周變麗

在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)面臨著國際化的挑戰(zhàn)，“走出去”已成為我國企業(yè)的必然選擇，國際化經(jīng)營策略變成為了重中之重。在國際化過程中，世界各國文化的差異性決定了實行本土化策略的必要性。本文以可口可樂公司產(chǎn)品在中國的本土化策略為例，探討了其實施本土化的具體做法，以期為處于全球化初始階段的中國企業(yè)提供一些借鑒。

一、可口可樂公司在中國市場的迅速擴展

可口可樂，全世界碳酸飲料的代名詞，至今已有127年的歷史，在全球軟飲料市場擁有48%的市場占有率。目前公司在200個國家擁有超過500個飲料品牌，產(chǎn)品覆蓋汽水、運動飲料、果汁、乳類飲品、茶、咖啡等領(lǐng)域。在世界5大飲料品牌中，可口可樂一家公司就占了4個，分別是可口可樂、健怡可口可樂、芬達和雪碧。在全球最具價值品牌排行榜上，可口可樂曾連續(xù)13年蟬聯(lián)榜首。據(jù)全球品牌顧問公司Interbrand發(fā)布的最新“2013全球最佳品牌”報告顯示，2013年可口可樂品牌價值達792億美元?？煽诳蓸吩谑澜绺鞯厥袌鼋蕴庮I(lǐng)導(dǎo)地位，被列入吉尼斯世界紀錄。在中國市場上，漂洋過海的可口可樂可謂是一波三折：1927年，可口可樂在中國建立第一家瓶裝廠；1949年，由于政治原因撤出； 1979年，重返中國大陸市場；1980年在北京興建第一家裝瓶廠；從1989到2006年，實現(xiàn)了銷量增長近30倍的奇跡；2008年，中國成為可口可樂全球第三大市場，目前已成為全球第一大市場。在中國碳酸飲料市場上，可口可樂曾多年占據(jù)半壁江山。據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2012年可口可樂公司產(chǎn)品在中國的市場占有率分別為：碳酸飲料21.9%，飲用水25.7%、果汁品類22.2%。2012年可口可樂在中國總營業(yè)收入465.42億美元，利潤85.72億美元。經(jīng)過多年本土化的品牌經(jīng)營和卓有成效的市場推廣，可口可樂目前已成為中國家喻戶曉的飲料品牌?？煽诳蓸放c同類產(chǎn)品相比，在市場占有率、最佳品牌認同及知名度等方面都一直高居榜首。作為一個外來品牌，可口可樂在中國是怎樣生根發(fā)芽并茁壯成長為一顆參天大樹的呢？可口可樂的成功固然有很多方面的因素，但“Think local，Act local”的本土化思想絕對功不可沒。

二、可口可樂公司推進本土化策略的做法

所謂本土化，又叫本地化，通俗的說就是要入鄉(xiāng)隨俗，即一個品牌在進入另一個國家和地區(qū)市場時， 其產(chǎn)品、廣告、品牌等要迎合當?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)和審美習慣而采取差別化策略，使品牌與當?shù)氐纳鐣幕h(huán)境有機地融合起來?？煽诳蓸饭就七M本土化策略的具體做法如下：

（一）人員本土化

人員本土化是本土化的關(guān)鍵一環(huán)，只有通過人員本土化的融智功能才能實現(xiàn)真正的本土化。當?shù)厝藛T無論是在語言上、對當?shù)叵M者的了解上還是與當?shù)卣年P(guān)系上都擁有巨大的優(yōu)勢。所以，為了盡快適應(yīng)當?shù)貭I銷環(huán)境，熟悉當?shù)胤?、政策，文化、風俗習慣等，跨國設(shè)立的當?shù)貦C構(gòu)都傾向于雇傭當?shù)厝藛T?？煽诳蓸分袊緹o論是管理人員還是一般員工都實現(xiàn)了本土化。目前在中國3萬多名員工中99.5%是中國籍；所有文件往來均使用中英文兩種文本；所有管理人員均能用流利的中英文交流。人員本土化策略的實施，為可口可樂公司節(jié)約了管理資源，使管理更符合中國實際，與當?shù)卣蛦T工的關(guān)系也更加密切；同時，培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，為長遠發(fā)展提供了強有力的后勁。可口可樂中國有限公司被評為中國最成功的本土化跨國企業(yè)，其實施的本土化人才策略功不可沒。

