摘要：本文通過對全面預(yù)算管理的特點(diǎn)、必要性的闡述，對企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管控模式下全面預(yù)算管理的比較分析，為不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)選擇全面預(yù)算管理方式提供參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為一種綜合性的管理工具，在實(shí)施過程中以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制和考核等一系列活動(dòng)，有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)資源，從而最大限度地運(yùn)用資源，發(fā)揮最佳管理效果。推行全面預(yù)算管理，可以使企業(yè)管理層通過財(cái)務(wù)工作參與企業(yè)管理，貫穿經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過程，控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程，按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律正確、及時(shí)地調(diào)整企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期規(guī)劃，提高自身市場競爭能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)而言，全面預(yù)算管理最重要的核心在于“全”，即對集團(tuán)經(jīng)營過程進(jìn)行全方位、全過程的反映，因此具有“三全”的特點(diǎn)。

一是全員，即預(yù)算過程全員參與。企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理不僅要求企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)經(jīng)營部門都參與到預(yù)算編制過程，而且強(qiáng)調(diào)了預(yù)算執(zhí)行過程的責(zé)任，將預(yù)算目標(biāo)層層分解到每個(gè)部門甚至每個(gè)員工身上，權(quán)責(zé)明確，參與預(yù)算編制與執(zhí)行的部門和人員的全面性有利于避免單純財(cái)務(wù)視角的短視行為。

二是全面，即預(yù)算內(nèi)容的全面性。由于全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，不僅僅有財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和投融資預(yù)算。全面預(yù)算管理以企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌安排企業(yè)集團(tuán)的各種資源，通過生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、投融資計(jì)劃等編制業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上形成資金預(yù)算和預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表，以達(dá)到有效控制的目的。

三是全程，即預(yù)算管理流程的全程化。全面預(yù)算管理的重點(diǎn)不在預(yù)算指標(biāo)的編制、下達(dá)和匯總上，而在于全面診斷分析企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)狀及未來發(fā)展方向，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，制定全面預(yù)算的指導(dǎo)原則和預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析和調(diào)整、考核和評價(jià)，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的權(quán)威性和指導(dǎo)作用。

此外，由于全面預(yù)算管理具有一定的指令性，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算方案一經(jīng)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)通過，一般不能進(jìn)行隨意調(diào)整，確保了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理是我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的必然選擇

從企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生根源看，由于我國長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的背景較為濃厚，有的是在比較松散的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作的基礎(chǔ)上建立起來的；有的是靠行政指令性劃轉(zhuǎn)方式形成的；有的則是由行政性公司轉(zhuǎn)制而來的。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷史和規(guī)?？矗覈髽I(yè)集團(tuán)尚處于集團(tuán)發(fā)展的初期，無論從規(guī)模還是實(shí)力都與世界上跨國企業(yè)集團(tuán)存在很大的差距。這些情況導(dǎo)致了我國許多企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不健全、人治現(xiàn)象比較突出；組織結(jié)構(gòu)松散，凝聚力差、各自為政的現(xiàn)象嚴(yán)重；內(nèi)部管理和控制比較薄弱。隨著我國改革開放的不斷深化和社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，一些國有大型企業(yè)集團(tuán)走出國門，參與全球競爭，經(jīng)歷了市場的洗禮，成長為具有一定國際影響力和市場競爭力的跨國集團(tuán)，但集團(tuán)內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求存在較大的差距，無法發(fā)揮集團(tuán)整體的整合效應(yīng)。

全面預(yù)算管理作為優(yōu)化整合集團(tuán)現(xiàn)有資源，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的工具，既可以使企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化集團(tuán)控制指標(biāo)體系，又可以使企業(yè)集團(tuán)的權(quán)責(zé)進(jìn)一步明確，從而提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)以銷售預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，優(yōu)化配置集團(tuán)資源，最大效度地提升企業(yè)集團(tuán)資源的運(yùn)用效能。全面預(yù)算管理是基于實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算編制，具有較強(qiáng)的針對性和時(shí)效性。因此建立有效的財(cái)務(wù)管控模式，全面導(dǎo)入科學(xué)化的全面預(yù)算管理體系，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控能力，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理效率已經(jīng)成為我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

三、不同企業(yè)集團(tuán)管控模式下全面預(yù)算管理的比較分析

對于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控來說，全面預(yù)算管理是指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管控，提升財(cái)務(wù)治理效能的風(fēng)向標(biāo)。但是，不同的企業(yè)集團(tuán)管控模式下全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，在實(shí)施主體、作用、適用范圍、優(yōu)缺點(diǎn)等方面存在一定的差別。

