【摘要】在實際的房地產(chǎn)建設(shè)項目的管理中，需要結(jié)合市場不斷變化、不斷變革的實際需求，采取有效的管理方法，提高建設(shè)質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，滿足市場需求。因此，本文針對于房地產(chǎn)建設(shè)項目的總控管理模式的運用進(jìn)行了具體的分析和研究，希望通過本文的探討，能夠為相關(guān)方面的研究提供理論性的參考。

【關(guān)鍵詞】：房地產(chǎn)建設(shè)項目；總控管理模式；運用；目標(biāo)動態(tài)控制

0 前言

項目建設(shè)對投資者來說，具有機遇性，區(qū)域性，階段性；建設(shè)管理和施工人員又具有臨時性，而項目的使用卻是永久性的。所以對建設(shè)項目的管理一直存在許多問題，如項目功能的發(fā)展，質(zhì)量的保證，構(gòu)造的安全永久保證。下面針對于房地產(chǎn)建設(shè)項目的總控管理模式的運用進(jìn)行具體的分析。

1 房地產(chǎn)建設(shè)項目總控管理模式

在上世紀(jì)80年代末，90年代初，項目管理在工業(yè)發(fā)達(dá)國家已得到非常廣泛的應(yīng)用，信息技術(shù)發(fā)展也非常快，在這樣的基礎(chǔ)上，也是前提下，人們大膽嘗試在大型和巨型建設(shè)工程管理中應(yīng)用企業(yè)控制論的方法[1]。通過應(yīng)用實踐逐步形成建設(shè)工程的策劃、協(xié)調(diào)和控制的理論和方法， 由于它從總體上和宏觀上基于信息處理的成果對項目進(jìn)行控制，它的中文名稱就是：建設(shè)工程項目總控（以下簡稱項目總控）。目前，目前國內(nèi)建設(shè)市場是一個半開放管理的市場，政府承擔(dān)著許多責(zé)任；而建設(shè)的主體--建設(shè)者，仍以“農(nóng)民工”身份參與建設(shè)項目，缺乏有力的保障措施，規(guī)范其行為； 建設(shè)項目的管理普遍沿用的是“業(yè)主 + 工程監(jiān)理”的項目管理模式。

我國工程監(jiān)理制度從1988年開始，至今已有二十多年了，但由于許多原因造成工程監(jiān)理責(zé)任不到位，不能很好滿足項目管理的需要，越來越成為“雞肋”。特別是以前特別引以自豪的矩陣式管理模式，在現(xiàn)代信息技術(shù)條件下，顯示了越來越低的工作效率。根據(jù)建設(shè)工程項目總控的理論，一些工業(yè)發(fā)達(dá)國家建立了“業(yè)主+ 項目總控+工程監(jiān)理”的現(xiàn)代建設(shè)項目管理的新組織模式，也越來越多的被國內(nèi)大公司所采用，特別是一些技術(shù)要求比較高的建設(shè)項目，更廣泛的采用[2]。目前國內(nèi)房地產(chǎn)建設(shè)如火如荼，但重策劃，輕建設(shè)；為了提高房地產(chǎn)建設(shè)項目的使用質(zhì)量，有必要在房地產(chǎn)項目建設(shè)中推廣使用建設(shè)工程項目總控管理模式。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。項目總控方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。項目實施工作流程如下：

項目總控由獨立于業(yè)主的具有從事項目總控能力的公司承擔(dān)；分別派出項目監(jiān)理部和項目總控部。項目監(jiān)理部承擔(dān)著通常意義的工程項目的管理工作。而項目總控部則作為一種知識密集型的、面向（服務(wù)于）項目實施決策者的高層次的工程管理活動。項目總控是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，工作成員應(yīng)由建筑師，建造師，造價師組成，每個成員都應(yīng)具備豐富的建設(shè)項目管理理論知識和實踐經(jīng)驗[3]。在項目建設(shè)中，項目總控運用現(xiàn)代組織管理方法、計算機信息處理技術(shù)，對項目實施的全過程進(jìn)行目標(biāo)跟蹤，分析和處理建設(shè)項目實施過程中產(chǎn)生的各種信息（如：工法的選用、工法的效果，設(shè)計施工的建設(shè)效果等），對項目的戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性和宏觀性進(jìn)行分析，向投資方提出咨詢建議，以供業(yè)主參考決策；項目總控不僅為投資方僅僅提供施工階段的服務(wù)，也為投資方提供實施階段全過程和工程建設(shè)全過程的服務(wù)。從全壽命周期集成化管理（ life-cycle integrated management）的視角，充分考慮項目總體目標(biāo)的要求和運營期間可能存在的各種問題和風(fēng)險，為投資方提供解決重大問題的全面的決策信息和依據(jù)，進(jìn)一步實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)和運營目標(biāo)之間的平衡。項目總控不負(fù)責(zé)處理具體事務(wù)性工作，不直接參與技術(shù)和管理過程，工作時間主要是用于收集和獲取信息，進(jìn)行系統(tǒng)的分析和論證，其余時間用來思考，提出咨詢建議；從而保證了決策的正確性和可操作性[4]。