（二）產(chǎn)品本土化

目前我國已成為僅次于美國的世界第二大飲料生產(chǎn)國，也是世界上潛力最大的飲料消費市場?？煽诳蓸吩谥袊嬃鲜袌鲆恢碧幱陬I(lǐng)先地位。然而隨著飲料市場的發(fā)展，生活水平的提高，人們對多種飲料的需求渴望更加強烈。中國市場上出現(xiàn)了越來越多的飲料種類，可口可樂也開始進入其它產(chǎn)品市場，實施多元化、差異化策略。為了降低生產(chǎn)成本，發(fā)揮價格優(yōu)勢，迎合中國消費者的口味，可口可樂公司在中國大力推行產(chǎn)品本地化策略。目前可口可樂在中國的20多家工廠生產(chǎn)的每一瓶可樂，只需可口可樂母公司提供0.31%的原漿，其余99.69%的水、碳酸等原材料都是在中國本土采購、調(diào)配的。另外，為了迎合中國消費者的口味，可口可樂中國公司根據(jù)中國市場的特點，不斷擴大其飲料品種，先后推出“天與地”、“嵐風”、“茶研工坊”、“原葉”、“美汁源”、“酷兒”等非碳酸飲料。其中2004年推出的本土研發(fā)、“土生土長”的品牌——“美汁源”果粒橙果汁飲料最為成功。2008年成為中國果汁飲料第一品牌，并成功跨越國界，推廣到越南、韓國、香港、泰國、菲律賓以及印度尼西亞等20多個市場。今天，“美汁源果粒橙”已成為全球銷量最大的果汁品牌之一。

（三）品牌譯名本土化

當今社會可謂是一個品牌社會，很多消費者在購買時都是看牌購買，品牌的重要性毋庸置疑。每個國家都有其獨特的文化，在一種文化背景下寓意很好的一個品牌在別的文化背景下也許是天壤之別。所以，在全球化背景下，企業(yè)一定要給自己的產(chǎn)品取一個能跨越文化障礙的品牌。說起“可口可樂”在中國的譯名還有一個曲折的過程呢：1927年，可口可樂剛進入中國時被翻譯成“蝌蝌啃蠟”，我們知道中國在形容東西難吃時有一個成語叫“味同嚼蠟”，可想而知一種叫“蝌蝌啃蠟”的飲料的銷量了。后來一位深諳中英文的教授蔣彝將其翻譯成“可口可樂”。說這一譯名為可口可樂公司在中國的成功立下了汗馬功勞一點也不夸張?！翱煽诳蓸贰钡倪@一譯名即傳神又達意，不但符合英文名Coca Cola的雙聲（可、口）疊韻（可、樂）、發(fā)音相似，還比英文更有寓意。可口可樂這四個中文字的意思是“可口”和“快樂”，分開來看，“可口”說的是味道，作為味道至上的飲料來說是很有殺傷力的；“可樂”形象地形容消費者喝完該飲料之后的心情。更關(guān)鍵的一點是，無論書面還是口頭，都易于傳誦，因此“可口可樂”被認為是世界上最成功的譯名?？煽诳蓸饭镜钠渌a(chǎn)品如雪碧、酷兒、醒目、陽光、美汁源等品牌在中國的譯名也很傳神。特別值得一提的還有“Sprite”——“雪碧”。 “Sprite”英文意為“精靈、妖精”，如果直接翻譯成漢語試問有多少人敢喝？“Sprite”在剛進入港澳市場時譯作“是必利”，但由于沒有特色而銷量欠佳。直到后來改名為“雪碧”再加上“晶晶亮，透心涼”的廣告口號，才完成完美蛻變。雪碧這一品牌譯名好就好在它非常突出產(chǎn)品的特性——清涼、解渴，讓人在在炎炎夏日里感覺到難以抵擋的誘惑。endprint

由可口可樂公司成功的產(chǎn)品譯名我們可以得出這樣的啟發(fā)：企業(yè)在品牌命名時一定要有全球化意識，給自己的產(chǎn)品取一個能跨越文化障礙的品牌；或者至少在進入國外市場時，根據(jù)當?shù)氐娘L俗文化，重新翻譯一個品牌。

