摘要：績效反映的是人們從事某一活動(dòng)所產(chǎn)生的成就和效果。一般包括組織績效和個(gè)人績效。組織績效是指組織最終運(yùn)營管理的成果，個(gè)人績效就是個(gè)人完成某項(xiàng)任務(wù)或工作的成果，而績效管理是人力資源管理體系的核心職責(zé)之一。本文旨在探討如何針對(duì)不同的企業(yè)建立不同的考核制度和方法，企業(yè)目前所運(yùn)用的績效考核是否真正能起到一定的效果，對(duì)企業(yè)和員工是否有一定的激勵(lì)性，以及在具體的操作中會(huì)經(jīng)常遇到的問題，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的績效考核制度和方法的不同之處，如何來解決在實(shí)際的操作中所出現(xiàn)的問題，這些都是企業(yè)做好績效管理非常重要的內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)；平衡記分卡；閉環(huán)管理

一、績效考核的定義以及在企業(yè)中實(shí)行績效考核的重要性

（一）績效考核的概念及基本定義

績效考核出現(xiàn)于二十世紀(jì)七十年代，它是對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作績效進(jìn)行考察和評(píng)定，確定員工是否達(dá)到預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)的管理活動(dòng)，即績效考核最終是要考核員工為公司做了什么，它融入了對(duì)公司整體目標(biāo)的協(xié)定還有對(duì)目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估。從內(nèi)涵上說績效考核就是對(duì)人與事進(jìn)行評(píng)價(jià)，即對(duì)人及其工作狀況、工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，要通過評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，它包括三層含義：首先，績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果使人力資源管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次，績效考核是作為人力資源管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范，程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)；最后，績效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。

（二）績效考核的戰(zhàn)略意義

員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。企業(yè)通過對(duì)其員工工作績效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其技能。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩項(xiàng)屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素。

二、目前企業(yè)中存在的不同的考核制度和方法以及不同性質(zhì)企業(yè)采用不同的考核制度

（一）不同性質(zhì)的企業(yè)采用不同的考核制度和方法

不同的企業(yè)所采用的考核制度和方法是不同的。不管是采用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，還是采用以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)、目標(biāo)管理，還是采用360度考評(píng)，所有的這些都是考核的工具，來幫助我們實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

一般情況下，不同的企業(yè)性質(zhì)采用的評(píng)估周期也是不同的，如高科技行業(yè)或以銷售為主的企業(yè)，多采用月評(píng)的方式，月初寫計(jì)劃，月底寫總結(jié)，每月工資直接與績效掛鉤，每月的收入能直接的反映出當(dāng)月的績效表現(xiàn)。一般的制造性企業(yè)或傳統(tǒng)行業(yè)多采用年度考評(píng)的方式，年初寫計(jì)劃，年底做考核，考核結(jié)果直接與年底獎(jiǎng)金掛鉤，或者考核結(jié)果與年度薪資調(diào)整掛鉤，年底獎(jiǎng)金就是第十三個(gè)月工資，這也是大部分外資企業(yè)在中國較多采用的方式。對(duì)于特別大型的企業(yè)，如跨國公司，他們的考核制度中也融入了企業(yè)文化，如我曾經(jīng)工作過的美國嘉吉公司，它們的考核周期也是年度考核，但考核的核心是領(lǐng)導(dǎo)力模型，是從嘉吉的文化中發(fā)展出來的，它認(rèn)為每個(gè)員工都是公司的領(lǐng)導(dǎo)人員，分別從七個(gè)方面在闡述你的工作業(yè)績：正直、信念、勇氣、學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力、知識(shí)和行為。它的優(yōu)點(diǎn)是融入了企業(yè)文化，績效考核是從企業(yè)文化中延伸出來的，更適合于本企業(yè)，但缺點(diǎn)是考核程序太復(fù)雜，特別對(duì)于一般的員工，每天只是在執(zhí)行工作任務(wù)，做一些輔助性的工作，很難與他們的工作實(shí)際情況相符。

