郭玲 王克芳 程秀菊

護(hù)士績效考核現(xiàn)況分析

郭玲①王克芳①程秀菊②

通過文獻(xiàn)回顧的方法對國內(nèi)外護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀進(jìn)行綜述，得出目前護(hù)士績效考核研究中存在的主要問題——考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與現(xiàn)行的責(zé)任制整體護(hù)理模式不匹配，關(guān)鍵指標(biāo)不能反映崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等諸多因素；工作量考核要么指標(biāo)太復(fù)雜統(tǒng)計(jì)難度大，要么指標(biāo)單一或者不全面代表性差；重考核輕溝通，回饋機(jī)制不完善等。為進(jìn)一步構(gòu)建科學(xué)合理的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系及績效工資分配方案提供依據(jù)。

護(hù)士； 績效考核

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，護(hù)理人力資源的合理配置和科學(xué)管理越來越受到醫(yī)院管理部門的重視。我國2010年全國衛(wèi)生工作會議指出，要探索護(hù)士分層使用，建立能級對應(yīng)管理模式[1]。但據(jù)相關(guān)研究顯示，有效實(shí)施還需要配套制度的落實(shí)[2]。2011年，中國科協(xié)對全國護(hù)士從業(yè)狀況的調(diào)查顯示，49.1%的護(hù)士認(rèn)為薪酬沒有體現(xiàn)崗位職責(zé)和績效的差別。2012年頒布的《衛(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》也明確指出，應(yīng)建立并實(shí)施以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以日常工作和表現(xiàn)為重點(diǎn)的護(hù)士績效考核制度，并將考核結(jié)果與護(hù)士的收入分配、獎(jiǎng)勵(lì)、評先樹優(yōu)、職稱評聘和職務(wù)晉升掛鉤[3]。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下，以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者、分級護(hù)理等實(shí)際工作為切入點(diǎn)，探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵(lì)機(jī)制勢在必行。筆者對100余篇相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧分析，現(xiàn)將護(hù)士績效考核現(xiàn)狀做一綜述，找出存在的問題，為進(jìn)一步構(gòu)建科學(xué)合理的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系和績效工資二次分配方案提供依據(jù)。

1 國外護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及啟示

績效管理起源于19世紀(jì)初的美國，當(dāng)時(shí)用于制定軍人工資的標(biāo)準(zhǔn)，至20世紀(jì)廣泛受到企業(yè)界的重視，以績效考核作為員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。Murphy在1990年指出，所謂的績效指的是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)相關(guān)的一系列行為[4]。美國管理學(xué)家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。根據(jù)美國2006年的衛(wèi)生保健績效標(biāo)準(zhǔn)，主張醫(yī)院應(yīng)該使用量化的指標(biāo)來考核護(hù)士績效，可以增加績效管理的透明度和客觀性，指出只將工作量作為績效考核的指標(biāo)太過局限，即使相同的工作量也會產(chǎn)生不同的工作質(zhì)量。美國護(hù)士協(xié)會提倡，護(hù)理績效考核系統(tǒng)應(yīng)綜合護(hù)士工作的內(nèi)容、過程和結(jié)局各個(gè)指標(biāo)，例如護(hù)士每日工作時(shí)間，護(hù)士的滿意度和患者住院期間感染發(fā)生率等[6]。傳統(tǒng)的績效管理方式靈敏度不高，且費(fèi)時(shí)。Barlett[7]于2009年提出從患者安全、團(tuán)隊(duì)合作、護(hù)士工作效率以及患者、護(hù)士和醫(yī)生對于護(hù)士工作滿意度的評價(jià)等方面來考核護(hù)士績效。此外，還提出應(yīng)及時(shí)對護(hù)士績效考核的結(jié)果進(jìn)行反饋，使其與護(hù)士的績效工資待遇相關(guān)，簡化了護(hù)理績效管理過程，且起到了更好的激勵(lì)作用。英國Stone等[8]在2011年對英國一家醫(yī)院的護(hù)士和助產(chǎn)士進(jìn)行了績效考核，發(fā)現(xiàn)目前尚沒有一個(gè)合理有效的對護(hù)士進(jìn)行績效考核的工具，并認(rèn)為在進(jìn)行護(hù)士績效反饋時(shí)，應(yīng)盡量少用懲罰性的措施。在新西蘭，護(hù)士的績效評價(jià)和考核是從職業(yè)責(zé)任、護(hù)理管理、人際關(guān)系和行業(yè)間的衛(wèi)生保健和質(zhì)量提高4個(gè)方面，通過各條目的自評與他評來進(jìn)行的[9]。在澳大利亞，2004年Brown和Benson[10]提出對護(hù)士進(jìn)行績效管理雖然可以提高護(hù)士的工作積極性和自主性，激勵(lì)護(hù)士提高護(hù)理質(zhì)量，但是在無形中也增加了護(hù)士的壓力和工作量。2010年Takase[11]發(fā)現(xiàn)護(hù)理績效管理也是導(dǎo)致護(hù)士大量離職的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在對護(hù)士進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)該對績效考核的結(jié)果給予更多積極的反饋，讓護(hù)士能通過績效考核結(jié)果看到自己技能和護(hù)理水平的提高，從而看到自身的價(jià)值。

