“展位交通食宿費(fèi)，前后花了近10萬(wàn)元，結(jié)果卻很慘淡?！彪娫捓?，袁燦的聲音略顯無(wú)奈，“本想靠這次交易會(huì)的訂單沖量，現(xiàn)在看來(lái)沒戲了?！?/p>

袁燦（化名）是廣東東莞一家電磁爐代工企業(yè)的副總經(jīng)理。他說(shuō)的交易會(huì)，是有著中國(guó)外貿(mào)出口“第一風(fēng)向標(biāo)”之稱的廣交會(huì)。在剛剛閉幕的2013秋季廣交會(huì)上，包括袁燦的公司在內(nèi)，很多參展的中小型家電代工企業(yè)都“生意慘淡”。

袁燦幾乎每年都參加廣交會(huì)。在他的記憶中，過(guò)去情況如此糟糕的只有金融危機(jī)爆發(fā)的2008年。

在袁燦看來(lái)，中小代工企業(yè)們已經(jīng)走到不得不轉(zhuǎn)型的拐點(diǎn)，未來(lái)要么做到代工大鱷富士康的水平，將代工演繹到極致，要么只能學(xué)格蘭仕等老同行，從幕后走到前臺(tái)，主做自有品牌。

問(wèn)題是，這兩條路目前都已不好走。

內(nèi)憂外困

腹背受敵，是袁燦對(duì)2013年家電代工行業(yè)的總結(jié)。

參加2013年廣交會(huì)前，大老板在袁燦主管的海外事業(yè)部門口貼了一張訂單統(tǒng)計(jì)表，2013年即將過(guò)去，單子最后的統(tǒng)計(jì)數(shù)字卻還不到2012年的一半。

此前，大老板已經(jīng)在7、8月份把工廠的生產(chǎn)線關(guān)了一半，辭退了三分之一的工人。出發(fā)廣交會(huì)前，大老板更拍著桌子讓袁燦立下軍令狀，一定要在廣交會(huì)上拿到至少百萬(wàn)元人民幣規(guī)模的合同。

不過(guò)，袁燦沒能完成任務(wù)。

盡管他親自上陣，和業(yè)務(wù)員一起發(fā)傳單、拉客戶，但算上籌展、參展以及撤展的時(shí)間，他8天時(shí)間一共只拿到50多萬(wàn)元的訂單，其中30萬(wàn)元還是歐洲的一位老客戶看在多年的情面上給的。

袁燦或許可以用大環(huán)境不好當(dāng)借口。據(jù)廣交會(huì)新聞發(fā)言人、中國(guó)對(duì)外貿(mào)易中心副主任劉建軍提供數(shù)據(jù)，這屆廣交會(huì)三期加在一起的出口成交額1946.1億元人民幣，環(huán)比下降10.9%，同比下降3.0%。

其中，除了對(duì)美國(guó)和日本的成交額略微增長(zhǎng)，對(duì)歐盟、金磚國(guó)家、中東、東盟等國(guó)家和地區(qū)的成交額，都有不同程度的下跌。

同時(shí)，代工廠拿到的訂單質(zhì)量也不高。廣交會(huì)上超過(guò)8成的訂單，都是6個(gè)月以內(nèi)的中短單，半年甚至1年以上的長(zhǎng)單、大單不到20%。

但大老板不會(huì)管這些，在瀕臨“斷供”的生計(jì)面前，一切借口都是徒勞。

回東莞之前，袁燦給國(guó)內(nèi)事業(yè)部的總經(jīng)理打電話求救，兩人自公司成立起就是老相識(shí)，沒想到電話那邊也在哀嘆，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的情況也不好?！?/p>

一個(gè)大趨勢(shì)是，國(guó)內(nèi)家電品牌企業(yè)也正在減少代工訂單。

2013年年初的電磁爐“黑榜”事件后，公司最大的客戶以加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)管為由，將近半數(shù)的訂單轉(zhuǎn)回了自己在江浙地區(qū)的生產(chǎn)基地。另一家大客戶佛山某知名白電企業(yè)，則在2012年新建了自家的電磁爐生產(chǎn)基地。

袁燦所在公司遇到的情況并不罕見，大量中小型家電代工企業(yè)都被洗牌陰影籠罩，這已不是危言聳聽。

袁燦聽說(shuō)，當(dāng)?shù)亓硪患易鲭娮哟さ钠髽I(yè)，已經(jīng)開始四處尋找買家接盤。而在兩年之前，這家企業(yè)的年產(chǎn)量還與自己的公司不相上下。

成敗代工

裸泳者的暴露，因于代工的退潮。

回想起來(lái)，“代工”這個(gè)如今讓“袁燦們”愛恨交加的詞匯，最初卻是他們迅速積累財(cái)富的法寶。

10年前，袁燦所在的公司從電磁線圈行業(yè)“跳槽”到電磁爐行業(yè)時(shí)，正好趕上家電行業(yè)的快速崛起時(shí)期，新興的電磁爐行業(yè)近乎瘋狂，從2000年到2005年，每年的市場(chǎng)規(guī)模增幅都高達(dá)70%左右。

當(dāng)然，這個(gè)看似遍地黃金的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同樣慘烈。

據(jù)袁燦回憶，在最多的時(shí)候，全國(guó)大大小小的電磁爐品牌超過(guò)200個(gè)，“好像每天一覺醒來(lái)，你都能在商場(chǎng)里看到新品牌冒出來(lái)”。

