摘要：筆者以EPC總承包模式的設(shè)計(jì)管理為中心，就EPC總承包模式中的設(shè)計(jì)管理工作的重要性進(jìn)行了相應(yīng)的論述，同時(shí)在此基礎(chǔ)上就EPC總承包模式下設(shè)計(jì)管理中存在的難點(diǎn)以及如何加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理的措施進(jìn)行了簡單論述，希望能夠進(jìn)一步改進(jìn)EPC總承包模式，提高EPC總承包項(xiàng)目的工作效率和業(yè)主滿意度。

關(guān)鍵詞：EPC 總承包模式 設(shè)計(jì)管理

EPC是工程設(shè)計(jì)（Engineering）、設(shè)備采購（Procurement）、工程施工（Construction）這三個(gè)詞的縮寫。它涵括了設(shè)計(jì)、采購和施工等施工全方面管理，在縮短施工周期、降低施工成本及提高施工質(zhì)量等方面有顯著優(yōu)勢。因此該種承包管理模式的應(yīng)用范圍越來越廣，也越來越受廣大承包商青睞。

EPC管理模式是工程總承包商按照合同的約定對工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)行等多個(gè)方面承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)保證施工過程中的質(zhì)量安全、保證工程能夠在既定工期內(nèi)完成、保證項(xiàng)目的最終質(zhì)量并控制造價(jià)的一種管理模式。利用EPC總承包模式進(jìn)行項(xiàng)目承包管理能夠?qū)崿F(xiàn)對項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)策劃、協(xié)調(diào)組織、統(tǒng)一指揮、分級協(xié)調(diào)以及全程控制，讓項(xiàng)目能夠從設(shè)計(jì)到采購再至施工都能夠被合理、有序的組織起來。利用EPC總承包模式進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，總承包商承擔(dān)了大部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)包括工藝技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、工程設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備材料采購風(fēng)險(xiǎn)及工期風(fēng)險(xiǎn)等。但是只要承包商本身具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較高的管理水平就能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度同時(shí)獲得最大程度的經(jīng)濟(jì)利潤。

一、設(shè)計(jì)管理的重要性

工程總承包并不是一般意義上設(shè)計(jì)、施工承包的重復(fù)式疊加，它區(qū)別于一般土建承包和專業(yè)承包，是具有獨(dú)特內(nèi)涵的一種專業(yè)化的工程管理。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。

對于EPC項(xiàng)目而言，設(shè)計(jì)工作始終是管理的關(guān)鍵，是項(xiàng)目運(yùn)作中材料、設(shè)備采購，施工與驗(yàn)收的前提和依據(jù)，它體現(xiàn)了建設(shè)工程的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、組成、結(jié)構(gòu)、構(gòu)造等特征。設(shè)計(jì)圖紙和技術(shù)要求一旦通過審核，材料設(shè)備的采購費(fèi)用和施工費(fèi)用也基本確定。同時(shí)，設(shè)計(jì)成果也基本限定了施工工藝和工期。

二、EPC模式下設(shè)計(jì)管理難點(diǎn)

1、承包商本身設(shè)計(jì)能力欠缺。

首先，在國際市場的“買方市場”的背景下，總承包商幾乎承擔(dān)了所有的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包括：工期風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等。這給總承包商的管理水平和技術(shù)能力提出了巨大要求，承包商只有具備足夠的能力才有能力承擔(dān)項(xiàng)目所帶來的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。其次項(xiàng)目簽訂合同的主要依據(jù)是業(yè)主在簽訂合同之前所提供的方案設(shè)計(jì)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對于造價(jià)算價(jià)來說誤差較大，這給承包商對項(xiàng)目的決策造成很大的困擾。設(shè)計(jì)工作是保證項(xiàng)目總工程和分工程質(zhì)量的前提，但是管理型總承包商并沒有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力，因此其在設(shè)計(jì)控制環(huán)節(jié)上很容易出現(xiàn)差錯(cuò)。由于EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)，對于設(shè)計(jì)造成的使用不合理，不滿足使用要求等等問題，會給EPC項(xiàng)目的后期帶來大量返工，造成巨大的損失。這種設(shè)計(jì)能力的欠缺和承包商必須承擔(dān)實(shí)際項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)之間存在明顯矛盾，因此如何能夠保證管理型EPC承包商在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)展和成果從而保證設(shè)計(jì)文件能夠最終達(dá)到業(yè)主對項(xiàng)目的要求就成為了管理型EPC承包商所必須解決的難題之一。