綜上所述，對護(hù)士進(jìn)行績效考核要建立量化的指標(biāo)體系，指標(biāo)要全面、代表性強(qiáng)、靈敏度高，績效管理中要關(guān)注護(hù)士的壓力和離職情況，要建立良好的績效回饋機(jī)制。

2 國內(nèi)護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及主要存在的問題

2.1 績效管理發(fā)展歷程及相關(guān)概念 我國的績效管理意識開始于20世紀(jì)70年代末期到90年代初期，改革開放后，企業(yè)逐漸打破“大鍋飯”體制，以員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，也逐漸形成了績效考核系統(tǒng)和績效管理意識。近10年來，績效管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)有效手段被借鑒到醫(yī)療護(hù)理管理之中。績效管理是指通過績效計(jì)劃的制定、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用來提升績效目標(biāo)的持續(xù)循環(huán)過程，它是一個(gè)綜合的管理體系，是人力資源管理的核心[13]?？冃Э己耸歉鶕?jù)計(jì)劃和目標(biāo)，對員工工作完成情況等做出合適的評價(jià)，并以此作為員工收入、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)[14]。績效考核是績效管理的重要組成部分，績效管理不僅包括績效考核，還包含績效計(jì)劃、績效實(shí)施與改進(jìn)、績效反饋[15]。護(hù)理績效是護(hù)理人員在護(hù)理工作中所做出的成績和貢獻(xiàn)，是護(hù)理人員在護(hù)理工作中對自己所掌握的理論知識和操作技能實(shí)際應(yīng)用的體現(xiàn)，是護(hù)理人員的個(gè)體能力在工作環(huán)境中表現(xiàn)出的程度和效果，是與護(hù)理工作息息相關(guān)的行為表現(xiàn)和效果[16]。護(hù)理績效管理就是針對護(hù)士在護(hù)理工作中的行為和結(jié)果的管理。

2.2 護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域 目前護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域主要有以下幾個(gè)方面：（1）醫(yī)院層面開展的針對病房護(hù)理單元的績效考核，如樊落等[16]的“護(hù)理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用”，是按照《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》的相關(guān)要求，由醫(yī)院護(hù)理部、經(jīng)濟(jì)管理處與信息處共同開發(fā)的，對醫(yī)院50多個(gè)護(hù)理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益進(jìn)行數(shù)據(jù)化、量化管理的科學(xué)探索，與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結(jié)合，使考核更具簡便、快捷等特點(diǎn)。（2）護(hù)理部層面開展的針對護(hù)士長的績效考核，如張華等[17]的“醫(yī)院護(hù)士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建”等，近年來國內(nèi)同行積極探索護(hù)士長管理考評辦法，在評價(jià)內(nèi)容、考評辦法、考評形式等方面進(jìn)行了探索和研究，力求構(gòu)建科學(xué)、客觀、定性與定量相結(jié)合的任期目標(biāo)績效考核評價(jià)體系。（3）護(hù)士長層面開展的針對科室護(hù)理人員個(gè)體的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的研究，多與科室的績效工資二次分配相結(jié)合，也有與護(hù)士的基礎(chǔ)工資掛鉤，或與護(hù)士的評優(yōu)、晉升、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等掛鉤，以期體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，為開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，提高護(hù)理質(zhì)量和患者滿意度提供保障。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究，以及與基礎(chǔ)工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護(hù)士個(gè)體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。

2.3 護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建 指標(biāo)體系的構(gòu)建是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。從績效評價(jià)的發(fā)展過程看，績效考核指標(biāo)已從單一指標(biāo)發(fā)展到多維度指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系的常用方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、360度績效考評法（也稱多源考評法）、主基二元法、以“量、質(zhì)、效、技”四維綜合計(jì)量積分考核法、圖解式評估法、以護(hù)士個(gè)體的臨床護(hù)理工作量和護(hù)理服務(wù)質(zhì)量為主導(dǎo)的護(hù)士綜合績效考核評價(jià)法等[18]。多以工作內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量等作為評價(jià)指標(biāo)。指標(biāo)體系的構(gòu)建方法和權(quán)重的確定最常采用專家訪談法、Delphi專家函詢法等，具有相應(yīng)的科學(xué)性。

