【摘要】薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，其管理的科學(xué)性直接直接關(guān)系到企業(yè)員工的切身利益和企業(yè)的未來發(fā)展。薪酬管理與人力資源管理聯(lián)系緊密，對人才招聘、吸引人才和減少人才流動具有無可替代的作用?，F(xiàn)階段，煤炭企業(yè)的薪酬管理不能適應(yīng)人力市場的需求，不能激勵員工工作的積極性，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展，因此，本文根據(jù)煤炭企業(yè)發(fā)展的實際情況，提出了煤炭企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新，建立新的薪酬管理體系。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；薪酬管理；問題與對策

1煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問題

薪酬政策政策與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展的主要部分，薪酬管理可以通過作用于工作團隊和企業(yè)整體創(chuàng)造與外部環(huán)境想適應(yīng)，推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。但是煤炭企業(yè)僅僅把薪酬管理作為人力資源管理的一個技術(shù)環(huán)節(jié)，薪酬的設(shè)計僅僅考慮人力資本的成本，很少關(guān)注科學(xué)合理的薪酬制度對于企業(yè)未來發(fā)展和人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

缺乏科學(xué)合理和激勵員工的薪酬體系。首先，缺乏科學(xué)合理的崗位評定。煤炭企業(yè)是一個勞動密集型的生產(chǎn)企業(yè)，職務(wù)分類比較復(fù)雜，崗位比較多，企業(yè)對崗位的分析和評價不夠重視，不能按照工作環(huán)境、崗位性質(zhì)、任職資質(zhì)和崗位責(zé)任制定崗位說明書。在勞動量的評估上缺乏依據(jù)，對員工的勞動強度、技能、責(zé)任條件沒有明確的規(guī)定，使在不同環(huán)境下從事統(tǒng)一工作的員工在工資上不能體現(xiàn)出差別；另一方面煤炭企業(yè)作為體力勞動強度大的企業(yè)，對勞動者的基本素質(zhì)要求不高，主要工具勞動者工作的時間進行衡量，企業(yè)的各種考核制度流于形式。企業(yè)工資獎級的發(fā)放僅僅依據(jù)工作時間和工作量，薪酬考量的標(biāo)準(zhǔn)比較單一。其次，績效考核不夠科學(xué)合理。大多企業(yè)沒有建立目標(biāo)考核機制，與員工的考核制度不想匹配。企業(yè)的績效考核指標(biāo)是有企業(yè)決策人員制定，并由人力資源部門實施，部分企業(yè)制定的考核目標(biāo)體系只是針對個人，而忽略了班組整體的考核，導(dǎo)致員工只是在追求個人的績效而忽略了團隊的整體目標(biāo)優(yōu)勢。

企業(yè)缺乏有效的用人機制。大多數(shù)煤炭企業(yè)是國有大中型企業(yè)，其在用人上都是上級領(lǐng)導(dǎo)任命的形式，基層員工沒有權(quán)利和機會選舉自認(rèn)為合適的人才，員工自我推薦能力比較弱。同時，企業(yè)崗位的責(zé)權(quán)不分，缺乏職位說明書，用人機制模糊，工作人員不能盡職盡責(zé)。

不注重企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和生存的根本，具有強大的精神功能，指導(dǎo)企業(yè)的向前發(fā)展。企業(yè)文化包括企業(yè)的產(chǎn)品品牌、企業(yè)的管理制度、企業(yè)的薪酬制度和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)等。大多數(shù)煤炭企業(yè)雖然在大力宣揚企業(yè)文化，但是企業(yè)由于其制度、產(chǎn)品和經(jīng)營模式等沒有完全的建立起來，或者建立起來的企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營向分離，沒有體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，企業(yè)文化成為一個空殼，沒有任何實質(zhì)性的作用。

2煤炭企業(yè)采取效薪酬管理的對策

樹立以人為本的薪酬管理理念。人是企業(yè)發(fā)展的核心資源，在現(xiàn)代企業(yè)能夠在市場競爭中取得優(yōu)勢的保證。企業(yè)要實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須將人力資源管理作為企業(yè)的主要工作。在人力資源的管理上要重視引進人才、培養(yǎng)人才和用好人才，建立科學(xué)合理的用人機制和薪酬體系，激發(fā)員工的積極性，使人才的能力能夠得到有效的施展。

建立科學(xué)的薪酬管理體系。在煤炭企業(yè)薪酬體系的建立上必須注意一下幾點：第一，做好薪酬管理的基礎(chǔ)工作。調(diào)整組織機構(gòu)，制定職位粉刺與評價制度，實現(xiàn)職位與員工相一致，使員工定崗、定職、定工資，為薪酬實現(xiàn)科學(xué)化管理鑒定基礎(chǔ)；第二，建立績效為基礎(chǔ)的薪酬制度。提高績效工資的比重，體現(xiàn)按勞分配的原則。同時在績效工資實施的時，要考慮到個體與全局的關(guān)系，重視團隊績效的考核；第三，建立科學(xué)的考核體系和實現(xiàn)常態(tài)的增資方式。對行業(yè)薪酬進行調(diào)查，獲取相關(guān)的薪酬資料，對崗位進行全面評價，對尕崗位勞動要素進行系統(tǒng)的分析和全面考核，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式，以及工資晉升條件等事項進行科學(xué)決策；第四，科學(xué)運用薪酬激勵藝術(shù)。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學(xué)會使用一些技巧。

建立以聘用制和競爭上崗為核心的用人機制。聘用制必須明確職位的職責(zé)、任期和工作目標(biāo)以及與此相配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗則有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。另外，還應(yīng)該引入員工退出機制，即不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工必須辭退，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會有動力。

加強企業(yè)文化，使薪酬管理獲得強有力支撐。企業(yè)文化用一種無形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力。煤炭企業(yè)要加強企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化，用競爭產(chǎn)生差別的理念來指導(dǎo)企業(yè)制度的安排，既要強調(diào)競爭又要保證報酬，充分發(fā)揮人才的作用，根據(jù)個人能力的高低，決定是否給予好的報酬方式和足夠的報酬數(shù)額。只有在這樣良好的企業(yè)文化環(huán)境中，才能培養(yǎng)員工的歸屬感和成就感，企業(yè)才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以實施。

3結(jié)論

為順應(yīng)發(fā)展趨勢，煤炭企業(yè)的管理者必須勇于創(chuàng)新，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)地考慮薪酬的內(nèi)外競爭性、公平性、員工的主導(dǎo)需求、企業(yè)的支付能力等諸多問題，關(guān)注某些因素變動可能對薪酬體系有影響，分析激勵作用和激勵過程，探尋適合企業(yè)實際的薪酬政策，堅持以人為本，尊重員工、理解員工和關(guān)心員工，實現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和員工個人成長的雙贏局面。

參考文獻

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