胡泳+郝亞洲

喬布斯去世后，有人預言蘋果會死于績效主義，屆時產(chǎn)品部門開始被營銷部門所排擠。這和通用汽車的實際死法幾乎一致。而喬布斯之后的蘋果也的確在某種程度上呈現(xiàn)出了這樣的跡象，庫克在收獲了更加充裕的現(xiàn)金流的同時，蘋果帶給人們的驚喜卻越來越少。馬云在接受一位學者專訪時談到：“職業(yè)經(jīng)理人和政客沒什么區(qū)別，KPI，承諾，什么都答應。但他根本不是解決未來的問題。”

對蘋果的擔心和馬云指出的問題都可以歸結為：公司的價值觀如何得以延續(xù)？價值觀的延續(xù)和公司的延續(xù)往往是兩個層面的指向，后者是活下去的命題，前者是為什么活下去的命題。后者存在的基礎就是的績效，前者存在的基礎則是使命感。正是因為績效常常取代使命感，所以大佬們才會對此深惡痛絕，卻又束手無策。

當我們用各種方法和工具想要破解績效主義的時候，都忽略了價值觀的問題，或者說價值觀本身也被作為了工具。筆者認為，價值觀是企業(yè)存在的合法性所在，即企業(yè)存在的目的是為了不斷幫助實現(xiàn)用戶價值。企業(yè)的價值在于用戶價值。

然而，在傳統(tǒng)工業(yè)時代中，企業(yè)的價值被龐大而復雜的組織架構所肢解，逐漸演變成了企業(yè)價值=各部門績效之和。部門經(jīng)理與市場之間隔著千山萬水，他們理所當然地認為1+1=2。此時，部門經(jīng)理就像流水線上的某一個節(jié)點。

這種場景是不是看著很眼熟？的確，這和亞當·斯密描述的制針過程完全吻合。說得再透徹一點，亞當·斯密的分工理論奠定了工業(yè)時代的公司基石，同時也成為了績效主義的病灶。

如果公司不作出根本性變革，績效主義便始終無法得到根除。再造大師邁克爾·哈默認為，在任務型的公司中，“經(jīng)理們可以列舉大量的有關任務和部門績效的數(shù)據(jù)，但是無法提供關于流程的數(shù)據(jù)，但他們卻是整個企業(yè)的真正核心”。也就是說，任務績效掩蓋住了流程績效，沒有人會去真的關心他們的任務相加之后是否就是用戶想要的結果。

從流程到全流程

邁克爾·哈默認為，流程再造對組織做了90度的顛覆，促使經(jīng)理們從側面而不是垂直的觀點來看待問題。哈默眼中的“垂直”就是傳統(tǒng)的任務分解模式，在一個業(yè)務鏈條上，各自做好各自的即可。做好眼下的，便能獲得最好的績效。通用汽車的生產(chǎn)主管在明知道一款車型可能不會暢銷的情況下，依然會按照計劃生產(chǎn)。原因在于他只為計劃中的訂單負責，而不用去考慮市場的反應。如果因為自己的主觀能動性調(diào)整了生產(chǎn)計劃，他們很可能拿不到理想的薪酬。

所謂側面，便是要經(jīng)理人跳出本位，用旁觀者的思維把整個業(yè)務流程打量一番。經(jīng)理人的薪酬直接和流程產(chǎn)生的價值掛鉤，職務不再是獲取薪酬的主要參考系數(shù)。

哈默將企業(yè)中的工作活動分為三種類型：增值的工作，非增值的工作和浪費。其中，增值的工作是指直接為用戶創(chuàng)造價值的工作，簡單來說就是需要用戶付費的工作。非增值的工作是指本身不為用戶創(chuàng)造價值，但是為增值工作創(chuàng)造價值，簡單來說，就是為增值工作服務的，比如行政性的管理工作。浪費則是完全沒有任何意義的工作。

在傳統(tǒng)的官僚組織架構中，起到穩(wěn)定作用的是非增值工作。在一個完整的業(yè)務流程中，正是非增值工作將各個增值工作黏合在了一起。雖然我們看到這樣的組織架構在面對市場劇變時，反應速度越來越慢，非增值工作的活動不斷增多，已經(jīng)嚴重阻礙了業(yè)務流程的順暢度，但是，并不能簡單粗暴地將非增值工作取消掉，因為造成這種局面的不是業(yè)務本身，而是公司架構。

哈默用了一個很巧妙的比喻來說明這個問題：

“工業(yè)時代將各個流程打破，形成一系列小的任務。把這些任務設想為一個蛋殼的無數(shù)碎片。將這些碎片重新拼裝成一個完整的蛋殼需要大量的黏合劑——當拼合完成后，這一重新拼裝成的結構將是十分脆弱的、不穩(wěn)定的和丑陋的。每一個難看的裂縫就是一個潛在的麻煩點。然而，既然黏合劑比蛋殼更昂貴，重新構建的蛋殼將是很昂貴的。同樣，當工作被分割成細小而簡單的任務時，一個人需要復雜的充滿非增值黏合劑的流程——考察、管理審計、檢查、批準等等——將它們重新拼裝起來。這些大量的相互作用導致部門之間以及個人之間錯誤的交流、誤解、爭吵、調(diào)節(jié)。電話——這種令人頭疼的事不勝枚舉。此外，它們造成袖手旁觀、人心渙散以及背后活動。在這種情況下就埋伏著邪惡并滋生了管理成本?！?/p>

