摘 要：根據(jù)中國(guó)石油銷(xiāo)售公司開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理的背景和現(xiàn)狀，指出對(duì)標(biāo)管理開(kāi)展中存在的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)對(duì)標(biāo)管理對(duì)提升成品油銷(xiāo)售企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的影響，提出對(duì)加強(qiáng)銷(xiāo)售企業(yè)對(duì)標(biāo)管理和完善評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建議。

關(guān)鍵詞：對(duì)標(biāo)管理；指標(biāo)體系；競(jìng)爭(zhēng)力；

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.26 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1674-3520（2014）-05-00197-02

引 言

對(duì)標(biāo)管理又稱(chēng)“標(biāo)桿管理”，位于目前全球管理學(xué)界公認(rèn)的三大管理工具之首，是一種公認(rèn)的基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理方法，也是國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的通行作法和基礎(chǔ)的管理手段。

評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是指評(píng)價(jià)主體通過(guò)對(duì)標(biāo)管理、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)等方法，采用特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過(guò)定量、定性對(duì)比分析，對(duì)企業(yè)在一定的經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。

通過(guò)建立企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，公司管理層可以通過(guò)評(píng)價(jià)結(jié)果預(yù)測(cè)公司及所屬各單位的未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況和運(yùn)作效率；可以獲得自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)狀況和變化趨勢(shì)，從而找準(zhǔn)差距，明確方向，為制定建設(shè)“規(guī)模發(fā)展、效益領(lǐng)先、管理科學(xué)、服務(wù)優(yōu)良“的國(guó)際水準(zhǔn)銷(xiāo)售企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供依據(jù)。

一、中國(guó)石油銷(xiāo)售企業(yè)開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的背景

在“大預(yù)算”管理思想提出伊始，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司就將對(duì)標(biāo)管理作為其中的重要內(nèi)容。為滿足集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，提高集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)水平，落實(shí)對(duì)標(biāo)管理的思想，根據(jù)國(guó)資委《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》，預(yù)算管理辦公室于2009年12月制定了集團(tuán)公司《經(jīng)營(yíng)指標(biāo)評(píng)價(jià)辦法》，建立集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，并于2010年、2011年連續(xù)召開(kāi)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)布會(huì)，開(kāi)展集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)評(píng)價(jià)工作，圍繞對(duì)標(biāo)管理開(kāi)展了一系列專(zhuān)題交流和研討，引導(dǎo)各專(zhuān)業(yè)公司積極開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理，建立指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。

二、中國(guó)石油銷(xiāo)售企業(yè)對(duì)標(biāo)管理、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的發(fā)展和現(xiàn)狀

（一）對(duì)標(biāo)管理、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的發(fā)展。銷(xiāo)售公司從2009年開(kāi)始，將對(duì)標(biāo)管理作為全面提升企業(yè)管理水平、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，在全系統(tǒng)推廣并強(qiáng)化對(duì)標(biāo)管理。根據(jù)公司提出的“加快建設(shè)‘規(guī)模發(fā)展、效益領(lǐng)先、管理科學(xué)、服務(wù)優(yōu)良’的國(guó)際水準(zhǔn)銷(xiāo)售企業(yè)”目標(biāo)，確定“建設(shè)國(guó)際水準(zhǔn)銷(xiāo)售企業(yè)”是公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，“規(guī)模發(fā)展、效益領(lǐng)先、管理科學(xué)、服務(wù)優(yōu)良”是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)方針。

（二）對(duì)標(biāo)管理、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的特點(diǎn)：1、地區(qū)公司評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)從公司“十二五“發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，樹(shù)立了“量效兼顧、效益優(yōu)先”的經(jīng)營(yíng)理念，更加注重引導(dǎo)，力爭(zhēng)滿足不同地區(qū)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略需求。2、將地區(qū)公司根據(jù)發(fā)展定位分為區(qū)內(nèi)和區(qū)外兩類(lèi)，區(qū)內(nèi)公司以效益為中心，區(qū)外公司則更加強(qiáng)調(diào)效益與發(fā)展并重，分別設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，確保了同類(lèi)可比。

