湖北汽車工業(yè)學(xué)院 杜小艷 湖北十堰市會計局 黃朝生 湖北汽車工業(yè)學(xué)院 周恩德湖北十堰市張灣區(qū)審計局 曾 麗

經(jīng)濟全球化背景下，汽車零部件全球采購、汽車零部件企業(yè)國際投資趨勢日益明顯，與此同時，零部件企業(yè)之間的并購也愈演愈烈。湖北作為汽車及零部件產(chǎn)業(yè)大省，其汽車零部件企業(yè)在區(qū)位和資源方面、產(chǎn)業(yè)集聚方面、配套方面和人才方面均有一定的優(yōu)勢；然而，機制不活、生產(chǎn)成本高、技術(shù)開發(fā)能力弱等是湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)較為普遍存在的問題。為了提升其核心能力，湖北汽車零部件企業(yè)也紛紛加入到并購行列中來。本文是以提高核心能力為目的，以企業(yè)并購為手段的企業(yè)績效研究，通過構(gòu)建模型、運用計量經(jīng)濟學(xué)的相關(guān)研究方法來評價湖北汽車零部件企業(yè)并購績效，并提出相應(yīng)的策略。

一、核心能力內(nèi)容與表現(xiàn)形式

核心能力的本質(zhì)是企業(yè)獨特的、專有的、具有潛在價值的知識和資源，但核心能力卻可以呈現(xiàn)出不同的表現(xiàn)形態(tài)，如信息、資源、知識、價值觀、專長等，存在于人、環(huán)境、設(shè)備等不同的介質(zhì)或載體之中，因此，我們認(rèn)為企業(yè)核心能力可以分為知識、資源、技能三個層次，具體指標(biāo)體系如表1所示：

表1 企業(yè)核心能力評價指標(biāo)體系示意表

二、基于核心能力的并購績效評價方法選擇

從上述對企業(yè)核心能力的指標(biāo)體系研究中，可以得出企業(yè)核心能力主要由資源、知識和理念三個層次組成。三個層次下面又根據(jù)所研究的具體情況進(jìn)行再詳細(xì)地劃分。因而對于基于核心能力的企業(yè)并購績效的研究，則可以從所劃分的不同層次指標(biāo)進(jìn)行考察，看他們是否有所提高。

對并購績效的研究方法有很多，如因子分析法、事件研究法、專家評分法、會計事件研究、層次分析法或模糊評價法等。然而基于核心能力的并購績效的研究方法卻不是很多。因為在實際的統(tǒng)計分析工作中，針對多指標(biāo)和多層次的分析問題，需要確定各個指標(biāo)的權(quán)重。一般是通過主觀給予權(quán)重，但這種主觀賦值不準(zhǔn)確，這時，就需要對其指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行量化，因而，考慮多種因素，采用層次分析法和模糊評價法更為合理。

層次分析法（AHP）是由美國匹茲堡大學(xué)教授T．L Saaty 在20世紀(jì)70年代初提出來的一種多目標(biāo)決策分析方法，是系統(tǒng)工程中對非定量事件作定量分析的一種簡便方法，也是對人們主觀判斷做出客觀描述的一種有效方法。層次分析法主要是先分解復(fù)雜的問題，將其轉(zhuǎn)化為不同層次的問題，然后結(jié)合實際情況，參照兩兩因素對比法進(jìn)行相應(yīng)賦值。而模糊綜合評價方法主要是基于模糊數(shù)學(xué)的隸屬度理論，根據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的結(jié)果進(jìn)行判斷。其一般包括因素集、決斷集和單因素判斷，它一般與層次分析法聯(lián)合使用，并遵循最大隸屬原則來進(jìn)行最后的判斷，得出結(jié)論。而將模糊評價法運用于企業(yè)績效評價，這是基于企業(yè)績效特征和原則等因素考慮的必然結(jié)果。

三、基于核心能力的湖北汽車零部件企業(yè)并購績效評價

（一）基于核心能力的湖北汽車零部件企業(yè)并購績效的評價模型構(gòu)建 根據(jù)相關(guān)核心能力的相關(guān)定義，結(jié)合湖北汽車零部件企業(yè)的實際情況，建立湖北汽車零部件企業(yè)核心能力評價指標(biāo)體系示意表，如表2所示：