楊義等[19]于2009年提出將動態(tài)績效管理應(yīng)用于護(hù)理管理中，并且將績效考核的結(jié)果與護(hù)理人員的績效工資關(guān)聯(lián)，從而提高護(hù)士的工作積極性和各項(xiàng)護(hù)理指標(biāo)的質(zhì)量。但該管理方法是按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”4個(gè)方面由護(hù)士長、醫(yī)生和患者來實(shí)施評價(jià)，因評價(jià)者的標(biāo)準(zhǔn)不一，主觀性太強(qiáng)，需建立客觀統(tǒng)一的評價(jià)指標(biāo)。

姜紅等[20]于2012年提出科室護(hù)士的績效管理包括工作質(zhì)量、工作量、班次及加班權(quán)重及護(hù)士綜合考核，考核結(jié)果與護(hù)士績效工資直接掛鉤。該管理方法考慮到各個(gè)科室護(hù)士工作的特點(diǎn)不同，對績效考核的不同環(huán)節(jié)給予不同的權(quán)重。然而，管理方法涉及人員較多，權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，工作量較大，需采用更為客觀、簡單的方法進(jìn)行績效管理。

2012年李燕峰等[21]通過對北京市4所三級甲等綜合醫(yī)院中不同層次、不同科室的18名護(hù)理管理者進(jìn)行專家咨詢，構(gòu)建了由基礎(chǔ)績效、工作量績效、工作質(zhì)量與獎(jiǎng)罰績效3個(gè)一級指標(biāo)、9個(gè)二級指標(biāo)、39個(gè)三級指標(biāo)構(gòu)成的臨床護(hù)士績效考評指標(biāo)架構(gòu)模型，可以更為細(xì)致地進(jìn)行護(hù)理績效管理。然而，工作量績效中護(hù)理項(xiàng)目的確定和各級指標(biāo)的權(quán)重、系數(shù)、分值有待進(jìn)一步研究論證，以期得到更加科學(xué)實(shí)用、操作性更強(qiáng)的臨床護(hù)士績效評價(jià)指標(biāo)體系。

2013年盧曉紅等[22]護(hù)理工作量的研究，是將護(hù)理工作中一些主要的護(hù)理工作賦值，按工作量=操作1×權(quán)重1+操作2×權(quán)重2+操作n×權(quán)重n的計(jì)算方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，操作項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)依賴于護(hù)士掌中寶終端系統(tǒng)的直接提取，易受辦公軟硬件設(shè)施的限制，鑒于很大一部分醫(yī)院并無此設(shè)備，所以要進(jìn)行每名護(hù)士操作項(xiàng)目的手工統(tǒng)計(jì)將費(fèi)時(shí)費(fèi)力，操作性不強(qiáng)，不便于推廣應(yīng)用。另外，《2010年“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動方案》中明確指出了責(zé)任護(hù)士的工作職責(zé)和范圍，要求責(zé)任護(hù)士要為患者提供從入院到出院的基礎(chǔ)護(hù)理、病情觀察、保健康復(fù)、健康教育等全程的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，在現(xiàn)有護(hù)理模式下，如果僅從操作項(xiàng)目對護(hù)士進(jìn)行工作量的統(tǒng)計(jì)，將不再全面和科學(xué)。近來有研究通過計(jì)算護(hù)士包干患者數(shù)和患者護(hù)理級別系數(shù)得出個(gè)人工時(shí)累計(jì)點(diǎn)數(shù)的方法來計(jì)算護(hù)士個(gè)人工作量[23]，也有研究通過患者數(shù)和護(hù)理級別分值不同測算工作量[24]。這些考核理念在一定程度上彌補(bǔ)了僅憑操作項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)的不足。但隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動的不斷深入，護(hù)士崗位管理、分層使用、能級對應(yīng)，已成為衛(wèi)生部護(hù)理改革實(shí)現(xiàn)護(hù)士由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的重要理念[25]，根據(jù)這一指導(dǎo)思想，在測算護(hù)士工作量時(shí)，不同的班次所具有的難易程度和崗位風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)該考慮進(jìn)去。另外工作量的統(tǒng)計(jì)常因指標(biāo)復(fù)雜、數(shù)據(jù)不易采集、統(tǒng)計(jì)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，以及易受辦公軟硬件設(shè)施限制等而成為護(hù)士績效考核中的難點(diǎn)問題，應(yīng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作量統(tǒng)計(jì)模型的研發(fā)，提高護(hù)士長工作效率。2.4 績效計(jì)算方案 護(hù)理工作是質(zhì)化與量化的統(tǒng)一，對護(hù)士的績效進(jìn)行準(zhǔn)確、全面、客觀地評估，建立合理的績效計(jì)算方案，有利于發(fā)揮績效的正向激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)也便于建立護(hù)理人員本身不斷自我激勵(lì)的心理模式[26]。對于績效分值大部分研究均采用平衡積分卡的方法，將工作量、工作質(zhì)量等不同性質(zhì)的指標(biāo)按不同權(quán)重相加的方法來進(jìn)行計(jì)算，如方平等[27]的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)護(hù)士工效掛鉤的研究”個(gè)人績效=工作量×65%+工作質(zhì)量×20%+崗位系數(shù)×15%，鮑鳳香等[28]的“護(hù)理績效考核信息系統(tǒng)的研發(fā)與應(yīng)用”護(hù)士績效考核分值=（護(hù)理工作數(shù)量分值+工作質(zhì)量分值）×職稱系數(shù)×夜班系數(shù)+帶教+科研論文+業(yè)務(wù)講座及個(gè)案查房-護(hù)理缺陷-護(hù)理并發(fā)癥等。各部分權(quán)重的確定是個(gè)難點(diǎn)問題。怎樣把量化指標(biāo)和質(zhì)性指標(biāo)更合理的結(jié)合起來進(jìn)行績效分值的計(jì)算，使其更能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，還有待于進(jìn)一步的研究。