為了站穩(wěn)腳跟，回避正面競(jìng)爭(zhēng)，他們選擇了代工模式。這是一個(gè)正確的決定，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)電磁爐品牌200多個(gè)，生廠商卻超過(guò)300家，半數(shù)以上的工廠，只需要給其他品牌代工，日子就能過(guò)得相當(dāng)滋潤(rùn)，自己砸錢做品牌的卻大都日子艱難。

當(dāng)時(shí)的另外一個(gè)大背景是，2001年中國(guó)加入了世界貿(mào)易組織。紛至沓來(lái)的跨國(guó)家電企業(yè)發(fā)現(xiàn)，與歐美制造業(yè)相比，中國(guó)的勞動(dòng)力成本更低，效率更高，與其自己費(fèi)時(shí)費(fèi)力建工廠，再花費(fèi)大筆路費(fèi)運(yùn)到中國(guó)，不如直接在中國(guó)找本地家電制造商代工。

新的契機(jī)由此而來(lái)。實(shí)際上，不只是中小型家電代工企業(yè)，即使是美的、長(zhǎng)虹、海信、格蘭仕這樣的家電巨頭，也加入到為國(guó)際品牌代工的隊(duì)伍中。

在中國(guó)家電協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)徐東生看來(lái)，正是通過(guò)給國(guó)際品牌代工，家電代工行業(yè)乃至整個(gè)中國(guó)家電業(yè)都迅速融入了全球經(jīng)濟(jì)的生態(tài)循環(huán)圈，快速提升了制造技術(shù)和生產(chǎn)規(guī)模。

但經(jīng)歷了最初的摸索和繁榮之后，代工企業(yè)沉迷代工模式的各種弊端，也漸漸浮出水面。

最明顯的一點(diǎn)，是采購(gòu)商將風(fēng)險(xiǎn)與壓力向代工企業(yè)轉(zhuǎn)移，對(duì)代工鏈條的控制也愈發(fā)苛刻。

比如，簽訂合同之前，采購(gòu)商會(huì)開始要求代工企業(yè)提供詳細(xì)的物料清單，單子上必須一目了然地標(biāo)注上各種零部件的型號(hào)、價(jià)格甚至是供貨商的信息；訂單的交付周期一再壓縮，尾款的結(jié)算卻不斷延遲，有的甚至被拖上2、3年。

徐東生認(rèn)為，對(duì)于規(guī)模不大的代工企業(yè)而言，這意味著談判主動(dòng)權(quán)的喪失，隨之而來(lái)的是利潤(rùn)決定權(quán)的喪失。最終，只具備制造能力、不具備創(chuàng)造能力的代工工廠，已逐漸淪落到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的末端，分食僅存的微利。

自有品牌圍墻

或許，看在過(guò)去立下的汗馬功勞，大老板這次會(huì)放袁燦一馬，但如果不盡快找到出路，整個(gè)行業(yè)的大勢(shì)，遲早會(huì)讓他們連人帶公司一起卷鋪蓋走人。

其實(shí)，在2008年全球金融危機(jī)時(shí)，袁燦就曾和大老板思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)，他們的決定是做自有品牌。這幾乎是每一個(gè)家電代工企業(yè)都繞不開的話題，而且“代而優(yōu)則牌”早已經(jīng)有了格蘭仕、奔騰等成功先例。

然而，他們還在做前期市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，一項(xiàng)新的政策把他們拉回了代工的路上。

這項(xiàng)政策，正是2008年12月，商務(wù)部、財(cái)政部等部門宣布在全國(guó)啟動(dòng)的“家電下鄉(xiāng)”?！凹译娤锣l(xiāng)”在農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)上立竿見影，數(shù)萬(wàn)億人民幣的龐大市場(chǎng)被激活，國(guó)內(nèi)品牌家電企業(yè)萎縮的生產(chǎn)線再次馬力全開。

袁燦和同行的訂單也跟著多了起來(lái)，這讓他們產(chǎn)生了錯(cuò)覺，代工還是有飯吃，自主品牌計(jì)劃也緩了下來(lái)。

然而，當(dāng)完成穩(wěn)定家電市場(chǎng)的目標(biāo)后，決策層的著力點(diǎn)轉(zhuǎn)向了更深處：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，家電刺激政策也在2013年一一退場(chǎng)。

政策轉(zhuǎn)向帶來(lái)的結(jié)果是，國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境也被慢慢凈化，品牌集中度日益提升。格力、TCL、海信等大型品牌家電企業(yè)獲得更多的政策紅利，吃“代工飯”企業(yè)則不得不重新直面存亡危機(jī)。

中國(guó)國(guó)際OEM合作促進(jìn)中心研究員周春兵認(rèn)為，當(dāng)前，中小型家電代工企業(yè)創(chuàng)建自有品牌的窗口期已經(jīng)過(guò)去，袁燦們?nèi)缃褚胫匦伦咦杂衅放频牡缆?，難度與5年前相比已經(jīng)天差地別。

即使在中小城市或農(nóng)村市場(chǎng)還存在一定市場(chǎng)空間，資金短缺的現(xiàn)實(shí)難題，也將讓他們難有作為。

按照袁燦的調(diào)研，企業(yè)做自有品牌，最少要經(jīng)歷3年投入期，而在品牌家電市場(chǎng)，這筆投入更加驚人。

比如，僅僅一項(xiàng)家電連鎖店的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，現(xiàn)在每家店至少需要10萬(wàn)元，這意味著，只是完全覆蓋一個(gè)有上百家賣場(chǎng)的中心城市，就需要上千萬(wàn)人民幣。對(duì)于他們這種已經(jīng)捉襟見肘的中小型家電代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全無(wú)法承受。

袁燦思量，或許，真到了他們離場(chǎng)的時(shí)候。