MBO目標管理

美國管理大師彼得?德魯克1954年在《管理的實踐》中最先提出，后又提出“目標管理和自我控制”的主張。內容是在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。

優(yōu)點：績效良好、職責明確、調動員工積極性與創(chuàng)造性、改善了人際關系。

缺點：目標難以制定，增加了管理成本，獎懲不一定與目標配合，從而削弱了目標管理的效果。

應用：通用電器和麥肯錫公司。

SCM供應鏈管理

最早源于彼得?德魯克的“經濟鏈”，而后經由邁克爾?波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終日漸演變?yōu)椤肮湣?。是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應商、制造商、零售商的業(yè)務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

優(yōu)點：增加預測的準確性；減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，降低供應鏈成本；減少總體采購成本，縮短生產周期，加快市場響應速度。

應用：豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司。

Bpr業(yè)務流程再造

由 美 國 的 Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到全盛的一種管理思想。核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程，打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程，從整體上優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。

優(yōu)點：整合工作流程由員工下決定、同步進行工作；流程多樣化；打破部門界限、減少監(jiān)督審核；減少擴充協(xié)調、提供單點接觸、集權分權并存。

缺點：時機難以把握、環(huán)節(jié)難以選擇；對團隊要求高、政府干預等外部環(huán)境也為企業(yè)流程再造造成很多困難。

應用：IBM、科達、通用汽車。

5S現(xiàn)場管理法

起源于日本。5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”或“五常法”。后來經過演變，變成整理、整頓、清潔、清掃、安全。

優(yōu)點：5S管理的五大效用可歸納為5個S，即：Safety（安全）、Sales（銷售）、Standardization（標準化）、Satisfaction（客戶滿意）、Saving（節(jié)約）。

缺點：事前規(guī)劃不足，不好擺放及不合理之處很多；公司成長太快，廠房空間不足，物料無處堆放；實施不夠徹底，持續(xù)性不佳；評價制度不佳，造成不公平，大家無所適從；評審人員因怕傷感情，統(tǒng)統(tǒng)給予獎賞，失去競賽意義。

eva經濟附加值管理

EVA是美國思騰思特咨詢公 司（Stern Stewart&Co．）于1982年提出并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務評價方法。

優(yōu)點：對會計利潤進行改進，體現(xiàn)經濟利潤，反映企業(yè)的價值創(chuàng)造協(xié)調管理者與股東的利益，激勵管理者有效行為。

缺點：計算上的困難；激勵的局限性，EVA指標向下滲透存在問題。

應用：可口可樂、惠爾普、西門子、通用。

kpi企業(yè)關鍵績效指標

KPI考核，即關鍵績效指標考核法，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

優(yōu)點：目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；提出了客戶價值理念；有利于組織利益與個人利益達成一致。

缺點：指標難界定；會使考核者誤入機械的考核方式；并不是針對所有崗位都適用。

360 360度考核

360度績效評估法，又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

優(yōu)點：打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度；管理層獲得的信息更準確；防止被考核者急功近利的行為；較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的 提升。

缺點：考核成本高；成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑；考核培訓工作難度大。

應用：英特爾、安東石油。

peM卓越績效

卓越績效模式是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。它不是目標，而是提供一種評價方法。

優(yōu)點：結果導向，關注結果和取得結果的過程的關系；關注到了組織成功的所有方面；關注領導的作用；關注社會責任將組織治理；明確戰(zhàn)略制定后需進行戰(zhàn)略部；更加體現(xiàn)對顧客和市場的關注；定性+定量相結合。

缺點：只有一個評獎準則，規(guī)范性要求不夠強烈；在展開過程中沒有具體安排只有評價方法；未給出評價的關鍵要素和具體的評價標準。

應用：施樂、通用、微軟、摩托羅拉等世界級企業(yè)。

BSC平衡計分卡

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，它從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

優(yōu)點：戰(zhàn)略目標分解，形成具體可測的指標；BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。

缺點：實施難度大，工作量也大；不能有效地考核個人；BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。

應用：汽車界巨頭的沃爾沃,郵政速遞巨頭中外運敦豪(DHL),石油行業(yè)巨頭美孚公司。

TQC全面質量管理

全面質量管理，最先是20世紀60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。全面質量管理是以產品質量為核心，建立起一套科學嚴密高效的質量體系，以提供滿足用戶需要的產品的全部活動。