（三）對(duì)標(biāo)管理、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的現(xiàn)狀。隨著對(duì)標(biāo)管理工作的深入開(kāi)展，銷(xiāo)售公司逐步改善、優(yōu)化原有地區(qū)公司綜合排名指標(biāo)體系。一年以來(lái)，銷(xiāo)售公司的對(duì)標(biāo)管理工作成效顯著，主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)突破，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)全面完成，對(duì)股份公司貢獻(xiàn)穩(wěn)步提升，經(jīng)營(yíng)管理水平逐年提高，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距逐步縮小。但就目前對(duì)標(biāo)管理工作和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的實(shí)際來(lái)看，仍然存在一些問(wèn)題。

第一，側(cè)重于量效對(duì)標(biāo)，指標(biāo)體系仍有待進(jìn)一步完善。需要對(duì)發(fā)展能力、管理效能、受控能力、終端競(jìng)爭(zhēng)力（業(yè)務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量）等內(nèi)容進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

第二，重對(duì)比排名，輕跟蹤落實(shí) ，對(duì)標(biāo)成果需要進(jìn)一步挖掘。需要充分運(yùn)用對(duì)標(biāo)成果，做到定量與定性結(jié)合，找準(zhǔn)問(wèn)題，不斷整改提高，加強(qiáng)跟蹤和落實(shí)，切實(shí)將對(duì)標(biāo)成果轉(zhuǎn)化為管理建議和措施，進(jìn)一步發(fā)揮對(duì)標(biāo)作用，充分體現(xiàn)通過(guò)對(duì)標(biāo)管理要效益的思想；

第三，對(duì)標(biāo)管理、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用效果不明顯。目前對(duì)標(biāo)管理、評(píng)價(jià)結(jié)果與績(jī)效考核結(jié)合不緊密，應(yīng)建立對(duì)標(biāo)考核制度，細(xì)化考核目標(biāo)、強(qiáng)化考核，將評(píng)價(jià)結(jié)果與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成考核適當(dāng)掛鉤，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

三、對(duì)加強(qiáng)銷(xiāo)售企業(yè)對(duì)標(biāo)管理，完善評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建議

（一）加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理的深度及廣度，引導(dǎo)地區(qū)公司深入開(kāi)展油庫(kù)、加油站的對(duì)標(biāo)管理工作。2010年6月，銷(xiāo)售公司下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》，從內(nèi)容和程序、工作原則、工作要求等幾個(gè)方面對(duì)“對(duì)標(biāo)管理”工作提出了深層次的要求，明確“油庫(kù)、加油站是落實(shí)對(duì)標(biāo)工作的主體”。

