作者簡介：陳明彧（1989-），性別：女；籍貫：湖南常德石門；學(xué)歷：研究生在讀；研究方向：國際金融理論與政策。

摘要：在當(dāng)代，家族企業(yè)已成為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，但同時(shí)，諸多問題也導(dǎo)致許多家族企業(yè)最終破產(chǎn)或者向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型。高盛集團(tuán)曾經(jīng)是世界上最為典型的家族企業(yè)，它的成功轉(zhuǎn)型為世界范圍內(nèi)家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型作出了示范。本文通過對(duì)高盛集團(tuán)在歷史變遷中企業(yè)組織形式的歸納梳理，總結(jié)其轉(zhuǎn)型成功的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；高盛集團(tuán)；企業(yè)組織形式

一、轉(zhuǎn)型前的高盛集團(tuán)

1869年馬庫斯·戈德曼（Marcus Goldman）開始了以“貼現(xiàn)票據(jù)”業(yè)務(wù)為主的獨(dú)立經(jīng)營。1882年，他的女婿塞繆爾·薩克斯（Samuel Sachs）成為他的第一個(gè)合伙人。1888年，公司正式更名為高盛（Goldman，SachsCo.），在此之后約五十年間，合伙人幾乎都是互通婚姻的戈德曼和薩克斯家族的人，1930年開始，溫伯格家族加入其中。在高盛作為家族企業(yè)的后期，非家族成員的合伙人漸漸增加，員工更是成倍地增長，但是企業(yè)重大事務(wù)的最終決定權(quán)始終在幾大家族的掌控之中，直到1998年轉(zhuǎn)型為公司制。即使到現(xiàn)在公司高管們?cè)噲D仍將合伙人數(shù)量維持在公司全職員工數(shù)量的1.5%到2%這個(gè)比例左右。

二、高盛以家族制作為其組織形式的合理性

1.高決策效率

（1）集體決策高效率。高盛自1888年定名后的50年間，所有業(yè)務(wù)都是在家族成員的一致同意下進(jìn)行的，其決策是以維護(hù)家族利益為出發(fā)點(diǎn)的。家族成員間溝通便利，而且利益上休戚相關(guān)，因此會(huì)做出相對(duì)更為適當(dāng)?shù)臎Q定。在意見發(fā)生沖突時(shí)也能及時(shí)得到有效調(diào)解。

（2）家長決策高效率。在高盛漫長的發(fā)展史中，幾乎每個(gè)階段都有一個(gè)或者兩個(gè)核心人物，他（們）是重大事務(wù)的最終決定者。當(dāng)核心人物能夠正確把握形勢(shì)、擁有超凡的智慧時(shí)，將會(huì)把高盛的發(fā)展帶入一個(gè)更高的層次。家長的權(quán)威能縮短決策時(shí)間，使決策更具靈活性，同時(shí)其溝通成本幾乎為零。

2.高奉獻(xiàn)精神

家族成員對(duì)高盛具有極大的毅力和耐心，不離不棄，甘愿彌補(bǔ)其他家族成員的虧空，對(duì)有損公司價(jià)值的行動(dòng)從不妥協(xié)。

馬庫斯·戈德曼，在高盛創(chuàng)立之初，奔走在曼哈頓下城仕女巷，挨家挨戶地尋求“貼現(xiàn)票據(jù)”的生意，賺取票面金額和實(shí)付現(xiàn)金的差額?！罢麄€(gè)大蕭條時(shí)期以及第二次世界大戰(zhàn)期間高盛都在死亡邊緣掙扎，從1929年股市崩盤到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束的16年間，高盛只有一半年份是贏利的?！痹S多合伙人從合伙制中得到的收入還不足以維持其家族生活的費(fèi)用，但它們始終都盡心竭力地工作著。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初的刻苦艱難要遠(yuǎn)勝于非家族企業(yè)。

3.高工作效率和合作精神

據(jù)調(diào)查，國企員工的工作效率為15%，家族企業(yè)的員工的工作效率高達(dá)80%～120%。高盛擁有相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，幾乎沒有什么層級(jí)制度。公司非常強(qiáng)調(diào)互動(dòng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及快速廣泛的部門之間的相互溝通交流。①這樣，促使員工對(duì)企業(yè)有著更強(qiáng)的歸屬感，從而更加努力地工作。高盛集團(tuán)向來重視員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展的巨大作用，并不斷培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。

三、高盛集團(tuán)轉(zhuǎn)型后家族制的傳承

2013年第二季度，高盛的投資銀行業(yè)務(wù)繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，在今年全球已宣布及已完成的并購交易中排名第一；并在全球股票及股票相關(guān)的發(fā)行、普通股發(fā)行和首次公開發(fā)行中，公司排名第一；亦實(shí)現(xiàn)了普通股每股3.7美元贏利，歷經(jīng)百年的高盛集團(tuán)仍呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)。高盛集團(tuán)的成功轉(zhuǎn)型并不是偶然，它將家族制的優(yōu)點(diǎn)傳承下來并與公司制很好地融合。高盛家族制時(shí)期的“合伙人文化”傳承如下：

