摘 要：績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)的重要一環(huán)，已成為人力資源管理體系的核心部分，也是連接其他各人力資源模塊流程和環(huán)節(jié)的重要橋梁。企業(yè)的績效管理水平與企業(yè)整體管理水平、員工個人乃至整個企業(yè)的發(fā)展有直接關(guān)系。本文把國有施工單位績效管理的重要性作為切入點，通過理論和實際數(shù)據(jù)分析，研究我國國有施工企業(yè)績效管理現(xiàn)狀和存在問題，為國有施工單位的績效管理改革提供參考。

關(guān)鍵詞：國有施工單位；績效管理；現(xiàn)狀及問題；改進建議；

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-05-00183-02

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，本質(zhì)上就是人才的競爭。因此人力資源便自然的成為當(dāng)今企業(yè)生存和發(fā)展的動力與源泉的重點所在。人力資源管理中的重要一環(huán)——績效管理自始至終貫穿著人力資源管理的各個模塊，成為人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

一、國有施工單位績效管理的特點及其重要性

（一）國有施工單位績效管理的特點。由于國有施工單位的固有特性，很多深層次矛盾得不到及時解決。在績效管理改革的進程中，管理者又存在決策時的短視行為，導(dǎo)致大部分企業(yè)仍處于改革的初期。企業(yè)績效管理缺乏改革創(chuàng)新的理念支撐，導(dǎo)致改革在時間和空間上缺乏計劃性、系統(tǒng)性和統(tǒng)一性。

績效管理體系本身存在問題和缺陷，沒有科學(xué)合理的制度體系和實施細則，在體系建設(shè)上存在“拿來主義”。績效管理重考核輕過程，存在拍腦袋決策，缺乏可量化指標。而績效管理有效運行的基礎(chǔ)是科學(xué)、先進的績效管理體系，管理運行的保障則是根據(jù)自身實際制定的績效管理體系。制訂科學(xué)合理有效的績效管理體系和實施細則，是一項富有挑戰(zhàn)性的工作，它不僅需要深厚的專業(yè)知識背景，還需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及其他部門的支持和配合，而不僅是人力資源部或領(lǐng)導(dǎo)的事情。

（二）績效管理的重要性。受市場經(jīng)濟體制的沖擊，國有施工單位原有的績效管理弊端頻現(xiàn)。而企業(yè)的整體管理水平直接受績效管理水平的影響，并在很大程度上關(guān)系著人才的去留。因此，對國有施工單位績效管理現(xiàn)狀和問題的研究顯得更為重要，國有施工單位的績效改革迫在眉睫。

本文以基礎(chǔ)理論知識為背景，并展開了針對國有建筑施工單位在績效管理實際應(yīng)用過程中的調(diào)研，研究國有施工單位在績效管理方面的存在現(xiàn)狀和問題，系統(tǒng)的闡述國有施工企業(yè)在績效管理上的現(xiàn)狀及其在過程中出現(xiàn)的問題，為國有建筑施工單位績效管理體系的改革提供可供參考的科學(xué)依據(jù)。

二、國有施工單位績效管理的現(xiàn)狀及問題

本文以調(diào)研數(shù)據(jù)為支撐的體系涉及到全國建筑施工企業(yè)30余家，調(diào)研主體以國有施工單位為主，同時涵蓋了民營股份制企業(yè)和民營非股份制企業(yè)，在對比的過程中找出國有施工單位在績效管理方面的落后和不足，以此說明國有施工單位在績效管理方面改革的緊迫性。這30余家企業(yè)中，其人員大都在500人以上，營業(yè)額大都在1億元以上。

（一）員工對企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系的整體滿意度不高，詬病較多。從對“員工對現(xiàn)有績效管理體系的存在、建立和修正的認識”調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有高達53.1%的員工認為“實施績效管理很有必要”，這就為績效管理體系的順利施行打下了良好的溝通基礎(chǔ)。但是，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有接近1/2的員工認為企業(yè)的績效管理體系缺乏科學(xué)性和創(chuàng)新性。員工參與度低，體系的制定過于主觀，缺乏與員工的溝通，這在很大程度上阻礙了績效管理的實施。因此，企業(yè)急需建立科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)，改進和完善現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)，鼓勵員工積極參與，使員工更好地理解和支持績效管理體系的推行。

同時，在滿意度調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，員工對于績效考核的周期滿意度比較高，而在考核方法、考核過程方面，則需要企業(yè)與時俱進，在績效管理方面注入新的元素，制定科學(xué)創(chuàng)新的管理規(guī)則和體系。

（二）績效管理系統(tǒng)落后，制定和開發(fā)方式傳統(tǒng)、缺乏科學(xué)性。在“企業(yè)績效管理系統(tǒng)的制定方式”的調(diào)研中， “高級管理人員憑經(jīng)驗決定，并獨自完成”和“高級管理人員與專家共同制定”的方式所占比例是最高的，這種制定方式給績效管理方案在公司的順利推行埋下了隱患?！敖?jīng)過廣泛調(diào)研，在大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行科學(xué)嚴謹?shù)闹贫ā彼急戎剌^小，很多企業(yè)在績效管理體系制定時大都選用了前兩項，但前兩項主觀性太強，缺乏科學(xué)性。

企業(yè)的績效管理系統(tǒng)創(chuàng)新不足，缺乏現(xiàn)代科學(xué)理論的應(yīng)用，建立科學(xué)先進的績效管理體系越來越重要。

在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，國有控股企業(yè)相對民營企業(yè)來說民主性更低，獨裁主義更嚴重，績效管理體系的實施大體沿用以前的績效考評模式。

