□ 李象金

企業(yè)要追求卓越，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，現(xiàn)在開始越來越關(guān)注社會(huì)資本的意義，也就是企業(yè)要非常全面顧及員工、顧客、合作伙伴、股東及社會(huì)5個(gè)方面對(duì)企業(yè)的看法和態(tài)度，因此，企業(yè)文化建設(shè)越顯重要。

建設(shè)好的企業(yè)文化

不好的企業(yè)文化千奇百怪，但成功的企業(yè)都有著良好的企業(yè)文化，其共同核心部分是平等、尊重、信任、合作、分享5個(gè)方面。

建立平等和尊重的文化。成功的企業(yè)家眼里有數(shù)字，但更重要的是眼里有人，能夠平等待人、尊重人。服務(wù)業(yè)有一句著名的話：你希望員工怎樣對(duì)待客戶，你就要怎樣對(duì)待員工。要想員工向顧客發(fā)自內(nèi)心地笑臉相迎、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，管理者要問自己是否發(fā)自內(nèi)心真誠(chéng)對(duì)待自己的員工；要想讓客戶滿意，管理者先要問問自己是否能讓員工滿意，是否能公平地對(duì)待員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。許多企業(yè)越來越重視人本管理，建設(shè)平等和尊重的企業(yè)文化。

建設(shè)信任和合作的文化。通過企業(yè)的高投入建立的雇主與雇員之間的信任和合作關(guān)系，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最終來源。任何新技術(shù)、新流程、新制度，如果忽視了人，在實(shí)踐中都會(huì)遇到各種問題。以加油站推廣自助加油為例，當(dāng)自助推廣與人事制度改革相結(jié)合時(shí)，勞動(dòng)效率會(huì)大大提高；如果只推廣自助加油，一開始可能有較好效果，持卡比例會(huì)大幅上升，但不會(huì)長(zhǎng)久。一個(gè)簡(jiǎn)單的原因是，隨著自助率提高，員工就開始擔(dān)心公司是否裁員，自己的工作是否保得住，抵制推廣自助的行為就會(huì)出現(xiàn)。建立起對(duì)員工信任的文化很重要。著名的德勝公司，它建造的美制結(jié)構(gòu)住宅超過了美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，它把農(nóng)民工改造成高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人和紳士，它的企業(yè)文化里，非常強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的信任，例如出差報(bào)銷，自己填單，自己簽字，但公司同時(shí)有一個(gè)零容忍度政策，就是一旦發(fā)現(xiàn)有任何弄虛作假的行為，公司會(huì)毫不遲疑，立刻要求走人。這一方面是對(duì)員工的充分信任，另一方面是對(duì)欺騙行為最嚴(yán)厲的懲罰。

建立分享文化。企業(yè)要建立起價(jià)值觀、能力、財(cái)富3種分享機(jī)制，3種分享機(jī)制同時(shí)是企業(yè)與員工之間關(guān)系的3個(gè)層次。第一個(gè)層次，主要是財(cái)富分享關(guān)系，也就是經(jīng)濟(jì)關(guān)系、市場(chǎng)關(guān)系；第二個(gè)層次，是能力分享關(guān)系，也就是一種共同成長(zhǎng)、發(fā)展的關(guān)系；第三個(gè)層次是在財(cái)富與能力分享的基礎(chǔ)上，進(jìn)入價(jià)值層面的交流，形成了一種基于道義原則甚至是生存意義的“誓盟”關(guān)系。這3個(gè)層次的關(guān)系同時(shí)也大致是公司對(duì)3個(gè)層次員工的要求：對(duì)于一般員工，可以是基于財(cái)富分享的關(guān)系；對(duì)于中層，必須是能力分享的關(guān)系；對(duì)于高層，就必須進(jìn)入價(jià)值觀層面的關(guān)系。因此，公司對(duì)3個(gè)層次的員工有不同的要求：普通員工要有責(zé)任心，中層要有上進(jìn)心，高層要有事業(yè)心。

企業(yè)文化建設(shè)中的陷阱

軍事化管理的陷阱。一些企業(yè)推行軍事化管理，制定非常多條目、非常嚴(yán)格的規(guī)定，善于搞制度崇拜，但如果企業(yè)要走創(chuàng)新、品牌建設(shè)的路子，軍事化管理會(huì)成為發(fā)展的桎梏。銷售企業(yè)是要求員工滿懷熱情地面對(duì)顧客，靈活應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)，冷冰冰的條條框框太多太煩瑣，就會(huì)把企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力完全扼殺，企業(yè)會(huì)墜入“僵化循環(huán)”的怪圈，路會(huì)越走越窄。

洗腦代替企業(yè)文化的危害。很多管理者羨慕傳銷洗腦術(shù)，也不自覺地加以應(yīng)用，當(dāng)企業(yè)碰到棘手問題時(shí)，不敢與被管理者共享信息，不愿意讓被管理者參與管理、分享公司的勞動(dòng)成果，常用的管理工具是慷慨激昂的大會(huì)報(bào)告、運(yùn)動(dòng)式的全面宣傳。而員工的反應(yīng)是，各種標(biāo)語、口號(hào)、運(yùn)動(dòng)空洞無物，領(lǐng)導(dǎo)喊得兇、督得緊，就多干一點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)最近心情好、管理松，就少干一點(diǎn)。洗腦方式的一大特征是隔絕被洗腦者與外界的聯(lián)系，但企業(yè)不可能是一個(gè)封閉體，在信息全面開放的IT時(shí)代，管理者千萬不要把員工想得太簡(jiǎn)單，依靠洗腦這種所謂“傳統(tǒng)智慧”的中式權(quán)謀的路子是走不通的。