（一）始終秉承誠信

高盛在其漫長的發(fā)展歷程中一直都要求自己的員工無論是在私人生活上還是在工作上都保持極高的道德水準(zhǔn)。高盛的轉(zhuǎn)型雖然在一定程度上克服了家族制經(jīng)營方式的缺陷，但也使得它更容易為眼前的利益所吸引，集團(tuán)的高層管理者更容易為了自身的利益而進(jìn)行逆向選擇。為了盡量避免這種情況的發(fā)生，高盛集團(tuán)的業(yè)務(wù)原則第14項(xiàng)的最后一條寫到“正直及誠信是我們經(jīng)營的根本”。秉持誠信能夠?yàn)槠髽I(yè)贏得良好的信譽(yù)，企業(yè)信譽(yù)是企業(yè)的一項(xiàng)無形資產(chǎn)，能夠提高企業(yè)的社會(huì)知名度、擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額、使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。誠信是高盛長久不衰的秘訣，也是家族企業(yè)們?cè)谵D(zhuǎn)型之后仍需繼續(xù)堅(jiān)持的行事準(zhǔn)則。

（二）注重個(gè)人利益與集體利益的融合

在回顧高盛集團(tuán)發(fā)展歷程的時(shí)候筆者發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)是一榮俱榮、一損俱損的。合伙人關(guān)系親密并能互相了解，并有著較為一致的目標(biāo)追求，他們對(duì)未來有高度的承諾和責(zé)任，有清晰的家庭價(jià)值觀。在高盛內(nèi)部，個(gè)人的利益已經(jīng)與集體的利益融為一體，這樣，不管是員工還是領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)竭盡全力地為公司奉獻(xiàn)，并且能從長遠(yuǎn)的角度來看待和處理問題，員工的道德風(fēng)險(xiǎn)大大降低。反觀現(xiàn)代的公司制企業(yè)，存在的最嚴(yán)重的問題之一就是“代理人問題”，而代理人問題產(chǎn)生的根本原因，就是代理人與公司各自目標(biāo)利益的不一致。高盛的業(yè)務(wù)原則的第2條強(qiáng)調(diào)的就是重視員工并視員工為最重要的財(cái)富之一，而且在第6條中強(qiáng)調(diào)為員工創(chuàng)造好的發(fā)揮環(huán)境，這都是其團(tuán)結(jié)員工凝聚人心的舉措。

（三）注重溝通，降低溝通的成本

家族成員之間的溝通成本是近乎為零的，而且在血、親緣關(guān)系的作用下家族成員擁有極好的默契，在發(fā)生矛盾和沖突的時(shí)候能夠及時(shí)地調(diào)節(jié)并達(dá)成統(tǒng)一意見。而在家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)的員工越來越多、地域擴(kuò)大、人與人之間的關(guān)系變得淡漠，缺乏溝通、部門和個(gè)人之間的不了解會(huì)導(dǎo)致企業(yè)總體的工作效率降低，也使得企業(yè)的指令無法順利快速地實(shí)施。發(fā)展至今，高盛已成為規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)部門多元化的上市公司。如何處理好各部門之間的關(guān)系、加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系、促成各部門團(tuán)結(jié)互助，對(duì)于其可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

（四）永葆創(chuàng)新精神

高盛集團(tuán)在發(fā)展受到阻礙時(shí)，合伙人們總是會(huì)去尋求新的業(yè)務(wù)。在高盛的歷史上，每一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)人都致力于新業(yè)務(wù)的開發(fā)?，F(xiàn)代公司制企業(yè)的高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者，可雖然這樣做有益于產(chǎn)權(quán)的明晰，但是高級(jí)管理人員需要對(duì)自己的業(yè)績負(fù)責(zé)并受到嚴(yán)密的監(jiān)督體系的監(jiān)督，這使得他們礙于自身利益的考慮很難有勇氣去嘗試新的業(yè)務(wù)。而高盛集團(tuán)在轉(zhuǎn)型后依然堅(jiān)持其高盛的管理格言“嘗試、嘗試、再嘗試”，為其拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域和全球市場(chǎng)提供了不竭的動(dòng)力。

（五）堅(jiān)持企業(yè)文化的傳承

許多家族企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會(huì)積累自己的文化，長期沉淀下來的企業(yè)文化在起到團(tuán)結(jié)企業(yè)員工的作用同時(shí)，使企業(yè)具有鮮明的風(fēng)格，給公眾留下深刻的印象，在競(jìng)爭(zhēng)中具有較高的辨識(shí)度。高盛集團(tuán)的成功得益于它緊密的合伙人關(guān)系文化，所以即便是上市后，高盛集團(tuán)合伙人仍擁有著公司40%的股份。高盛的14項(xiàng)業(yè)務(wù)原則就一直堅(jiān)持到現(xiàn)在，幾代領(lǐng)導(dǎo)人誠實(shí)守信的行事作風(fēng)也作為企業(yè)精神保留下來。（作者單位：蘭州大學(xué)）

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注解：

①查爾斯·埃利斯.高盛帝國[上]，中信出版社，2010.1，P204