2、EPC承包商利益目標(biāo)和施工分包商目標(biāo)的差異。

實(shí)際項(xiàng)目中，總承包商和施工分承包商之間簽訂的合同為單價(jià)合同。在單價(jià)合同模式下，若能夠增加實(shí)際完成施工量，就可以提高自己的獲益額，提高最終結(jié)算款。但是總承包商在與業(yè)主簽訂合同之初就已經(jīng)限制了主合同價(jià)，因此只有盡量控制項(xiàng)目工程量，才能提高自己的利益，只要工程總價(jià)超過合同中規(guī)定的合同總價(jià)，總承包商需要自己承擔(dān)超出部分。因此為了擴(kuò)大自己的項(xiàng)目利益，總承包商會盡量精簡項(xiàng)目工程量，確保將工程總造價(jià)降至最低。這就造成了總承包商利益和分承包商利益之間的沖突，因此如何解決這種利益沖突也成為了EPC承包商所必須解決的難題。

三、EPC總承包商設(shè)計(jì)管理的應(yīng)對措施

1、思想措施。

不同于傳統(tǒng)DBB模式下的承包觀念，EPC總承包商模式的承包商、業(yè)主權(quán)利、責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)分配都發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的改變。EPC總承包商模式的項(xiàng)目承包，總承包商承擔(dān)了絕大部分的風(fēng)險(xiǎn)，因此總承包商必須改變傳統(tǒng)的“低價(jià)中標(biāo)”思想以及相應(yīng)的決策方案，通過和業(yè)主建立良好的合作關(guān)系，并能夠做到從業(yè)主的角度出發(fā)來制定中標(biāo)合同價(jià)和具體合同工期才能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量和最終完成收益。

傳統(tǒng)意義上設(shè)計(jì)者的工作大部分是由設(shè)計(jì)者占主導(dǎo)地位，對于EPC項(xiàng)目，為了更夠更好地完成項(xiàng)目的功能要求，管理者必須要同使用者進(jìn)行充分的溝通，使用主導(dǎo)設(shè)計(jì)，并且要求管理者必須具備一定的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)知識主導(dǎo)和深化設(shè)計(jì)者的設(shè)計(jì)工作，避免設(shè)計(jì)、施工漏項(xiàng)導(dǎo)致后期大量返工。

2、組織措施。

管理型EPC總承包模式下要想提高設(shè)計(jì)管理質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)從以下三個(gè)方面做好實(shí)際管理組織工作：（1）在沒有專業(yè)設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)的情況下，接受外部咨詢機(jī)構(gòu)的意見，為了確保工程量的準(zhǔn)確度，管理型EPC應(yīng)當(dāng)學(xué)會接受相關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)的意見并通過簽署咨詢協(xié)議的方式來確保設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量，從而嚴(yán)格控制項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初的總體質(zhì)量；（2）總承包商應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部設(shè)計(jì)審核流程，設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量直接影響到后期項(xiàng)目施工質(zhì)量和控制著項(xiàng)目施工的風(fēng)險(xiǎn)，因此總承包必須學(xué)會通過建立內(nèi)部設(shè)計(jì)審核流程來確保設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量。（3）學(xué)會利用分包商力量，分包商是項(xiàng)目施工的關(guān)鍵組成，對于專業(yè)化較強(qiáng)的分包設(shè)計(jì)，總承包商可以先讓分承包商按照業(yè)主要求給出自己的設(shè)計(jì)圖樣，并接受EPC總承包商的審核計(jì)算，通過共同協(xié)商、共同討論來完成最終的設(shè)計(jì)圖紙并進(jìn)行正式施工。

3、設(shè)計(jì)深度控制。

首先，在投標(biāo)階段，必須要對合同的內(nèi)容以及具體的任務(wù)有一個(gè)全面的了解，以業(yè)主的要求為基礎(chǔ)，做好綜合調(diào)研，尤其是對于當(dāng)?shù)氐娜宋?、地理以及相關(guān)的法律法規(guī)，進(jìn)行系統(tǒng)的分析，這樣，不僅可以滿足業(yè)主的要求，而且順應(yīng)了當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)情，進(jìn)而為報(bào)價(jià)的合理性和科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，還要了解當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并且要在合同中確立下來，避免在后期執(zhí)行中，由于標(biāo)準(zhǔn)的不同而引來不必要的麻煩和問題，防止工程糾紛的發(fā)生。

其次，在設(shè)計(jì)階段，由于工程投資額比較大，而且周期比較長，為此，必須要對合同要求、設(shè)計(jì)任務(wù)書進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論，提高設(shè)計(jì)水準(zhǔn)，滿足設(shè)計(jì)要求，并且，要同時(shí)制定多種方法，理清項(xiàng)目的剛需部分、可變部分和利潤部分，提交專業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行評審，從中選出最佳方案，再上報(bào)業(yè)主討論。一方面，保證設(shè)計(jì)對工程有一個(gè)宏觀上的把握，另一方面，加強(qiáng)管理層對工程以及設(shè)計(jì)的具體了解和把握，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并保證合理的利潤。

結(jié)語：本文主要以EPC總承包商在項(xiàng)目承包過程中遇到的難點(diǎn)進(jìn)行分析并給出相應(yīng)的措施，確保能夠在保證項(xiàng)目質(zhì)量的前提下將承包商風(fēng)險(xiǎn)降至最低，利潤提高的同時(shí)提高業(yè)主的滿意度。

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