可怕的員工“低素質(zhì)”論。我們經(jīng)常會(huì)聽到員工素質(zhì)太低的抱怨，領(lǐng)導(dǎo)抱怨中層素質(zhì)低，中層抱怨下屬素質(zhì)低。什么是素質(zhì)？是智商，還是思維習(xí)慣、行為習(xí)慣？智商不會(huì)是問題，員工一向最講實(shí)際、也會(huì)算計(jì)。如果企業(yè)管理者把一條雙贏的道路指示出來，也就是前面所提到的3個(gè)機(jī)制真正地建立起來，即使是新進(jìn)城的農(nóng)民，他們也會(huì)選擇一種最大化自己利益的行為方式。如果是習(xí)慣，則習(xí)慣的改變確實(shí)需要時(shí)間，需要領(lǐng)導(dǎo)人通過各種手段，把合作的前景清晰地描述出來。員工見過太多畫餅充饑、又想馬兒跑又不想馬兒吃草的管理者，要讓他們相信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的合作誠(chéng)意，確實(shí)需要時(shí)間，更重要的是需要對(duì)員工較高投入的工作體系?！昂５讚啤钡姆?wù)員大部分來自四川的農(nóng)村，靠平等、尊重、分享、信任的企業(yè)文化，員工都不愿離開公司，流失率很低，創(chuàng)造了被業(yè)界推崇的一流服務(wù)。

需要警惕的“偽集體主義”。有些管理者表面上講集體主義，骨子里行利己主義，因此，我們就會(huì)看到：這些管理者要求別人講集體主義，強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)、服從，自己卻忘了應(yīng)盡關(guān)心照顧基層、傾聽基層意見的義務(wù)。為了自己的政績(jī)，不顧客觀，只講主觀，弄得整個(gè)公司怨聲載道?！皞渭w主義”的管理者說到底奉行的是一種犧牲型文化，犧牲員工的利益，犧牲企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

企業(yè)文化建設(shè)需要特別關(guān)注的問題

推廣與固化問題。首先要有核心——領(lǐng)導(dǎo)，這是價(jià)值觀的來源；其次要有渠道——系統(tǒng)地將價(jià)值觀顯性化（包括制度、流程等）；最后還要有傳遞——媒介傳播。媒介傳播的必要性在于，并不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)親自體驗(yàn)文化發(fā)展過程中的每件事，媒介可以擴(kuò)大渠道的顯性化進(jìn)程和效果，企業(yè)宣傳工作的作用便在于此，而且要加大企業(yè)文化的宣傳力度。

程序的公正問題。談到公正，我們都把重點(diǎn)放在分配公正上，即多勞多得、少勞少得、獎(jiǎng)勤罰懶之類，而程序公正是更強(qiáng)調(diào)分配決策過程本身的公正性。分配公正與過程的公正之間的關(guān)系是結(jié)果公平與起點(diǎn)公平之間的關(guān)系，前者重要，后者更重要。而實(shí)際的情況是，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)過程的監(jiān)督不嚴(yán)格，整個(gè)過程往往就會(huì)被別有用心者操縱，下達(dá)計(jì)劃任務(wù)、考核、評(píng)先、評(píng)聘職稱、選聘專家過程中就會(huì)出現(xiàn)這種情況。

中層的關(guān)鍵性問題。企業(yè)文化的來源很大程度取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的高層是企業(yè)文化建設(shè)的推手，但在高層和基層之間夾著中層管理者，因?yàn)樾畔⒐Ｈ麊栴}，企業(yè)合作文化建設(shè)便會(huì)大打折扣。在體系龐大的集團(tuán)公司，在層級(jí)較多的企業(yè)，中層的正向作用發(fā)揮成為企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，判斷一個(gè)企業(yè)有無前途，看看中層面貌就一清二楚。

文化與制度不可逆問題。有凝聚力的文化一般都是強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間互相信任的文化，信任感的建設(shè)艱難，打破卻非常容易。建設(shè)企業(yè)文化必須注意一個(gè)不可逆問題：從強(qiáng)調(diào)制度向強(qiáng)調(diào)文化，可以逐漸增加信任，員工容易接受；但如果反過來，從強(qiáng)調(diào)文化向強(qiáng)調(diào)制度方向推進(jìn)，就可能會(huì)破壞公司的信任文化，員工容易產(chǎn)生抵觸情緒，一些員工可能會(huì)尋找規(guī)避這些規(guī)則的方式，導(dǎo)致的結(jié)果是：管理者認(rèn)為員工更不可信，從而進(jìn)一步轉(zhuǎn)向更嚴(yán)格的制度，如此循環(huán)發(fā)展，走向所謂“僵化循環(huán)”，管理成本越來越高。所以，以人為本，制度要先行。

重大事件的影響問題。重大事件會(huì)在很大程度上改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，造成企業(yè)的突變，從而引發(fā)企業(yè)文化的改變。例如，主要顧客大量流失，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大政策調(diào)整，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下滑，會(huì)引發(fā)企業(yè)對(duì)原有經(jīng)營(yíng)理念、觀念、準(zhǔn)則和行為的反思；又如，一個(gè)特別大的安全事故帶給企業(yè)巨大的損失和社會(huì)負(fù)面影響，肯定會(huì)引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的深刻反思，接下來會(huì)突出安全文化建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)文化的相應(yīng)調(diào)整。正因?yàn)槿绱?，成品油銷售企業(yè)現(xiàn)階段重點(diǎn)突出安全文化、服務(wù)文化和家文化建設(shè)恰逢其時(shí)。