表2 湖北汽車零部件企業(yè)核心能力評價指標(biāo)體系示意表

（1）確定評價指標(biāo)集。根據(jù)表2所建的企業(yè)核心能力評價指標(biāo)體系，可以得出：

一級指標(biāo)有：X=（X1，X2，X3，X4，X5）；

二級指標(biāo)有：X1=（X11X12，X13）；X2=（X21，X22，X23）；X3=（X31，X32）；X4=（X41，X42，X43）；X5=（X51，X52，X53）

（2）確定判定評語集合。對于上述的評價指標(biāo)體系，相應(yīng)地采用如下評語集合：Y={Y1，Y2，Y3，Y4，Y5}={明顯降低，有所降低，基本不變，有所提高，明顯提高}。

（3）確定各指標(biāo)層的權(quán)重。設(shè)Xi對X 的權(quán)重分別為W1，W2，W3，W4，W5，則對應(yīng)的權(quán)重矩陣為W=（W1，W2，W3，W4，W5）。同樣可設(shè)Xij對Xi的權(quán)重矩陣分別為：W1=（W11，W12，W13）；W2=（W21，W22，W23）；W3=（W31，W32），W4=（W41，W42，W43）；W5=（W51，W52，W53）

對于權(quán)重的設(shè)計，可以采用AHP 的兩兩比較方法確定因素評價指標(biāo)對上一層次指標(biāo)相對重要性的權(quán)重進(jìn)行賦值。如表3所示：

表3 元素兩兩對比時的重要性等級及其賦值

通過上文對湖北省汽車零部件企業(yè)的核心能力現(xiàn)狀與并購現(xiàn)狀的介紹，結(jié)合反映模糊評價中同一層次的兩個指標(biāo)之間的相對比較得分，得出判斷矩陣。其中，對于最大特征根及其對應(yīng)的特征向量和一致性驗證方法的計算步驟如下：

第二，計算Mi的n 次方根

第三，對Wi進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，其中Wi形為所求的特征向量，即權(quán)重向量的第i 個分量。

根據(jù)表2所示的湖北省汽車零部件企業(yè)核心能力分解圖，采用T．L．Saaty 建議的1-9 標(biāo)度法構(gòu)造各層判斷矩陣，通過上述公式，計算相應(yīng)的權(quán)重值，并檢驗各判斷矩陣的一致性，以保證所得權(quán)重的合理性。在計算檢驗系數(shù)CR 時（CR=CI/RI），所用到的RI與判斷矩陣的階數(shù)n 有關(guān)，其對應(yīng)關(guān)系如表4所示。

表4 平均隨機一致性指標(biāo)RI

當(dāng)CR＜0．1 時，可認(rèn)為判斷矩陣具有滿意的一致性。否則就需要調(diào)整判斷矩陣。如表5、表6、表7、表8、表9、表10 所示；

表5 判斷矩陣X-Xi

λmax==5．267，CI=0．0668，CR=0．0596＜0．1 一致性通過

表6 判斷矩陣X1- X1i

λmax==3．009，CI=0．0046，CR=0．0079＜0．1 一致性通過

表7 判斷矩陣X2- X2i

λmax==3．009，CI=0．0046，CR=0．0079＜0．1 一致性通過

表8 判斷矩陣X3- X3i

λmax==2，CI=0，CR=0＜0．1 一致性通過

表9 判斷矩陣X4- X4i

λmax=3．086，CI=0．0429，CR=0．0739＜0．1 一致性通過

表10 判斷矩陣X5- X5i

λmax=3．108，CI=0．0540，CR=0．093＜0．1 一致性通過

通過有關(guān)專家對評價指標(biāo)中的單因素進(jìn)行打分，可得出表11：

表11 企業(yè)核心能力指標(biāo)分值表

（二）基于核心能力的湖北汽車零部件企業(yè)并購績效評價結(jié)合表11 企業(yè)核心能力指標(biāo)分值表，采用模糊評價法構(gòu)建模糊評價關(guān)系矩陣表，對并購績效進(jìn)行分析，見表12。