（四）廣告?zhèn)鞑ケ就粱?/p>

可口可樂前任總裁伍德沃夫有一句名言：“可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水，如果不進行廣告宣傳，那么還有誰會喝它呢？”可口可樂的廣告做得好，在于它能根據(jù)不同產(chǎn)品的特性和不同環(huán)境進行廣告定位?？煽诳蓸房梢哉f是積極融合中國文化，實施廣告本土化策略的典范。縱觀可口可樂在中國的廣告歷史，不難發(fā)現(xiàn)其廣告策略由國際標準化向本土化的轉(zhuǎn)變。最初可口可樂在中國的廣告都是美國版本，到了20世紀末，可口可樂意識到要當中國飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者，融合中國文化才是長久之路。于是從1997年起，可口可樂公司的廣告策略發(fā)生了顯著的變化，完全采用中國本土策略。廣告?zhèn)鞑ケ就粱铒@著地表現(xiàn)就是廣告創(chuàng)意本土化。可口可樂在中國的廣告很好的結(jié)合了中國文化。這方面最突出的例子就是其系列春節(jié)賀歲廣告了。如可口可樂于2002-2005年春節(jié)連續(xù)四年分別推出了小阿福、小阿嬌拜年的系列廣告：“春聯(lián)篇”、“剪紙篇”、“滑雪篇”、“金雞舞新春”篇。特別是2005年，可口可樂非常成功地把握住了中國人回家過年的心理感受，以飛人劉翔回家為主題，把劉翔和阿福、阿嬌融匯在一起，傳遞了中國人傳統(tǒng)的價值觀——過年回家團圓，而一句“沒有一種感覺趕得上回家”的廣告語更是傳遞了無限的親情和家的溫馨，實現(xiàn)了國際化與本土化的完美融合。這些廣告創(chuàng)意中，可口可樂結(jié)合中國民俗風情，根據(jù)中國消費者的喜愛和文化背景，運用對聯(lián)、木偶、剪紙等中國傳統(tǒng)藝術(shù)，通過放鞭炮、煙花，貼春聯(lián)，掛燈籠等具有強烈中國色彩的民俗活動，來表現(xiàn)濃厚的鄉(xiāng)土味。這種鄉(xiāng)土形象的系列廣告，達到了與中國消費者更好溝通的效果。通過這些年的努力，可口可樂已儼然成了中國本地產(chǎn)品。

（五）社會宣傳本土化

可口可樂的主要消費群體為年輕人，為了吸引年輕消費者，公司在塑造企業(yè)形象時，特別重視年輕人的崇拜偶像心理，從1999年起，開始選擇華人年輕偶像做形象代言人，先后聘請過張惠妹、謝霆鋒、張柏芝、伏明霞、劉翔等文體明星為其產(chǎn)品代言，借助名人的知名度提升了可口可樂在中國的名氣和銷售量。這種本土化策略，受到了中國民眾的歡迎，在起用華人新生代偶像做宣傳之后，可口可樂在中國的銷量增長了24%。在可口可樂本土明星代言人中，劉翔的故事尤其值得一提。雙方先后合作過“過年回家”、“跨欄篇”等經(jīng)典廣告，這些廣告受到了絕大多數(shù)消費者的歡迎。但隨著劉翔在2008年北京奧運會因傷退賽、2012年倫敦奧運會意外摔倒事件，有不少廣告商紛紛棄劉翔而去。與此截然相反的是，每一次可口可樂都力挺劉翔，比如在2009年可口可樂劉翔父子篇廣告中有這樣的臺詞：“人生就是會遇上很多大大小小的困難，努力地跨過去，就是向著目標更進一步。跌倒了可以爬起來，要有不服輸、不氣餒的精神，跨的是欄，更重要的是超越了自己?！?012年倫敦奧運會之后：“從你踏上賽場的那一刻起，輸贏就已經(jīng)被放下。這只是人生一道坎，我們會和你一起跨過去！”繼續(xù)用劉翔做代言人避免了中國人對商人“重利輕義、唯利是圖”的傳統(tǒng)看法，迎合了國人對劉翔的關(guān)心和鼓勵這一主流民意。借助“失敗營銷”打感情牌很好地化危機為轉(zhuǎn)機。

（六）包裝本土化

商品外包裝是產(chǎn)品給消費者的第一印象。根據(jù)中國消費者的習慣更換包裝是可口可樂的一貫做法?？煽诳蓸吩瞥鲞^十二生肖系列包裝、福娃系列包裝等均取得了良好的效果。十二生肖系列包裝是在一套12聽裝的可樂外包裝上印制了“魔術(shù)龍”、“柔道狗”等生動可愛的12生肖卡通形象，這些具有濃郁本土特色的包裝，不僅有利于吸引中國消費者，還具有很高的收藏價值。

