【摘要】作為一項(xiàng)涉及面很廣的工程建設(shè) 建筑項(xiàng)目，其項(xiàng)目的管理方法對(duì)建筑工程中的整個(gè)施工過(guò)程有著至關(guān)重要的作用，所以怎么樣優(yōu)化建筑工程管理模式，提高我國(guó)建筑建筑行業(yè)的整體水平，推進(jìn)建筑市場(chǎng)的健康、可持續(xù)發(fā)展是當(dāng)下一個(gè)重要的研究課題。文章通過(guò)對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理模式的探究，提出了幾點(diǎn)優(yōu)化管理模式的方案，供同行參考。

【關(guān)鍵詞】建筑工程；管理模式；優(yōu)化策略

1、前言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來(lái)與經(jīng)濟(jì)一體化的節(jié)奏加快，很多在國(guó)內(nèi)具有一定技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員走出國(guó)門，參與到季節(jié)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中去。與此同時(shí)國(guó)外的一些建筑企業(yè)也漸漸地融入到了我國(guó)的建筑市場(chǎng)之中。面對(duì)國(guó)內(nèi)外建筑項(xiàng)目技術(shù)人員的合作與交流，優(yōu)化我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式，積極與國(guó)際社會(huì)接軌，熟練掌握國(guó)際上通用的建筑工程項(xiàng)目管理模式是一個(gè)緊急而又迫切的問(wèn)題。當(dāng)下我國(guó)的建筑工程項(xiàng)目管理模式還存在很大的問(wèn)題與缺陷，這些問(wèn)題與缺陷的存在都嚴(yán)重地阻礙著建筑行業(yè)的發(fā)展，因此提高建筑行業(yè)的投資效益、管理水平與經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化管理模式是重重之重。

2、概述建筑工程項(xiàng)目管理模式

（1）管理模式的構(gòu)成要素。建筑 工程項(xiàng)目管理的主要構(gòu)成要素有四部分，這四部分分別是經(jīng)營(yíng)觀念、管理技術(shù)、組織形式與管理體制。這四部分是建筑項(xiàng)目管理中不可或少的構(gòu)成因素，任何一個(gè)部分構(gòu)成因素的缺失都會(huì)引起整體效果的不理想。

（2）現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目管理模式。近幾年來(lái)在 國(guó)外比較流行的一種建筑項(xiàng)目管理模式是現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目管理模式，與傳統(tǒng)的等待設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的管理模式不同的是其運(yùn)用階段發(fā)包的方式，現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目的主要步驟是有由業(yè)主和業(yè)主委托的項(xiàng)目經(jīng)理與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組，項(xiàng)目管理工程的規(guī)劃與布局、施工等都有該聯(lián)合小組負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理在其中起著協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)管理的作用，伴隨著設(shè)計(jì)的進(jìn)展，完成的部分項(xiàng)目工作有進(jìn)行招標(biāo)、發(fā)包，最后由業(yè)主直接與承包商簽訂合同。

3、對(duì)比分析當(dāng)下建筑工程項(xiàng)目中的管理模式

3.1非對(duì)稱矩陣型模式

在這個(gè)建筑工程項(xiàng)目的管理模式中，建筑工程項(xiàng)目部門要根據(jù)工程需要自己尋找與選擇分包商，其次有選擇的分包商與公司授權(quán)的項(xiàng)目簽訂合同。因此這里的建筑工程項(xiàng)目管理直接由分包商進(jìn)行管理。非對(duì)稱矩陣型的管理模式具有高效率、便捷、貼近實(shí)際的特點(diǎn)，而且實(shí)行起來(lái)還比較有力度。這里的總承包商只是例行公事的管理，真正的管理權(quán)限還是在工程項(xiàng)目部手里。由于這樣在矩陣結(jié)構(gòu)里面，但是由工程建設(shè)項(xiàng)目部主導(dǎo)的管理模式是不對(duì)稱的，因?yàn)槲覀兎Q呼其為非對(duì)稱矩陣型模式。此種模式的優(yōu)點(diǎn)是，針對(duì)工程項(xiàng)目的承包商來(lái)說(shuō)，高效便捷，貼近生活，在處理一些突發(fā)的事件上，非對(duì)稱矩陣型模式能夠取得一些意想不到的效果。

3.2直線型模式

此類直線型的項(xiàng)目管理模式，通常情況下，工程項(xiàng)目的總承包人要按照標(biāo)準(zhǔn)向分包商收取一定數(shù)量的管理費(fèi)，分包商通常情況下也是利用總承包商的某一個(gè)項(xiàng)目部的名義進(jìn)行對(duì)外活動(dòng)與施工。但是分包商利用的項(xiàng)目部名義，往往是獨(dú)立于總承包商的，直線型的管理模式中，分包商要自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧?？偝邪虒?duì)分包商實(shí)行自由政策，除了收取一定的管理費(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。對(duì)于建筑工程項(xiàng)目的總承包商來(lái)說(shuō)，直線型的項(xiàng)目管理模式基本上不存在管理成本與管理費(fèi)用，而且利用直線型的管理模式還可以提高企業(yè)的產(chǎn)值與業(yè)績(jī)，而且對(duì)于分包商來(lái)說(shuō)，直線型的管理模式使得自身?yè)碛薪^對(duì)的處置權(quán)，何樂(lè)而不為。但是由于直線型的項(xiàng)目管理模式對(duì)分包商實(shí)行的是“自由政策”，總承包商不參與直接管理，導(dǎo)致工程項(xiàng)目的分包商良莠不齊，容易泥沙俱下。而且根據(jù)我國(guó)法律，一旦工程項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，總承包商有連帶族人，導(dǎo)致的該管理模式的風(fēng)險(xiǎn)也比較大。