（1）確定Xi的模糊評價判斷矩陣R。根據(jù)表12 的數(shù)據(jù)可得：

表12 企業(yè)核心能力指標(biāo)分值表及模糊評價關(guān)系矩陣表

（2）確定一級指標(biāo)的模糊綜合評判集合Ai。得到一級準(zhǔn)則層的模糊綜合評判集合Ai

W1=（W11，W12，W13）=（0.5396，0.1634，0.2970）

W2=（W21，W22，W23）=（0.5396，0.2970，0.1634）

W3=（W31，W32）=（0.7500，0.2500）

W4=（W41，W42，W43）=（0.6267，0.2797，0.0936）

W5=（W51，W52，W53）=（0.2184，0.1515，0.6301）

由公式Ai= Wi·Ri得

（3）確定最終評價對象的模糊評價矩陣E。根據(jù)公式E=B·A=（e1，e2，e3，e4，e5）

（5）判斷：由得出的最終結(jié)果，根據(jù)最大隸屬原則可知，湖北省汽車零部件企業(yè)的核心能力基本不變。

（6）結(jié)果分析：單從數(shù)據(jù)來說的話，對應(yīng)于基本不變的0.384數(shù)值最大，而對應(yīng)有所提高的0.284 的數(shù)值較大，這個情況是由于模糊評價法本身具有不確定性，對于判斷矩陣和模糊關(guān)系評價矩陣的賦值帶有主觀色彩，這也是該模型的不足之處。因而，對于并購績效的研究結(jié)果，只能主觀的說是基本不變，但偏向于有所提高。

根據(jù)上述計算，可以得到湖北省汽車零部件企業(yè)的核心能力保持基本不變。從結(jié)論中可以看到：從湖北省汽車零部件企業(yè)的具體情況來說，可能是參與湖北省汽車零部件企業(yè)并購的數(shù)量還較少，同時對并購過程的不熟練和不精通，所以效果不明顯，或者是雖然湖北省的有些汽車零部件企業(yè)參與了并購，但是由于并購后的整合工作沒有做好，比如不同文化的整合，人力資源的整合、財務(wù)整合等，從而使得并購沒有達(dá)到它本該有的效果。

因此，湖北省汽車零部件企業(yè)要想提高其并購績效和核心能力，必須要在并購前、并購中和并購后下功夫。對于目前已經(jīng)實施了并購的湖北汽車零部件企業(yè)來說，提升核心能力的唯一途徑就是加強并購后的整合工作。因為只有這樣，在全球競爭的潮流中才能脫穎而出，順利的生存下來。

四、基于核心能力提升的湖北汽車零部件企業(yè)并購對策

零部件產(chǎn)業(yè)已發(fā)展成為國際化產(chǎn)業(yè)，汽車更是湖北省的支柱產(chǎn)業(yè)。如上所述，湖北省的零部件企業(yè)雖然具有一些優(yōu)勢，但同時其存在的問題也不容忽視，如生產(chǎn)規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)集聚能力差，技術(shù)研發(fā)投入不夠，缺乏創(chuàng)新等。湖北省零部件產(chǎn)業(yè)仍面臨著散，亂，差的局面，不利于企業(yè)核心能力的提升。并購本身并不能創(chuàng)造價值，并購的真正效益來源于并購后對生產(chǎn)要素的有效整合。因此，基于核心能力提升的并購后的整合問題以及并購中的問題則顯得十分重要。

首先，是在企業(yè)并購的過程中，為了提升核心能力，提出以下對策：在進(jìn)行并購以前，并購方要對并購項目的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)考察和了解，不能貿(mào)然進(jìn)行。在并購項目的發(fā)展環(huán)境方面，并購方進(jìn)入該市場之前，要考慮當(dāng)?shù)卣畬υ摦a(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策和態(tài)度。在并購方面，該地政府是持支持態(tài)度，還是反對態(tài)度。若采取支持態(tài)度，政府會在稅收、資金、土地等方面給予優(yōu)惠政策，從而有利于成本的節(jié)約。同時，也能了解到被并購的企業(yè)是否具有發(fā)展前景。兩個或兩個以上的企業(yè)進(jìn)行并購，肯定會涉及到不同企業(yè)的文化差異問題，這時就應(yīng)該考慮并購后企業(yè)文化的融合問題。

