摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)中，知識型員工是重要的人力資源，如何管理好知識型員工是擺在人管理工作者面前的一大課題。本文從分析知識型員工的個性特征入手，分析了國內(nèi)企業(yè)對知識型員工的激勵機制現(xiàn)狀即及存在的問題，并提出了優(yōu)化激勵策略。

關鍵詞：知識經(jīng)濟；知識型員工；激勵模式；

中圖分類號：F062.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-05-00184-02

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，在知識經(jīng)濟時代，“知本”已經(jīng)成為社會發(fā)展動力，而知識的產(chǎn)生與應用歸根到底離不開高效率和高素質的員工隊伍，他們是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源，因此人力資源管理的重心是“知識型員工”，而非體力勞動者和辦事人員。如何利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力和潛能，提高員工的工作熱情，培訓員工的責任感和敬業(yè)精神，被提到了前所未有的高度。由此可見，激勵機制運用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的重要問題。

一、現(xiàn)代企業(yè)知識型員工的特征

知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。

雖然按照不同標準人們可以把知識型員工分為不同類型，但是他們都有共同的特點，必須充分了解知識型員工的這些特點，才能更好地管理和激勵知識型員工。

（一）知識型員工具有具有很高的創(chuàng)造性 與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。這是知識型員工區(qū)別于操作型員工的一個主要方面，知識型員工主要運用自己掌握的知識推動技術的不斷進步，使產(chǎn)品和服務得以更新，提高勞動生產(chǎn)率。從長遠來看，這些知識和技術是企業(yè)市場競爭力的主要源泉。

（二）自主性強 知識型員工強調(diào)在工作中自我引導，愿意對各種可能性做最大的嘗試，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。并期望得到企業(yè)乃至社會的承認。而且他們大多個性突出，不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。

通過對知識型員工及其工作特點的分析，企業(yè)可以有針對性地設計激勵機制，工作制度等，以達成對知識型員工的有效培養(yǎng)、保留和有效的應用，以保證組織目標的順利實現(xiàn)。

二、國內(nèi)企業(yè)知識型員工激勵現(xiàn)狀分析

（一）知識型員工激勵現(xiàn)狀

許多優(yōu)秀的企業(yè)己經(jīng)認識到當今社會是知識主宰的社會。知識型員工是企業(yè)的最重要資源，他們己經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵知識型員工，促使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價值。

當然，目前企業(yè)對知識型員工的激勵措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵措施如下：

1、現(xiàn)金計劃的報酬多而分享股權的機會少：隨著知識經(jīng)濟步伐的加快，中國的一些企業(yè)己經(jīng)開始認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并己將這種認識轉化為行動，積極引進高素質的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。然而，在吸引人才的具體措施上，都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理，如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。

2、較少的決策知情權： 一小部分中國企業(yè)己經(jīng)開始讓員工參與管理，對工作流程等問題進行決策。參與管理，實際上就是給予員工一定的工作自主權，使企業(yè)和員工之間實現(xiàn)從“契約關系”到“盟約關系”的轉變，把“老板的命令”變成“員工的共同決定”，把“組織；目標”變成每個組織成員“自己的目標”，把“角色的要求”內(nèi)化為“個人的自覺需求”，而激勵的目的和領導的任務正在于此。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實現(xiàn)參與管理可以大大提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至幾倍。

（二） 知識型員工激勵存在的問題

1、人力資本投資的補償不足 ：人力資源是企業(yè)的第一重要資源，而作為擁有較高人力資本的知識型員工，則是企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源，因此，在知識經(jīng)濟時代，對人力資源的關注實質上更多的是對知識型員工的關注。知識型員工對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用，因此實現(xiàn)自身價值的補償，是知識型員工的自然要求。

2、職業(yè)通道狹窄 ：對專業(yè)技術人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權力。

3、激勵機制的設計缺乏創(chuàng)新 ：企業(yè)大多比較“務實”，他們關注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來價值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵制度的完善問題。從目前國內(nèi)員工激勵制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵措施極少是“國產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來品”，最多只是作了一些簡單的“本土化”改進工作。顯然，激勵機制缺乏創(chuàng)新對于我國總體人力資源管理工作是不利的，對于單個的企業(yè)來說，也不利于企業(yè)知識型員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。

三、知識型員工激勵機制的優(yōu)化

前面我們對知識型員工目前激勵的現(xiàn)狀做了分析，對其存在的問題及問題產(chǎn)生的原因作了探究，縱然不同的企業(yè)對知識型員工的激勵是千差萬別，但對以高新技術企業(yè)員工為代表的知識型員工而言，有幾種激勵方案是必須給予重視的，它們分別是：良好的制度環(huán)境、薪酬激勵、工作激勵、以及環(huán)境（文化）激勵等。

（一）設計合理的薪酬體系：知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。

企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

為滿足知識型員工的薪酬需求，目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，構成完整的薪酬體系。

（二）加大教育培訓，加強人才培養(yǎng)和選拔，使知識型員工隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長

管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟時代，這種培訓與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

（三）充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與感

福特公司在削減管理層后，遇到如何分配原來的管理工作的問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱為授權（empower）。根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。讓知識型員工參與他們分工業(yè)務或利益直接相關的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業(yè)知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

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