（二）進(jìn)一步完善地區(qū)公司綜合排名指標(biāo)體系，充分發(fā)揮指標(biāo)排名的引導(dǎo)性作用。效率類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“零售比例”剔除，“人均銷(xiāo)量”剔除，“萬(wàn)噸零售量用工人數(shù)”剔除，引入效率類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“純槍比例”，引入效率類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“人均零售量”，引入效率類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“百萬(wàn)資產(chǎn)銷(xiāo)量”；發(fā)展類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“億元投資新增銷(xiāo)量”剔除，引入發(fā)展類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率”，引入發(fā)展類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“非油業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率”。理由如下：1、將原效率類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“零售比例”替換為“純槍比例”，調(diào)整后，可以極大地調(diào)動(dòng)地區(qū)公司提高純槍銷(xiāo)量的積極性，避免通過(guò)不規(guī)范的小額配送提高零售比例來(lái)獲取較高的得分。同時(shí)要規(guī)范和明確純槍量的統(tǒng)計(jì)口徑，建議將橇裝供油設(shè)施銷(xiāo)量納入純槍量統(tǒng)計(jì)范圍，這樣可以鼓勵(lì)各地區(qū)公司采取多種措施提高終端銷(xiāo)售能力。2、原效率類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“萬(wàn)噸零售量用工人數(shù)”與“人均零售量”為“強(qiáng)度相對(duì)指標(biāo)”的正逆指標(biāo)，均是衡量零售量與用工人數(shù)之間的數(shù)量對(duì)比關(guān)系。原效率類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“人均銷(xiāo)售量”與“人均零售量”指標(biāo)相比，“銷(xiāo)售量”中包含“零售量”，屬于部分重復(fù)指標(biāo)，根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系指標(biāo) “獨(dú)立性和差異化”和“簡(jiǎn)單可測(cè)性” 選取原則，建議剔除“人均銷(xiāo)量”、“萬(wàn)噸零售量用工人數(shù)”指標(biāo)，新增“人均零售量”指標(biāo)。3、引入效率類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“百萬(wàn)資產(chǎn)銷(xiāo)量”，對(duì)地區(qū)公司非流動(dòng)資產(chǎn)運(yùn)用效率進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)化，直觀反應(yīng)資產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)成果。4、建議剔除發(fā)展類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“億元投資新增銷(xiāo)量指標(biāo)”，受建設(shè)周期等客觀因素影響，當(dāng)年投資往往需要超過(guò)一年的時(shí)間才能取得投資回報(bào)，此外當(dāng)年新增銷(xiāo)量的構(gòu)成還包括停業(yè)站恢復(fù)、低銷(xiāo)站治理、GDP增長(zhǎng)的因素影響，當(dāng)期的新增銷(xiāo)量與當(dāng)期新增投資沒(méi)有必然的聯(lián)系，所以建議剔除該指標(biāo)。5、引入發(fā)展類(lèi)二級(jí)指標(biāo)“非油業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率”，鑒于總結(jié)國(guó)外成品油銷(xiāo)售發(fā)展模式，“非油”業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)成品油整體銷(xiāo)售戰(zhàn)略的作用不容忽視（國(guó)外成熟市場(chǎng)“非油”業(yè)務(wù)收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%），同時(shí)“非油”業(yè)務(wù)將成為石油產(chǎn)品之外的新的收入、利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。如何確?！胺怯汀睒I(yè)務(wù)均衡發(fā)展，形成“油非”互動(dòng)新模式，將是公司的重點(diǎn)工作之一。

建議逐步引入“管理效能、受控能力、終端競(jìng)爭(zhēng)力”類(lèi)指標(biāo)，同時(shí)優(yōu)化現(xiàn)有指標(biāo)，將公司現(xiàn)有規(guī)模和發(fā)展?jié)撃芟嘟Y(jié)合，形成多方位對(duì)標(biāo)管理，綜合評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

四、設(shè)計(jì)地市公司評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，參照地區(qū)公司評(píng)價(jià)指標(biāo)，結(jié)合地市公司的執(zhí)行職能，遵循指標(biāo)設(shè)計(jì)原則.

（一）重新確定地區(qū)公司評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重，同時(shí)確定地市公司、庫(kù)、站評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重。地區(qū)公司評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定，評(píng)價(jià)體系指標(biāo)權(quán)重維持原權(quán)重不變，新增指標(biāo)和替換指標(biāo)分別對(duì)應(yīng)原指標(biāo)權(quán)重。

（二）地市公司評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定。

（三）庫(kù)、站評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重調(diào)整。參照地區(qū)公司、地市公司指標(biāo)權(quán)重結(jié)合庫(kù)、站職能定位，確定庫(kù)、站評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重如下：

1、油庫(kù)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重。

2、加油站評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重。

（四）充分利用對(duì)標(biāo)管理、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系成果，強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。建立對(duì)標(biāo)管理結(jié)果的預(yù)警機(jī)制，將指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果充分應(yīng)用到對(duì)標(biāo)管理中，重視管理應(yīng)用效果，在各期排名通報(bào)中展示紅綠燈評(píng)價(jià)效果，強(qiáng)化排名的目標(biāo)導(dǎo)向，以激勵(lì)地區(qū)公司采取措施改善排名。例如針對(duì)某個(gè)指標(biāo)，滾動(dòng)期排名持續(xù)處于后5位的，如連續(xù)兩期或三期排名靠后的給予黃燈警告，并持續(xù)跟進(jìn)該公司改善排名具體開(kāi)展的管理措施；而針對(duì)連續(xù)更長(zhǎng)期間排名靠后的、指標(biāo)在連續(xù)期間里忽高忽低的給予紅燈警告。