其次，是并購后的整合問題。（1）人力資源配備是湖北省汽車零部件企業(yè)的一大競爭優(yōu)勢，素有學(xué)府之稱的武漢為湖北省零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了大量的人才資源和勞動力。然而，怎樣對這些人力資源進(jìn)行更好的利用，并購后的人力資源整合是一大問題。在對人力資源進(jìn)行整合的過程中，首先得遵循快速高效、通盤考慮、人才互補的原則。其次，并購企業(yè)要有明確的人才態(tài)度，對人才給予物質(zhì)和精神上的支持，并建立完善的績效考核制度和獎勵制度。對關(guān)鍵人才根據(jù)不同情況進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，提升個人各方面的工作能力，來突出組織對他們的重視。（2）企業(yè)文化是一個組織各個方面的文化形象。合并后，對不同層次的企業(yè)文化具有整合的必要性。同人力資源整合一樣，企業(yè)文化整合也必須遵循一系列原則，不能憑空想象，不能放大放空事實，更不能忽略了過去的但對組織發(fā)展仍有價值的文化。注重組織協(xié)調(diào)上下整體的溝通來了解員工的想法，以更好的塑造屬于大家的企業(yè)文化。更重要的是，對于文化的整合，需要考慮參與并購企業(yè)的文化異同，并結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展的新形勢，賦予新文化新內(nèi)涵，剔除落后的企業(yè)文化，保留仍然有價值的文化。（3）整合過程中規(guī)模的優(yōu)化。汽車零部件產(chǎn)業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，也是典型的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)。為了獲得規(guī)模經(jīng)濟，對于標(biāo)準(zhǔn)化強、通用性強的零部件產(chǎn)業(yè)需要進(jìn)行規(guī)模優(yōu)化。一是橫向?qū)I(yè)一體化，將同檔次，同類型的企業(yè)進(jìn)行一體化；二是縱向?qū)I(yè)一體化，將前后相關(guān)聯(lián)的企業(yè)進(jìn)行一體化，來進(jìn)行成本控制。三是兼并、重組等措施。通過兼并擴大生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模，并可以對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化升級，淘汰不合理的結(jié)構(gòu)或?qū)ζ溥M(jìn)行改造，進(jìn)而使整個領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)達(dá)到優(yōu)化。有效的并購可以發(fā)揮其整合資源，提升規(guī)模效應(yīng)的作用。（4）以技術(shù)創(chuàng)新為手段的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略。自我國進(jìn)行改革開放以后，就一直提倡“引進(jìn)來，走出去”的戰(zhàn)略路線。參與并購的零部件企業(yè)也應(yīng)該一樣。在并購中，可以考慮把并購范圍向國外延伸，將國外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新。在吸收的同時也應(yīng)鼓勵自主創(chuàng)新，支持自主創(chuàng)新。用屬于自己的新技術(shù)影響世界，屹立于國際舞臺上。

［1］ 楊錫懷、王江：《企業(yè)戰(zhàn)略管理-理論與案例》，高等教育出版社2010年版。

［2］ 王蓮芬、許樹柏：《層次分析法引論》，中國人民大學(xué)出版社1990年版。

［3］ 楊貴彬：《基于核心競爭力的企業(yè)并購研究》，哈爾濱工程大學(xué)2005年碩士學(xué)位論文。

［4］ 雷銀生：《關(guān)于組建湖北汽車零部件企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究》，《武漢工業(yè)學(xué)院學(xué)報》2004年第23 期。

［5］ 茍海平、李贊峰：《我國汽車零部件產(chǎn)業(yè)競爭形勢與戰(zhàn)略選擇》，《汽車工程》2007年第11 期。

［6］ 王化成：《高級財務(wù)管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社2007年版。

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