1、財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)下的全面預(yù)算管理

在財(cái)務(wù)管控型企業(yè)集團(tuán)中，由企業(yè)集團(tuán)對子公司進(jìn)行控股，形成多個(gè)二級控股主體（公司），同時(shí)二級主體（公司）再對下一級的經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行控股，從而形成了三級管控主體（公司），控股集團(tuán)中各成員企業(yè)都是獨(dú)立的投資主體和投資中心，企業(yè)集團(tuán)主要通過資本運(yùn)營實(shí)現(xiàn)對各成員企業(yè)的控制，取得資本經(jīng)營利得。這種模式下，企業(yè)集團(tuán)一般采取分散型預(yù)算管理，即集團(tuán)公司以股東或資本控制者的身份出現(xiàn)，預(yù)算管理主要由各子公司自行編制，采用自下而上，由集團(tuán)本部匯總審核后下達(dá)的預(yù)算編制過程。集團(tuán)公司主要職責(zé)是確定預(yù)算目標(biāo)（如戰(zhàn)略目標(biāo)、利潤率、投資回報(bào)率），對子公司的預(yù)算考核和經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)。

2、運(yùn)營管控型集團(tuán)下的全面預(yù)算管理

在運(yùn)營管控型集團(tuán)中，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)職能劃分若干部門（如計(jì)劃、制造、采購、銷售、財(cái)務(wù)、人事等），部門間獨(dú)立性較差，管理權(quán)主要集中在集團(tuán)公司。這種模式下，企業(yè)集團(tuán)一般采用集中型預(yù)算管理，即企業(yè)集團(tuán)是預(yù)算的編制者和下達(dá)者，而子公司不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行者，集團(tuán)的控制決策權(quán)高度集中于集團(tuán)總部，集團(tuán)所有資源統(tǒng)一由集團(tuán)母公司控制，企業(yè)資金管理、成本管控投融資、收益分配、資產(chǎn)重組等都由集團(tuán)總部集中管理，各子公司只有日常經(jīng)營業(yè)務(wù)決策權(quán)，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，集團(tuán)負(fù)責(zé)對子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核與監(jiān)督。集團(tuán)公司與子公司之間信息不對稱，容易使子公司對集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響集團(tuán)整體預(yù)算的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。

3、戰(zhàn)略管控型集團(tuán)下的全面預(yù)算管理

在戰(zhàn)略管控型集團(tuán)中，集團(tuán)總部主要通過制定一體化的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，對子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施管理和控制，任何子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)不能游離于集團(tuán)總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和基本財(cái)務(wù)制度的范疇之外。這種模式下，企業(yè)集團(tuán)對各子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算結(jié)果有最終的決定權(quán)，集團(tuán)總部首先根據(jù)外部市場環(huán)境、以前年度經(jīng)營情況等提出集團(tuán)未來的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以編制分年度的經(jīng)營計(jì)劃，并將各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)分解、下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)下達(dá)指標(biāo)和自身實(shí)際運(yùn)營情況編制出本單位的初步預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審批，集團(tuán)在匯總、審查、平衡后將最終預(yù)算方案下達(dá)各子公司，集團(tuán)公司對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全過程、全方位的監(jiān)控，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整偏差，保證集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的完成。

四、不同發(fā)展階段下企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理方式的選擇

企業(yè)集團(tuán)無論采取什么樣的管控模式，全面預(yù)算都是最為有效和必然的管控手段之一。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理方式的選擇不僅僅取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)文化，而且很大程度上要服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制能否適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和滿足市場變化的需求，也對企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展具有重要影響。因此，隨著外部市場環(huán)境變化，企業(yè)集團(tuán)的管理體制必須做出相應(yīng)的調(diào)整，集團(tuán)預(yù)算管理的方式方法也必須隨之變化，這樣才能更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的管控作用。

不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)采取的全面預(yù)算管理方式存在差別。一般而言，在集團(tuán)的發(fā)展初期，企業(yè)集團(tuán)面臨的最大問題是管理不規(guī)范，各成員企業(yè)對集團(tuán)總部戰(zhàn)略意圖缺乏充分的認(rèn)同，因而完全有必要通過集中性預(yù)算管理方式，促使企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控由無序逐步走向有序，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于集團(tuán)資源共享，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)的市場形象和競爭優(yōu)勢逐步確立，企業(yè)集團(tuán)逐步進(jìn)入成熟期，各成員企業(yè)對總部發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同度不斷提升，對管理決策自主權(quán)的要求也日益強(qiáng)烈，此時(shí)逐步采取分散型預(yù)算管理更能激發(fā)各成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，提高自身資源利用效率。但是隨著預(yù)算分權(quán)程度的擴(kuò)大，各成員企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的逆向選擇矛盾會(huì)日漸凸顯，所以這種分散應(yīng)該是有控制的分散，集團(tuán)總部在通過不斷健全和完善內(nèi)部管理制度的基礎(chǔ)上采取折中型預(yù)算管理，協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制成員企業(yè)與集團(tuán)總部以及各成員企業(yè)彼此之間的利益沖突和行為規(guī)范，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，有利于發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)調(diào)控功能，使集團(tuán)各成員企業(yè)在追逐自身局部利益的過程中，始終保持集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)軌跡良性地、秩序化地運(yùn)行。（作者單位：廣州市國有經(jīng)營性文化資產(chǎn)監(jiān)督管理辦公室）

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