（三）企業(yè)對績效管理的認識不足，缺乏對績效管理體系的執(zhí)行力度。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)普遍存在認識不足的問題，在民營企業(yè)與國有控股企業(yè)執(zhí)行力的對比中，國有施工企業(yè)在績效管理系統(tǒng)的執(zhí)行上仍需進一步提高。與民營控股企業(yè)相比，國有控股企業(yè)執(zhí)行力比較差的比例較高。國有控股企業(yè)的績效管理體系改革任重而迫切。

（四）循環(huán)機制不暢通，公開透明度低，缺乏管理溝通。在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的對比分析中，普通管理者溝通頻率大都在40%左右。各職能部門按月進行溝通，特別是市場類和項目生產(chǎn)類的部門，因其目標相對明確且易于量化，溝通頻度相對密集。與此同時，由于管理層員工的特點，考核周期一般較長，尤其是研發(fā)技術(shù)類的管理人員，多以季度、半年度考核或溝通為主。而在普通員工的調(diào)查結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，績效管理溝通頻率非常少，50%左右?guī)缀鯖]有就績效成績與員工進行溝通，員工對績效管理體系了解甚少，更不知道其作用何在。僅有約35%的員工認為企業(yè)就部分考核結(jié)果進行了公開，接近30%的員工根本不知道考核結(jié)果，而據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)員工非常希望領(lǐng)導(dǎo)能就自己的績效成績進行溝通。這種績效溝通渠道的不暢導(dǎo)致很多員工認為績效管理僅是領(lǐng)導(dǎo)的事情，跟自己無關(guān)的錯誤理解，致使績效管理行使起來比較困難。

從調(diào)研數(shù)據(jù)來看，企業(yè)在績效反饋溝通方面的方式方法還需改進，尤其是溝通方式。雖然，在實際應(yīng)用中，無論是通過表格、會議、面談、還是郵件等文字或書面匯報的方式進行溝通，企業(yè)的管理者與考核人員的溝通方式都可以是多種多樣的，但是“很少溝通”所占比例太高。總體來說，企業(yè)在進行績效反饋溝通方面還需要建立行之有效的制度，做到有規(guī)則可循，切實做好及時進行信息的溝通和反饋。企業(yè)的績效管理體系缺乏現(xiàn)代科學(xué)理論的支撐，創(chuàng)新應(yīng)用性不足，尚存在許多需要調(diào)整和改進的地方。

三、國有施工單位績效管理的改進建議

（一）更新理念，提高企業(yè)整體對績效管理的認識?？冃Ч芾聿粌H是領(lǐng)導(dǎo)或一個部門的事情，它更需企業(yè)各個部門和全體員工的理解、支持和配合。要想績效管理體系在企業(yè)中得到合理有效的運行，必須提高全員的績效認識，才能使績效管理體系成為一個自上而下推進運行的整體循環(huán)系統(tǒng)。

（二）以先進科學(xué)理念為支撐，建立科學(xué)、先進、系統(tǒng)的績效管理體系?？冃Ч芾聿粌H要立足于本企業(yè)的實際，更重要的是創(chuàng)新，要引入現(xiàn)代科學(xué)理論做支撐?；谀芰偃文Ｐ拖碌目冃Ч芾硌芯?，已成為人力資源管理領(lǐng)域中的熱點。勝任力模型下的績效管理體系是在組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上建立起來的，它從組織及高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點出發(fā)，結(jié)合行業(yè)及本企業(yè)的特點、文化環(huán)境及價值理念，將員工個人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展結(jié)合在一起，鼓勵員工的廣泛參與，將工作落實到崗位職責(zé)、績效標準等方面，根據(jù)各個企業(yè)的特點，建設(shè)具有本企業(yè)特色的績效管理系統(tǒng)。將能力勝任模型應(yīng)用到績效管理中，不僅是一種大膽的創(chuàng)新，也是一次績效管理體系的改革。

（三）績效管理制度規(guī)范化，考核指標可量化，實施過程公開化。規(guī)范的制度、標準的管理細則和可量化的考核標準是保證系統(tǒng)正常運行的“法制”保證。在執(zhí)行過程中做到有章可循、有法可依，系統(tǒng)的運行才能得到公司上下的認可。在運行過程中還需要注重過程的公開，保證員工的知情權(quán)，在一定程度上也提高了員工的主動參與度和結(jié)果的說服力。

（四）以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，完善績效溝通和反饋機制，使績效管理成為一個閉合的良性循環(huán)系統(tǒng)。溝通和反饋貫穿于績效管理的整個過程中，通過及時的信息傳遞，增強企業(yè)上下的互動，在提高系統(tǒng)運行水平的同時，提高企業(yè)的凝聚力。通過溝通，使員工及時了解工作績效，也是企業(yè)民主化管理的一大亮點，員工在溝通和反饋的過程中明確工作方向，也為企業(yè)績效管理的不斷改革和完善提供了思路。

績效管理改革是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果，也是施工單位與時俱進的標志之一，是目前各企業(yè)研究的重點。除本文中所提到的企業(yè)自身的問題和需要改進的地方外，筆者還認為應(yīng)該將現(xiàn)代管理理念——能力勝任模型貫穿到績效管理體系的全過程，建立基于能力勝任模型的績效管理系統(tǒng)，形成一個良性的閉合循環(huán)系統(tǒng)，提高國有施工單位人力資源管理工作的水平，為企業(yè)在市場競爭中營造良好的人力資源環(huán)境。