優(yōu)點：全面性，全面質量管理的對象，是企業(yè)生產經營的全過程；全員性，依靠全體職工；具有高度的預防性；服務性，主要表現(xiàn)在企業(yè)以自己的產品或勞務滿足用戶的需要；科學性，更加自覺地利用現(xiàn)代科學技術和先進的科學管理方法。

缺點：宣傳、培訓、管理成本較高。

應用：紐約市公園及娛樂局。

6S 6S管理

6S管理是5S的升級，6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一樣興起于日本企業(yè)。6s精益管理的精髓是：人的規(guī)范化及地、物的明朗化。通過改變人的思考方式和行動品質，強化規(guī)范和流程運作，進而提高公司的管理水準。

優(yōu)點：提升企業(yè)整體形象；減少生產環(huán)節(jié)的浪費；提高整體工作效率；使員工養(yǎng)成了做事認真嚴謹的習慣；通道保持暢通，員工養(yǎng)成認真負責的習慣，會使生產及非生產事故減少；通過對設備及時進行清掃、點檢、保養(yǎng)、維護，可以延長設備的壽命；做好6個S可以減少跑冒滴漏和來回搬運，從而降低成本。

缺點：“運動風暴”多，強度大，很多公司開展后6S管理，由于員工抵觸，效果不佳。

應用：海爾、美的、正泰。

6σ六西格瑪

六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾?史密斯提出,此概念屬于品質管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統(tǒng)計學里的一個單位,表示與平均值的標準偏差,σ值越大,缺陷或錯誤就越少。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法,核心是追求零缺陷生產,防范產品責任風險,降低成本,提高生產率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。

優(yōu)點：能夠提升企業(yè)管理的能力；能夠節(jié)約企業(yè)運營成本；能夠增加顧客價值；能夠改進服務水平；能夠形成積極向上的企業(yè)文化。

缺點：無法提高流程周轉速度；不鼓勵創(chuàng)新和變革。

應用：從家電 Whirlpool,GE,LG，電腦 Dell，物流 DHL，化工 Dow Chemical,DuPont，金融 BoA,MerrillLynch,HSBC，到美國陸海空三軍。

iSO9000

ISO9000是由西方的品質保證活動發(fā)展起來的。二戰(zhàn)期間美國國防部面臨千方百計擴大武器生產量，同時又要保證質量的現(xiàn)實問題。于是，國防部組織大型企業(yè)的技術人員編寫技術標準文件，開設培訓班，對來自其它相關原機械工廠的員工進行大量訓練，使其能在很短的時間內學會識別工藝圖及工藝規(guī)則，掌握武器制造所需關鍵技術，從而將“專用技術”迅速“復制”到其他機械工廠，奇跡般地有效解決了戰(zhàn)爭難題。戰(zhàn)后，國防部將該寶貴的“工藝文件化”經驗進行總結、豐富，編制更周詳的標準在全國工廠推廣應用，并同樣取得了滿意效果。后來，美國軍工企業(yè)的這個經驗很快被其他工業(yè)發(fā)達國家軍工部門所采用，并逐步推廣到民用工業(yè)，在西方各國蓬勃發(fā)展起來。

優(yōu)點：有利于國際間的經濟合作和技術交流。ISO9000族標準已經成為國際市場甚至國內市場的準入證；有利于強化企業(yè)內部管理，穩(wěn)定經營運作，減少因員工辭工造成的技術或質量波動。

缺點：整個過程花費昂貴；有很多行政管理層次；獲得鑒定時間較長。

應用：在國內除了一些中小企業(yè)使用較多外，一些行政部門也廣泛被推廣。

zd零缺陷管理

零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經營管理，生產者、工作者要努力使自己的產品、業(yè)務沒有缺陷，并向著高質量標準的目標而奮斗。是以拋棄“缺陷難免論”，樹立“無缺陷”的哲學觀念為指導，要求全體工作人員“從開始就正確地進行工作”，以完全消除工作缺點為目標的質量管理活動。

優(yōu)點：開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業(yè)務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。