為迎合年輕消費者，2013年可口可樂中國公司主動出擊，推出“昵稱瓶”包裝，把網(wǎng)絡(luò)萌文化發(fā)展到包裝標簽上，創(chuàng)作出了共24款系列“賣萌”新包裝產(chǎn)品：如“閨蜜”、“喵星人”、“高富帥”、“白富美”、“純爺們”、“文藝青年”、“吃貨”、“小蘿莉”、“粉絲”等，這些標簽幾乎涵蓋了近兩年來中國所有網(wǎng)絡(luò)流行稱呼。這也是可口可樂進入中國以來，為適應(yīng)本地文化而進行的最大規(guī)模的包裝本土化活動，這一賣萌做法贏得了廣大年輕消費者的歡心，有利于吸引年輕群體對碳酸飲料的熱情。

（七）公關(guān)本地化

可口可樂中國公司在公關(guān)方面不僅充分利用了本地化策略，也十分具有策略性，其公關(guān)活動以“回報社會”為主題，這也是公關(guān)本土化的反映?？煽诳蓸饭驹谥袊墓P(guān)活動主要是贊助體育活動和贊助教育事業(yè)。比如可口可樂公司曾發(fā)行了“申奧成功紀念罐”、“奧運新會徽紀念罐”和“奧運火炬?zhèn)鬟f紀念罐”等3款意義非凡的奧運紀念罐，記錄了中國奧運史上的經(jīng)典時刻。另外，可口可樂還積極贊助了中國足球等體育事業(yè)。

可口可樂公司的社會捐贈十分具有策略性，它沒有把捐助之手揮向音樂會、博物館、藝術(shù)收藏等，而是更注重實際地選擇了中國的扶貧事業(yè)。其投入巨資實施的“農(nóng)村教育扶貧項目”、“健康之旅，關(guān)心貧困孩子的營養(yǎng)”、“農(nóng)民培訓(xùn)和就業(yè)，用知識消除貧困”、“打井造林，改變了干旱地區(qū)居民的生活方式”等項目都是和人民生活息息相關(guān)的。通過這些公關(guān)活動，塑造了可口可樂良好的公關(guān)形象，使可口可樂受到中國社會各界的一致認可、接受和喜愛，擴大了知名度與美譽度，贏得了深厚的群眾基礎(chǔ)。

三、對中國企業(yè)“走出去”的幾點啟示

（一）深刻了解消費者，全方位實施本土化

一個企業(yè)要想在全球化時代發(fā)展壯大就必須要深刻了解各國消費者消費者的不同需求，從產(chǎn)品設(shè)計、品牌命名、廣告?zhèn)鞑サ确矫孢M行全面的本土化， 滿足消費者個性化的需求，這樣才能在商品的推廣過程中達到事半功倍的效果?？煽诳蓸饭具M入中國30多年來，始終是作為一家本土化企業(yè)在運作?？煽诳蓸分袊镜某晒κ瞧湓谌瞬拧a(chǎn)品、品牌、廣告、包裝、公關(guān)等方面全方位實施本土化策略的結(jié)果。中國企業(yè)在全球化時不要僅在某一方面實施全球化，而要根據(jù)目標市場的特點全方位實施本土化，不斷對產(chǎn)品和營銷策略進行創(chuàng)新，使之真正符合目標市場消費者的需求。endprint