2.5 護(hù)士績效反饋與考核結(jié)果的應(yīng)用 績效管理作為護(hù)理人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其主要的目的就是引導(dǎo)護(hù)士提升績效水平，并進(jìn)行與績效工資等掛鉤的物質(zhì)分配，這只是績效結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面，還包括表揚(yáng)、學(xué)習(xí)機(jī)會、晉升等其他的激勵(lì)手段，而這些手段的效果往往更持久、示范作用更強(qiáng)。國內(nèi)護(hù)士績效的應(yīng)用大多僅限于績效工資的分配，在一定程度上增加了護(hù)士的工作壓力，甚至增加離職率，導(dǎo)致人員流失，回饋機(jī)制有待進(jìn)一步的研究。

綜上所述，目前隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn)，以及醫(yī)院等級評審工作的進(jìn)一步開展，各大醫(yī)院護(hù)理管理正經(jīng)歷著由定性管理向定量管理、由經(jīng)驗(yàn)型管理向科學(xué)化管理的發(fā)展歷程。國內(nèi)各大醫(yī)院均在探討護(hù)理人員績效考核規(guī)范化、體系化的道路上做了積極的探索和實(shí)踐，以期充分調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性，最大限度保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 小結(jié)

雖然目前對于護(hù)士績效管理國內(nèi)還沒有統(tǒng)一的管理方法和考核標(biāo)準(zhǔn)，大多都是基于各個(gè)醫(yī)院的實(shí)際情況和各自對績效的認(rèn)識來對護(hù)士進(jìn)行績效考核，但都能在一定程度上對護(hù)理人員起到激勵(lì)的作用，幫助其提高工作積極性和自主性[17]。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究，以及與工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護(hù)士個(gè)體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。此方面的研究主要存在以下幾方面的問題：（1）考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)及考核方法等與現(xiàn)行的責(zé)任制整體護(hù)理模式不匹配，關(guān)鍵指標(biāo)不能反映崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等諸多因素；（2）工作量的考核要么指標(biāo)太復(fù)雜統(tǒng)計(jì)難度大，違背了績效考核指標(biāo)在操作上的可行性原則，要么指標(biāo)單一或者不全面，代表性差，如不能體現(xiàn)崗位的風(fēng)險(xiǎn)及難易程度；（3）重考核，輕溝通，考核結(jié)果利用不當(dāng)，回饋機(jī)制不完善，使得護(hù)士容易產(chǎn)生挫敗感或難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高，這些均有待于進(jìn)一步的探索和研究。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下，以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等實(shí)際工作為切入點(diǎn)，探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵(lì)機(jī)制勢在必行。

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By the method of literature review the nurse performance appraisal research status at domestic and abroad were reviewed. It is concluded that the main problems of nurse performance appraisal research. The design of evaluation index system and the current holistic nursing pattern don’t match. Key indicators can’t reflect the post management， layered using， all-in nurse patient， grading nursing， and other factors. Workload evaluation indicators is or too complicated and too difficult to statistics， or poor single and not fully representative. The nurse performance appraisal attached great importance to the assessment and despised communication. Feedback mechanism is not perfect. In order to further build scientific and reasonable nursing performance appraisal index system and provides the basis for merit pay allocation plan.

Nurse； Performance appraisal

School of Nursing， Shandong University， Ji’nan 250012， China

10.3969/j.issn.1674-4985.2014.10.044

①山東大學(xué)護(hù)理學(xué)院 山東 濟(jì)南 250012

②山東省濰坊市益都中心醫(yī)院

王克芳

2014-02-03） （本文編輯：王宇）