四、強(qiáng)化對(duì)標(biāo)的正向激勵(lì)作用，將對(duì)標(biāo)結(jié)果與業(yè)績(jī)考核相銜接。

為了確保對(duì)標(biāo)管理取得實(shí)實(shí)在在的效果，應(yīng)建立對(duì)標(biāo)管理、評(píng)價(jià)結(jié)果考核制度，細(xì)化考核目標(biāo)、強(qiáng)化考核，將排名與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成考核適當(dāng)掛鉤，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一是推行績(jī)效管理，建立對(duì)標(biāo)工作績(jī)效評(píng)估機(jī)制，要制定對(duì)標(biāo)考核辦法，通過(guò)建立“指標(biāo)分解、責(zé)任到人，跟蹤落實(shí)，從嚴(yán)考核”的監(jiān)督考核機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)標(biāo)工作的關(guān)差、閉環(huán)管理和全方位、多層次的綜合考核，進(jìn)而真正實(shí)現(xiàn)用指標(biāo)評(píng)價(jià)工作，用業(yè)績(jī)考核成果。二是，要將對(duì)標(biāo)管理全面滲透到各項(xiàng)工作之中，與員工的績(jī)效掛鉤，做到獎(jiǎng)懲分明、形成人人有職責(zé)、事事有程序、干事有標(biāo)準(zhǔn)、跟蹤有痕跡、落實(shí)有結(jié)果、績(jī)效有考核、改進(jìn)有保障的長(zhǎng)效管理機(jī)制和模式。要從對(duì)標(biāo)管理的制度化、規(guī)范化、體系化入手。確保制度措施落實(shí)到位。要嚴(yán)格績(jī)效考核，讓員工明確如何開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作.如何提升個(gè)人能力。三是，要堅(jiān)持全面對(duì)標(biāo)、全員對(duì)標(biāo)、全程對(duì)標(biāo)，將持續(xù)改進(jìn)、不斷超越的要求融入各項(xiàng)常規(guī)管理工作中，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和管理水平、執(zhí)行力，切實(shí)做到橫向協(xié)調(diào)有力，縱向執(zhí)行順暢，確保政令暢通，措施到位，責(zé)任落實(shí)。

對(duì)標(biāo)管理永無(wú)止境，指標(biāo)體系的建設(shè)也不可能一蹴而就，本文也只是本著探討的精神投石問(wèn)路?？茖W(xué)合理的指標(biāo)體系是對(duì)標(biāo)管理的指南針，而對(duì)標(biāo)管理又是實(shí)施精細(xì)化管理的載體。只有博采眾長(zhǎng)，舉公司上下之力，真正將對(duì)標(biāo)管理做真、做實(shí)，才能對(duì)癥下藥，興利除弊，揚(yáng)長(zhǎng)避短，更好地調(diào)動(dòng)全員的積極性和創(chuàng)造力，增強(qiáng)各級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的效益意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、進(jìn)而提升成品油銷(xiāo)售企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

注釋?zhuān)?/p>

【1】強(qiáng)度相對(duì)指標(biāo)=某一總量指標(biāo)數(shù)值/另一性質(zhì)不同但有聯(lián)系的總量指標(biāo)數(shù)值

【2】正指標(biāo).數(shù)值大小和現(xiàn)象的發(fā)展程度或密度成正比，即數(shù)值越大，效果越好

【3】反指標(biāo).數(shù)值大小和現(xiàn)象的發(fā)展程度或密度成反比，即數(shù)值越大，效果越差