競爭對手難于模仿的，同時也是企業(yè)自身難于改變的?！狟arton·D(1992): Core capability and core rigidities. Strategil Management Journal.

②跨文化管理研究是20世紀70年代后期在美國逐漸形成和發(fā)展起來的一門新興學科，它研究跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化之間的沖突，從而設計切實可行的組織機構和管理機制，合理配置企業(yè)資源，尤其是人力資源，從而最大限度地提高企業(yè)的綜合效益?！?，跨文化管理[M]—廣州：暨南大學出版社，1995.

③比較管理研究興起于20世紀六七十年代，是基于差異理論和規(guī)律理論，以差異現(xiàn)象為研究對象，研究差異存在的普遍性、差異結構、運動過程及其發(fā)展與轉化、差異對象及其差異場域、差異效應、差異原理及應用的學說和方法論。

④20世紀50年代，美國心理學家Joseph Luft和Harry Ingram提出“約哈里”窗口理論。之后該理論被廣泛應用于人際交往心理學和人力資源等領域。作為一種管理模型，主要用來分析和訓練個人發(fā)展的自我意識，增強信息溝通、人際關系、團隊發(fā)展、組織動力以及組織間關系。因此，約哈里之窗也被稱為自我意識的“發(fā)現(xiàn)—反饋模型”

⑤投射效應，即以己度人，是將自己的情感、意志、特性等主觀地投射到他人身上的一種認知障礙。在跨文化溝通中，這一效應常常導致溝通雙方按照自己的文化背景或心理，而非按照對方所處的實際的文化背景來判斷和認知對方的行為，從而導致文化誤讀。

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[4]閆進宏．比較管理和跨文化管理研究方法述要[J]．學術研究，2008(5):97-98．

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[責任編輯 陶愛新]

A research on culture rigidities and management culture reengineering of overseas projects based on Johari’s Window Theory

NIU Yan-feng
(School of Public Administration, Zhongnan University of Economics and Law, Wuhan 430060, China)

In recent years, Chinese enterprises have gradually become an important force in international overseas project contracting market. Cultural factors are becoming the focus for managers among a number of influent factors. Cultural Rigidities, the character of not being easily changed, lead to agitation and collision between the host culture and the local culture. And then Culture Rigidities can cause cultural risks and management failures. It is of great significance for overseas projects that seek common ground between two different cultures by using Johari Window theory effectively and create a unique “third” culture in order to overcome path dependence.

culture rigidities; culture shock; Johari’s Window Theory

10.3969/j.issn.1673-9477.2014.02.004

F752.68

A

1673-9477(2014)02-013-05

[投稿日期]2014-02-12

牛彥峰（1981-），男，河南鶴壁人，經(jīng)濟師，博士研究生，研究方向：中外人力資源管理比較。