（二）不同的崗位采用不同的考核方法

對(duì)于績效考核，企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的崗位采用不同的考核方法，以免造成考核形式化，起不到應(yīng)有的作用，應(yīng)針對(duì)本企業(yè)的性質(zhì)，制定出適合于本企業(yè)的績效考核制度，且不可隨便的照抄其它企業(yè)，隨便的制定考核制度和方法。企業(yè)應(yīng)建立分層類的關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報(bào)告制度，中基層員工采用季度績效考核制度，操作層員工和銷售人員應(yīng)采用月度測評(píng)制度，績效目標(biāo)的設(shè)定源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和職位的責(zé)任，對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對(duì)中基層管理者的考核更強(qiáng)調(diào)過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。

三、績效考核問題的分析與解決對(duì)策

（一）缺乏戰(zhàn)略和目標(biāo)管理，考核就失去了根源

現(xiàn)在很多企業(yè)的戰(zhàn)略模糊不清，有些戰(zhàn)略僅僅是口號(hào)，如沖擊500強(qiáng)，進(jìn)軍前三甲等，并沒有配套措施。企業(yè)戰(zhàn)略往往只藏在老總大腦中，很多人并不了解，這樣人員只是把日常性工作作為目標(biāo)，目標(biāo)與戰(zhàn)略就形成了兩張皮。這樣，人員雖然努力工作，但只是把事情做對(duì)，而沒有做對(duì)的事情。如財(cái)務(wù)部有財(cái)務(wù)安全指標(biāo)，為完成此指標(biāo)，就采取控制賒賬措施，但這與公司的大客戶維護(hù)策略相背，造成了大客戶的流失。

針對(duì)這個(gè)問題，我們經(jīng)常采用的方法就是選擇正確而有效的考核工具，如平衡記分卡，平衡記分卡目前在中國是運(yùn)用的比較成熟的一個(gè)績效考核的工具，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。它以企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度去評(píng)價(jià)組織業(yè)績的一種新型衡量體系。

另外一種常采用的方法就是目標(biāo)管理，“目標(biāo)管理”的概念是美國管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評(píng)價(jià)所取得的成果。

無論是平衡記分卡還是目標(biāo)管理，都是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)與員工的績效考核結(jié)合起來，使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)保持一致性，通過績效考核和系統(tǒng)化的管理，來提升組織和個(gè)人的業(yè)績和貢獻(xiàn)。

（二）關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失，考核效能無法發(fā)揮

完整的績效考核體系應(yīng)該包括計(jì)劃制定、過程管理、考核打分和績效改進(jìn)四大環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)，績效考核的概念被人為的大大縮小了，績效考核只是停留在計(jì)劃制定和考核打分上。缺乏過程管理和績效改進(jìn)兩個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。績效考核就成了瘸腿走路，因此造成績效考核達(dá)不到期望的效果。

目前的大多數(shù)公司，月初公司各級(jí)部門忙著制定目標(biāo)，月末轟轟烈烈的考核打分，評(píng)比扣工資?？己送瓿珊螅蠹椅ㄒ魂P(guān)心的就是獎(jiǎng)金多了，還是少了，再也沒有人關(guān)心考核了，沒有人分析績效不佳的原因，沒有人跟蹤改進(jìn)考核結(jié)果。在過程實(shí)施階段，如何規(guī)范人員行為，如何為人員排憂解難，更是沒人管沒人問。只有等到又要考核了，人們才又匆匆忙忙填表打分忙活一陣，平時(shí)，考核成了與工作無關(guān)的事情。由于不能做到及時(shí)改進(jìn)和輔導(dǎo)，這樣的考核工作雖然做了不少，每月月初和月末大家都忙得不亦樂乎，但對(duì)績效提升沒起作用，企業(yè)問題依然存在，績效仍舊是原地踏步走甚至?xí)陆怠?/p>

針對(duì)這一問題，要求對(duì)績效考核體系系統(tǒng)思考，閉環(huán)設(shè)計(jì)。系統(tǒng)思考就是科學(xué)的績效體系離不開清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，明確的職位分析，也離不開有激勵(lì)性的薪酬設(shè)計(jì)，這些都是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同支撐起完整的考核體系。因此，在設(shè)計(jì)績效考核時(shí)，首先要進(jìn)行職位分析，職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)。許多企業(yè)職位分析沒做好，職責(zé)不清，交叉重疊甚至相互掣肘，也會(huì)導(dǎo)致考核漏洞百出。由于不了解人員哪些職責(zé)能創(chuàng)造價(jià)值，哪些指標(biāo)能給公司帶來效益，從而導(dǎo)致考核缺乏針對(duì)性，或者是德勤能績樣樣俱全，或者只考核一兩個(gè)指標(biāo)，造成企業(yè)總體失衡。

