摘 要：首席執(zhí)行官（CEO）是一個企業(yè)中負責日常事務的最高行政官員，又稱作行政總裁、總經理或最高執(zhí)行長。

關鍵詞：首席執(zhí)行官（CEO）；企業(yè)管理；地位

首席執(zhí)行官（Chief Executive Officer，簡稱CEO）是一個企業(yè)中負責日常事務的最高行政官員，又稱作行政總裁、總經理或最高執(zhí)行長。首席執(zhí)行官向公司的董事會負責，在公司或組織內部擁有最終的執(zhí)行權力。較小的企業(yè)中首席執(zhí)行官可能身兼董事會主席或公司的總裁，但大企業(yè)基本沒有這種兼職情形。

一、國外首席執(zhí)行官的管理地位概況

首席執(zhí)行官（CEO）伴隨美國在20世紀80年代開始的公司治理結構的進程應運而生.隨著跨國公司的全球拓展，企業(yè)內部決策層和執(zhí)行層間信息傳遞出現較嚴重的阻滯和溝通障礙，影響了經理層對企業(yè)重大決策的快速反應和執(zhí)行能力，傳統的董事會——董事長——總經理式的公司治理結構改革勢在必行。設置初衷是企圖解決公司規(guī)模過大、董事會決策效率不高、決策層與管理層脫節(jié)等弊端。CEO的出現將原來董事會的部分決策權讓渡到經理層，是對“董事會決策、經理層執(zhí)行”公司體制的一種改革，是公司治理結構和公司內部權力的重新配置。CEO不是總經理，也不是總裁，但其權力的40%～50%曾經是董事長的權力。CEO不是企業(yè)的出資人，但對重大決策卻有拍板權。在國外，對CEO的約束主要不是董事會，而是企業(yè)的戰(zhàn)略決策委員會，該委員會支持或否定CEO的經營決策。在許多國家，企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會的組成人員大部分不是企業(yè)內部人士，更不是企業(yè)出資人，而是社會上從事企業(yè)管理、經濟學、法學等方面的知名甚至著名專業(yè)人士。

CEO的橫空出世體現了以人為本和為人力資本合理定價的蘊含：人力資本可以控制企業(yè)，而不是出資人，出資人利益可以僅僅表現在其產權的利益回報上。人力資本由此在和貨幣資本的對抗中重新找到合適的地位：人力資本除了工資之外，還可以獲得產權回報。企業(yè)完全由出資人擁有的局面正在逐漸改變，CEO的出現標志著傳統的所有權和經營權必須分離的理論已經開始重大修正。

二、國內首席執(zhí)行官的管理地位概況

經濟全球化及中國加入WTO，一些有規(guī)模企業(yè)懷著強烈的危機感，忙于暴風驟雨式調整，以應對世界市場的挑戰(zhàn)。在此背景下，CEO開始在我國出現。

實踐中，CEO這一職銜在中國落實開花，可以追溯到2000年海爾集團的張瑞敏率先成為中國家電企業(yè)的第一位CEO。隨后，春蘭集團的陶建幸改稱CEO。2001年，倪潤峰擔任長虹集團的CEO。一石激起千層浪，盛行于美國的CEO制度，逐漸為我國的公司治理實踐所采用。

但我國公司法沒有officer的規(guī)定，會造成CEO法律適用上的困難。由于CEO已為公司所采用，解決的途徑之一是合理解釋公司法或者對公司法進行相應的修改。否則CEO的權責會被規(guī)避在法條之外。此外，需要注意的是我國一些企業(yè)的CEO只是稱謂上學習西方，實際上還是董事會決策下的總經理，并非真正意義上的CEO。稱謂上與國際慣例的接軌事小，促使企業(yè)在產權制度、治理結構以及企業(yè)文化等諸多方面與國際慣例接軌事大。

三、目前職業(yè)CEO隊伍形成的不利因素和有利因素

目前制約職業(yè)CEO隊伍形成的不利因素有很多，主要表現為：政企不分；CEO在公司治理結構中的地位不明確，難以施展身手；國有企業(yè)對CEO的\"有效需求\"嚴重不足；有關政策上的\"官本位\"導向；缺乏一個完善的CEO評價選拔機制；CEO的\"帳面\"收益與風險不對稱，使\"內部人控制\"問題很難解決。但以此同時，利于CEO隊伍形成、發(fā)展的有利環(huán)境正在形成：企業(yè)產權結構的日益多元化；CEO在公司治理結構中的地位日益明確化；CEO的身份日益職業(yè)化； CEO的聘用、考核與激勵和約束手段日益市場化；CEO的身價日益商品化。

四、未來我國首席執(zhí)行官的管理地位以及需要具備的素養(yǎng)

如果用一句話概括未來我國首席執(zhí)行官的企業(yè)管理地位，那就是公司治理結構將立足于CEO。

CEO的任務主要有三個：一是為企業(yè)發(fā)展指引方向，做出戰(zhàn)略規(guī)劃或是遠景規(guī)劃；CEO領導力的作用是非常重要的。CEO就像司機，到了路口你要把握方向盤，大家都說要向某一方向拐，也許你要選擇另外一條路，這個時候真理不一定撐握在多數人手里。二是要有能力保證企業(yè)內部以及與外部的合作，成功開展企業(yè)的營運活動；三是提升企業(yè)的競爭能力。必須對企業(yè)的核心業(yè)務做出抉擇，該撤的撤，該關的關，該外包的外包。還必須有鐵腕措施來截流。裁員的關鍵，是能夠用留下的人推動新的做事方式，而不是將人去掉一部分。很多企業(yè)裁員過后，留下的人還是按照過去的方式做事，這種裁員不會有成效。此外，CEO是人不是神，中國的CEO除了要加強內部的學習外，還要特別注意人才不足的問題。中國的CEO要特別注意搶人才，尤其是復合型的人才。有些業(yè)務做好了往往是因為找對了人。若企業(yè)里的人才嚴重不足，難以談及總體優(yōu)化。最后，由于對未來市場進行預測是困難的，好的CEO還需要一部分運氣，即所謂生逢其時。

總之，隨著經濟全球化進程不斷加快，中國企業(yè)也日益融入全球體系。全球金融動蕩，昔日巨星隕落，中國的企業(yè)在向國際領先金融機構學習、借鑒的同時，需要在變革中不斷提升自身競爭力和風險規(guī)避能力，日益完善自身管理和服務水準。這就需要中國企業(yè)的CEO整合全球優(yōu)質資源，聯橫全球商業(yè)智慧，淬煉中西方歷史文化與人文思想，營創(chuàng)真正屬于中國自己的商業(yè)思想，為中國企業(yè)探尋成為世界級企業(yè)的管理之道，引導企業(yè)掌握全球及行業(yè)發(fā)展趨勢，以全球視野解讀和把握世界未來的機遇和挑戰(zhàn)，增強企業(yè)管理實力、綜合競爭能力和風險應對能力。

當然，企業(yè)需要CEO，但同時也不能迷信CEO。

參考文獻：

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