3.3矩陣型模式

在矩陣型模式里， 無(wú)論是總承包商還是分包商都是以頻道更法人的身份公正地簽訂分包合同，然后在由項(xiàng)目公司的發(fā)包部分選擇合適的分包商承攬分包工程，在簽訂分包合同。建筑工程的項(xiàng)目施工由項(xiàng)目管理部門執(zhí)行。在矩陣型的管理模式中，無(wú)論是總承包商與分包商都承擔(dān)著管理權(quán)限，而且項(xiàng)目指令的執(zhí)行需要依靠總承包商與分包商的同時(shí)認(rèn)可。矩陣型管理模式的優(yōu)點(diǎn)是由于總承包商掌握著更為廣泛的信息渠道，其采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，，這有利于與承包商建立持久良好的合作關(guān)系。對(duì)于工程項(xiàng)目的分包商來(lái)說(shuō)，由于指令的實(shí)行需要兩個(gè)指令源的同時(shí)認(rèn)可，因此該管理模式有利于降低管理風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)工程建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。

4、工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化策略

4.1 政府要加強(qiáng)對(duì)工建筑工程項(xiàng)目市場(chǎng)的管理

當(dāng)下我國(guó)應(yīng)該要加強(qiáng)、并且逐步完善建筑工程項(xiàng)目行業(yè)的法律法規(guī)一技術(shù)法規(guī)，建立健全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的法律與經(jīng)濟(jì)管理手段，提高建筑工程行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，重視項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐的結(jié)合，并且在實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)項(xiàng)目管理理論，為今后的管理模式發(fā)展與創(chuàng)新做鋪墊。政府除了加強(qiáng)對(duì)建筑工程項(xiàng)目市場(chǎng)管理之外，其主管部門還要及時(shí)地監(jiān)督建筑企業(yè)的招投標(biāo)與合同法制管理，創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的招投標(biāo)環(huán)境，打擊官商勾結(jié)，內(nèi)定分包商、暗箱操作等肆意違法行為。

4.2 讓建筑工程企業(yè)擁有更多自主權(quán)

盈利是企業(yè)的動(dòng)力，在當(dāng)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果那一個(gè)建筑企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)盈利，那樣話只會(huì)打擊公司員工的積極性與創(chuàng)造性。由于我國(guó)的建筑領(lǐng)域中許多實(shí)力雄厚的企業(yè)都是國(guó)家所有，這就難免在操作中受到多種非理性因素因素的制約。這些制約因素會(huì)干擾企業(yè)的招投標(biāo)，投資、施工以及管理效果，使得一些企業(yè)只是單單重視建筑工程的項(xiàng)目施工管理，忽視了對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目監(jiān)理，導(dǎo)致企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程項(xiàng)目的利益最大化。

4.3 加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位的參與程度，強(qiáng)化工程項(xiàng)目監(jiān)理

工程項(xiàng)目的執(zhí)行是一個(gè)由三方共同參與的過(guò)程，無(wú)論缺少哪一方都不可以，因此在項(xiàng)目管理模式中加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位的參與度。當(dāng)下我國(guó)實(shí)行的建筑工程項(xiàng)目管理模式與國(guó)際上通用的項(xiàng)目管理模式有很大的不同，監(jiān)理制度與工作的咨詢服務(wù)業(yè)模棱兩可。所以我們更要積極國(guó)家接軌，確保咨詢服務(wù)的五個(gè)階段，在施工每一個(gè)階段，都要做好投資控制、進(jìn)度控制與質(zhì)量控制，要做好合同管理、信息管理以及組織管理，各者之間相互協(xié)調(diào)。此外除了做好這方面外，還要積極完善與創(chuàng)新建筑工程項(xiàng)目建立制度，如下圖1所示，在施工現(xiàn)場(chǎng)駐扎現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理班子，通過(guò)工程監(jiān)理的方式為業(yè)主提供咨詢服務(wù)。

圖1 項(xiàng)目管理模式優(yōu)化示意圖

5、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷向前發(fā)展，建筑工程管理模式應(yīng)該向著更加細(xì)化、更深更廣的方向發(fā)展。為此采取積極有效=科學(xué)合理的項(xiàng)目管理模式，提高企業(yè)的自主權(quán)利，加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位的參與度，將工程責(zé)任貫穿始終，提高企業(yè)的管理水平倚馬可待。

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