閉環(huán)設(shè)計(jì)就是各項(xiàng)工作有始有終，執(zhí)行、檢查、控制、提升等環(huán)節(jié)一個(gè)都不能少。我們不僅要做績效考核，還要在考核的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，及時(shí)的將本年度的結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，同以往年度的對(duì)比，部門與部門間的對(duì)比，核心崗位間的對(duì)比，與標(biāo)準(zhǔn)績效結(jié)果的對(duì)比，通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)問題，并尋找解決問題的方法；同時(shí)在績效考核的過程中，能控制好各個(gè)環(huán)節(jié)按照設(shè)想的步驟執(zhí)行，避免出現(xiàn)績效結(jié)果偏差很大的現(xiàn)象；最后是績效結(jié)果提升的環(huán)節(jié)，對(duì)所有績效考核過程中的問題和員工的需求收集，并提交管理層討論，并提出整改計(jì)劃，提升企業(yè)的競爭力與員工的滿意度。

（三）缺乏溝通輔導(dǎo)，主管錯(cuò)誤的角色定位

還有許多企業(yè)的管理者只是停留在做事的層面，每天忙忙碌碌做自己的事情，對(duì)下屬的工作只是簡單的下達(dá)命令和事后檢查，并沒有真正負(fù)起主管應(yīng)該承擔(dān)的角色。很多主管不認(rèn)為輔導(dǎo)部屬，幫助部屬成長是自己應(yīng)盡的職責(zé)。在企業(yè)中，我們經(jīng)常看到，許多主管自身業(yè)務(wù)很強(qiáng)，但下屬業(yè)績一團(tuán)糟，而這時(shí)，他往往認(rèn)為是下屬不稱職，而不是自己的管理方法有問題。當(dāng)然，缺乏對(duì)下屬指導(dǎo)，主管也品嘗到了自釀的苦果，下屬工作時(shí)常出問題，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有價(jià)值的工作卻沒有做，這樣導(dǎo)致其目標(biāo)無法完成，工作無法為企業(yè)績效增值。

針對(duì)這一問題，一方面企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)部門間與各部門的溝通，在企業(yè)內(nèi)形成良好的氛圍，主管能夠成為員工工作的指導(dǎo)者，在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，團(tuán)隊(duì)績效高的主管才是一個(gè)稱職的主管，主管不僅對(duì)自身的績效負(fù)責(zé)，更要對(duì)部屬的績效負(fù)責(zé)。作為企業(yè)內(nèi)承上啟下的橋梁，主管稱職與否，是否認(rèn)清自身角色，這直接決定考核的成敗，這也是許多企業(yè)考核中急需提高的短板。否則，績效考核的經(jīng)再好，也可能被不稱職的主管們念歪了。有些企業(yè)設(shè)置每月的溝通經(jīng)費(fèi)，即每人每月50元，這個(gè)經(jīng)費(fèi)員工不可以自己提取，只能部門主管以集體活動(dòng)的名義提取，部門可以一個(gè)月組織一次集體活動(dòng)，便于加強(qiáng)主管與員工間的感情溝通，也便于主管利用業(yè)余時(shí)間了解每個(gè)下屬的性格特點(diǎn)，了解與發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)。另一方面，對(duì)主管進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們掌握考核技能，學(xué)會(huì)如何做這些工作，這些技能通常包括目標(biāo)制定、標(biāo)準(zhǔn)制定、績效面談、人員輔導(dǎo)、問題分析、業(yè)績改進(jìn)等，掌握了技能，主管的工作開展才會(huì)得心應(yīng)手。同時(shí)在績效考核中，主管應(yīng)積極的與員工溝通，告訴他們下一年度的工作目標(biāo)，上一年度員工工作中的優(yōu)點(diǎn)和有待改善的方面，公司對(duì)他們的期望值等，了解員工下一年度的培訓(xùn)需求，員工自己的職業(yè)生涯期望，員工的興趣和特長，便于在安排工作時(shí)揚(yáng)長避短，這樣不僅能提升主管的素質(zhì)與技能，也能使員工的滿意度提高。

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