缺點：由于傳統(tǒng)文化和思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準確，導致難以開展。

應用：美國通用動力公司。

iQS14000環(huán)境管理體系

1985年荷蘭率先提出建立企業(yè)環(huán)境管理體系的概念，1988年試行實施，1990年進入標準化和許可制度。1990年歐盟在慕尼黑的環(huán)境圓桌會議上專門討論了環(huán)境審核問題。歐洲的許多國家紛紛開展認證活動。為此國際標準化組織（ISO）于1993年6月成立了ISO/TC207環(huán)境管理技術委員會，正式開展環(huán)境管理系列標準的制定工作，以規(guī)范企業(yè)和社會團體等所有組織的活動、產品和服務的環(huán)境行為，支持全球的環(huán)境保護工作。

優(yōu)點：改善全球環(huán)境質量，促進世界貿易，消除貿易壁壘的最終目標；企業(yè)可向外界證實自身遵循所聲明的環(huán)境方針和改善環(huán)境行為的承諾，樹立企業(yè)的良好形象，提高企業(yè)信譽和知名度；有利于推動企業(yè)技術改造，改進工藝技術和開發(fā)新產品。

缺點：成本較高，一些企業(yè)不接受。

應用：上海孫橋現(xiàn)代農業(yè)園區(qū)。

aM敏捷制造

敏捷制造是美國國防部為了指定21世紀制造業(yè)發(fā)展而支持的一項研究計劃。該計劃始于1991年，有100多家公司參加，由通用汽車公司、波音公司、IBM、德州儀器公司、AT&T、摩托羅拉等15家著名大公司和國防部代表共20人組成了核心研究隊伍。此項研究歷時三年，于1994年底提出了《21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略》。

優(yōu)點：敏捷制造作為一種2I世紀生產管理的創(chuàng)新模式，能系統(tǒng)全面地滿足高效、低成本、高質量、多品種、迅速及時、動態(tài)適應、極高柔性等要求。

缺點：它把有關生產過程的各種功能和信息集成擴展到企業(yè)與企業(yè)之間的不同系統(tǒng)的集成，但這種集成將在很大程度上依賴于國家和全球信息基礎設施。

CrM客戶關系管理

1999 年，Gartner Group Inc公司提出了CRM概念（Customer Relationship Management 客戶關系管理）。Gartner Group Inc在早些提出的ERP概念中，強調對供應鏈進行整體管理。CRM的核心是客戶價值管理，它將客戶價值分為既成價值、潛在價值和模型價值，通過一對一營銷原則，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現(xiàn)客戶價值持續(xù)貢獻，從而全面提升企業(yè)盈利能力。

優(yōu)點：通過技術手段增強客戶關系，并進而創(chuàng)造價值，最終提高利潤增長的上限和底線。

缺點：是否能夠真正發(fā)揮其應用的功效，還取決于企業(yè)是否真正理解了 以客戶為中心的CRM理念以及這一理念是否貫徹到了企業(yè)的業(yè)務流程中，并真正提高了用戶滿意度等。

應用：強生、耐克、柯達、立頓、999集團、美國State Farm保險公司。

標桿管理

標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。其內容是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與該企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。

優(yōu)點：標桿管理是站在全行業(yè)甚至全球角度尋找標桿、突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質與行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)界面和流程，因而更具有特色。

缺點：易導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同，走入標桿管理陷阱。

應用：杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM、寶鋼、海爾、李寧、聯(lián)想等。

Mrp物料需求計劃

MRP是由美國庫存協(xié)會在60年代初提出的。物料需求計劃是指根據產品結構各層次物品的從屬和數量關系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內物資計劃管理模式。其主要內容包括客戶需求管理、產品生產計劃、原材料計劃以及庫存紀錄。

優(yōu)點：可以實現(xiàn)所有零部件的出產計劃，從而不僅能夠保證產品的交貨期，而且還能夠降低原材料的庫存，減少流動資金的占用。

缺點：對于產品的品種、數量和需求時間都有嚴格要求，不可改變；當產品結構復雜，零部件數量特別多時，其計算工作量非常龐大，必須依靠計算機實施這項工程。

應用：MRP主要用于生產“組裝”型產品的制造業(yè)。