2 房地產(chǎn)建設(shè)項目總控管理實施方法

2.1 目標(biāo)動態(tài)控制

在進(jìn)行房地產(chǎn)建設(shè)項目總控管理中，首先需要進(jìn)行目標(biāo)動態(tài)控制，所謂的目標(biāo)動態(tài)控制主要就是指在進(jìn)行房地產(chǎn)項目施工之前，會有一個預(yù)先制定好的方案，在進(jìn)行房地產(chǎn)建設(shè)項目實施的過程中，應(yīng)該確保建設(shè)的工期，建設(shè)的投資以及建設(shè)的質(zhì)量符合方案，這樣項目價值才能夠進(jìn)一步的提高。目標(biāo)動態(tài)控制是進(jìn)行總控管理的第一步，也是非常重要的一步，項目建設(shè)的定位決定著房地產(chǎn)建設(shè)項目的整體價值[5]。

2.2 過程控制

所謂的過程控制主要就是在房地產(chǎn)項目競標(biāo)開始就進(jìn)行總控管理，相關(guān)的管理人員在掌握了正確的信息的情況下，才能將房地產(chǎn)建設(shè)項目分成不同的階段，制定每個階段的控制計劃，在實際的過程中與計劃進(jìn)行對照，如果與計劃相差過大，應(yīng)該進(jìn)行及時的調(diào)整，確保房地長建設(shè)項目的順利進(jìn)行。

2.3 項目各要素的整體控制

在進(jìn)行房地產(chǎn)建設(shè)項目的總控管理中，還需要對項目各要素進(jìn)行整體的控制。所謂的項目各個要素主要包括組織管理，人員，施工工具，施工方法等項目要素進(jìn)行合理的控制。由于各個項目要素分屬于不同的管理人員，各個要素之間存在著隔閡，無法進(jìn)行及時的溝通，進(jìn)而導(dǎo)致施工中出現(xiàn)很多的問題。在實際的房地產(chǎn)建設(shè)項目中，由于各個建設(shè)主體、各個主管部門、以及項目實施管理的各個部門的職能和利益關(guān)系是不同的，因此，在建設(shè)項目中常常會出現(xiàn)很多的矛盾，如建設(shè)的公眾利益和小業(yè)主利益均衡，建設(shè)項目的成本和質(zhì)量的均衡，各個部門，各個要素之間的均衡等等，因此良好的溝通和交流，在信息基礎(chǔ)上對其進(jìn)行良好的控制和掌握，就能夠?qū)崿F(xiàn)房地產(chǎn)建設(shè)項目總控管理的目標(biāo)，促進(jìn)房地產(chǎn)建設(shè)項目的良好實施[6]。

3 結(jié)束語

本文針對于房地產(chǎn)建設(shè)項目總控管理實施方法進(jìn)行了具體的分析和探討，通過本文的研究，我們了解到，在進(jìn)行房地產(chǎn)建設(shè)項目的管理中，需要采取科學(xué)有效的管理方法，才能夠進(jìn)一步提高管理的效率，促進(jìn)房地產(chǎn)建設(shè)項目的更好的滿足市場需求，有助于房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外，在日后的工作中，相關(guān)的管理人員還應(yīng)該進(jìn)一步提高自身的管理水平，積極的創(chuàng)新管理方法，更好的進(jìn)行房地產(chǎn)建設(shè)項目的管理工作。

參考文獻(xiàn)：

[1] 吳俊虢.淺談一種新型的房地產(chǎn)建設(shè)項目管理模式[J]. 山西建筑. 2008（08）.

[2] 趙宏. 基于路況績效的房地產(chǎn)養(yǎng)護(hù)管理模式介紹[J]. 房地產(chǎn)導(dǎo)刊. 2009（11）.

[3] 陳啟烈. 淺議我國房地產(chǎn)工程造價管理模式[J]. 廣東建材. 2008（07）.