（二）入鄉(xiāng)隨俗，避免不同社會文化的對立

在國際化過程中，怎樣跨越各國文化的差異性這一障礙是跨國企業(yè)的一個重要課題。可口可樂公司在中國的成功是入鄉(xiāng)隨俗，適應(yīng)中國文化的結(jié)果。無論是針對中國消費者推出的果汁飲料、茶飲料等產(chǎn)品還是品牌命名、傳播、包裝等，都體現(xiàn)了中庸思想和集體主義價值取向等中國文化的內(nèi)涵。文化差異也是中國企業(yè)海外拓展最大障礙。很多中國企業(yè)在進軍國外市場上都遭遇過“水土不服”的問題，連全球化最成功的企業(yè)——海爾也不例外。海爾盡管在產(chǎn)品研發(fā)、廣告制作、宣傳等方面進行了本土化，卻也在跨越文化障礙方面敗走過麥城。例如海爾在國內(nèi)有一套叫“6S“模式的負激勵方法，每天讓工作表現(xiàn)不佳的員工站在“6S”大腳印上當眾高聲檢討自己的不足，這種管理方式在中國取得了很好的效果。在海爾剛進入美國市場時，管理人員把這套管理模式照搬過去卻由于冒犯了美國法律和文化的禁忌而惹禍上身：美國員工根本不愿意站在大腳印上充當“反面教員”。原來美國企業(yè)特別忌諱在職工中公開比較，老板喜歡誰屬于隱私。優(yōu)秀的職工，拿到工資單或年終獎金就明白自己得到了什么，別人都不知道。這樣職工不僅得到了實際的獎勵，而且和同事的關(guān)系也比較好相處。海爾當然不懂這些，讓犯錯誤的職工公開檢討，這在美國人看來是當眾羞辱，所以美國的工人受不了這一套，結(jié)果勞資雙方產(chǎn)生了一定的矛盾。于是，中國管理人員迅速調(diào)整，改成讓表現(xiàn)好的職工站在大腳印上介紹自己的工作經(jīng)驗，對不稱職者則私下溝通，在一定程度上降低了因文化差異引起的沖突。因此中國企業(yè)在進軍海外市場時一定要入鄉(xiāng)隨俗，避免不同社會文化的對立。

（三）保持特色，避免本土化陷阱

可口可樂公司在中國市場上取得巨大的成功主要是其傳統(tǒng)特色飲料品牌如可口可樂、雪碧、芬達等，這也是其競爭優(yōu)勢。盡管公司為迎合中國消費者的口味曾投入巨資先后推出過“天與地”、“嵐風”、“陽光”、“茶研工坊”、“原葉”等茶飲料品牌，但現(xiàn)在大多數(shù)已難匿蹤跡?？煽诳蓸吩谕茝V中國茶飲料失敗的原因有很多，比如目標消費群體定位模糊，價格定位偏高、營銷方面沒有創(chuàng)新等，根本原因還是對中國茶文化了解不夠深入，這點就不如康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等企業(yè)了?？煽诳蓸分袊枋〉慕逃?xùn)告訴中國企業(yè)：在進行全球化時不要僅憑以前成功的經(jīng)驗來操作，要因地制宜地進行創(chuàng)新；同時還要保持自己的特色和競爭優(yōu)勢，避免一味地迎合本土文化，陷入本土化的陷阱。

（四）回報社會，與當?shù)亟?jīng)濟共同發(fā)展

外資企業(yè)還有一個難以被當?shù)厝怂邮艿膯栴}：就是會被誤解成掠奪者。而可口可樂公司卻儼然成了中國公司，公司先后榮獲“中國飲料行業(yè)實踐社會責任優(yōu)秀企業(yè)”、“最具社會責任慈善企業(yè)”等榮譽稱號?？煽诳蓸吩谥袊钊肴诵牡默F(xiàn)狀與它回報社會，與當?shù)亟?jīng)濟共同發(fā)展的努力是分不開的。至今，可口可樂公司已在中國內(nèi)地投資超過70多億美元，員工超過5萬人，可以為中國提供50多萬個就業(yè)機會，每年為中央和地方帶來數(shù)十億元人民幣利稅，使中國經(jīng)濟增加300億元的產(chǎn)值。另外，進入中國市場以來，可口可樂公司一直積極回報社會，積極贊助中國體育、教育、環(huán)保等公益事業(yè)，目前已捐建了57所希望小學(xué)、100座希望書庫和30個希望網(wǎng)校，使6萬多名兒童重返校園?！叭朔遣菽臼肽軣o情”，這些公益活動為可口可樂贏得了良好的美譽度同時也為可口可樂在中國的成功奠定了堅實的社會基礎(chǔ)。這種與當?shù)亟?jīng)濟同步發(fā)展，創(chuàng)造合作共贏新模式是跨國企業(yè)在異國他鄉(xiāng)生存的根本。中國企業(yè)在全球化經(jīng)營時一定要學(xué)習可口可樂“取之于消費者，回報于社會，投身于公益事業(yè)”的企業(yè)公民價值觀，真正融入當?shù)?，做良好公民。endprint