正是基于此，哈默才提出了“流程再造”的理論。他認為，如果要將公司中的非增值工作消滅掉，必須重組業(yè)務流程，將增值業(yè)務重新組織起來，從而形成一個高效的新流程。

如果說“邪惡”的滋生是因為工作被切割過細的話，解決之道就很簡單：把細小的碎片變成大塊的碎片，擴大傳統(tǒng)職位的范圍和廣度，把原來幾個碎片變成一個沒有裂痕的大碎片。裂痕的產(chǎn)生，是因為碎片之間需要黏合。如果沒有裂痕，也就不存在黏合問題了。也就是說，以前一個流程需要十個人來完成，之間有十個裂痕。如果變成一個人來做，那么裂痕自然就不存在了。

“精兵簡政”可以說是流程再造的核心思想。如果說工業(yè)時代里，分工論帶來的是簡單的工作、復雜的流程的話，那么在信息時代中，必然會是簡單的流程、復雜的工作。

導致這種變化的根本原因在于主導企業(yè)的力量由企業(yè)本身變成了用戶。用戶就是市場，市場的變化頻率早已經(jīng)超出了企業(yè)的預測范圍。流程越簡單，為用戶創(chuàng)造的價值就越大，或者說用戶享受到的“利潤空間”就越大。

哈默認為，未來的公司都應該是“耶利哥公司”（圣經(jīng)故事，約書亞率以色列人吹響羊角，耶利哥城堅實的城墻倒塌），即擋在企業(yè)內(nèi)部部門之間、企業(yè)與用戶之間的一道道墻都應該被徹底拆除。如今，令企業(yè)之墻成片倒塌的正是在哈默提出“流程再造”理論之后20年間中迅速成長的互聯(lián)網(wǎng)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果一定要對哈默的理論進行修正的話，不妨在“流程”之前加上一個“全”字，即用戶完全參與到了企業(yè)的業(yè)務流程之中。也就是說，在產(chǎn)生產(chǎn)品需求階段，用戶就參與其中。而對于企業(yè)內(nèi)部來講，所有可以完成業(yè)務的增值業(yè)務單位，迅速圍繞用戶需求聚集在一起，每一個單位都打破垂直作業(yè)的思維枷鎖，形成與用戶360度接觸的姿態(tài)。

理想的“增值業(yè)務單位”為個人，換句話說，業(yè)務流程之中的每一個可以創(chuàng)造用戶價值的個人都能直接面對用戶，也就是市場。此時，他們的績效完全由用戶來考核。

從“人人都是CEO”到“人人創(chuàng)客”

事實上，企業(yè)全流程再造的最終極狀態(tài)很可能會是這個樣子：個體可以直接借助企業(yè)的力量自我滿足需求。此時，傳統(tǒng)組織理論中的容器論完全失效，企業(yè)完全被社會化成為一個平臺。用海爾首席執(zhí)行官張瑞敏的話來說，就是人人創(chuàng)客化。

目前的海爾已經(jīng)徹底淡化了組織“內(nèi)”與“外”的視角，而是啟用了“在冊”和“在線”的稱謂。這一修辭的變化，無疑具有革命性。

在強調(diào)“人單合一”的商業(yè)模式時，張瑞敏提出了一個極為前衛(wèi)的理念，要讓海爾的員工“人人都是CEO”。這是因為，“人單合一”對流程的順暢程度非常之高。如前文所述，流程的順暢必然要求增值工作復雜程度的加劇。一個人面對市場就如同一個傳統(tǒng)的業(yè)務流程面對市場，即使非增值工作減少，也要去處理一些基本的黏合性工作。此時，不但要求員工具有強大的自我驅動力，還要具備一個能處理復雜事務能力的CEO的素質。

在張瑞敏最近的一次內(nèi)部講話中，他再進一步提出了“人人創(chuàng)客”的理念。在筆者看來，一個創(chuàng)客代表了一個業(yè)務流程。而創(chuàng)客究竟是誰，才是問題的關鍵所在。張瑞敏在闡釋這一理念的時候，強調(diào)“由傳統(tǒng)的只能于組織內(nèi)創(chuàng)新，顛覆為可從在冊變?yōu)樵诰€創(chuàng)業(yè)，亦可由社會資源轉化為在線、在冊創(chuàng)業(yè)”。顯然，張瑞敏在有意抹去組織邊界，強調(diào)組織的社會化趨勢。

如果說，“人人都是CEO”多少還帶有企業(yè)內(nèi)部視角的話，那么“人人創(chuàng)客”則是完全的開放心態(tài)。用戶在一個社會化平臺上，尋找并實現(xiàn)自己的價值就會變得輕而易舉。

我們與其說在這里討論如何破局績效主義，不如說我們期待一種更加符合互聯(lián)網(wǎng)時代要求的組織出現(xiàn)。抱著工業(yè)時代的思維，績效病永遠無法得到根除。反之，如果我們能把組織看成是一個隨著時代變遷不斷構建的過程的話，績效主義不過是組織的時代病而已。