摘要：“海底撈”是一家大型跨省直營(yíng)餐飲品牌火鍋店，1994年在四川簡(jiǎn)陽市掛牌成立公司。風(fēng)雨十幾載，在競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的餐飲連鎖行業(yè)中它幸運(yùn)地生存下來，發(fā)展態(tài)勢(shì)十分良好。眾所周知，一個(gè)成功的企業(yè)一定要有良好的管理作為基礎(chǔ)，但“海底撈”從理論到實(shí)踐上拋棄了傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核等管理制度，顛覆了大部分企業(yè)以先進(jìn)制度取勝的慣例，卻能取得極佳的企業(yè)績(jī)效。本篇案例分析就從績(jī)效管理的角度入手，就“海底撈”以人為本的管理理念，分析其服務(wù)、管理及考評(píng)體系等方面，對(duì)“海底撈”不以獲取利潤(rùn)為目的卻獲得高績(jī)效的原因進(jìn)行研究。通過對(duì)“海底撈”的案例分析，得到對(duì)績(jī)效管理的新認(rèn)識(shí)和啟發(fā)，并提出建議。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；以人為本；服務(wù)；信任

（一）案例背景

近年來，我國(guó)餐飲業(yè)快速發(fā)展，全國(guó)已有餐飲網(wǎng)點(diǎn)400萬個(gè)。2012年度中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)資產(chǎn)總額約320億元、利潤(rùn)總額約60億元、從業(yè)人員約80萬人，分別較去年同期增長(zhǎng)40.38%、28.84%和33.33%。在的連鎖餐飲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈中，在大品牌餐飲企業(yè)的重壓下[1]，“海底撈”這一民營(yíng)餐飲企業(yè)，從1994年成立至今僅僅19年，在中國(guó)境內(nèi)的分店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到75家，2012年在新加坡開設(shè)了第一家海外分店，其加拿大直營(yíng)店也于去年底開業(yè).第一家美國(guó)分店將于今年9月在洛杉磯富人聚集的阿卡迪亞（Arcadia）開業(yè)。還擁有四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地的大型連鎖餐飲企業(yè)。2012年“海底撈”實(shí)現(xiàn)收入人民幣31.27億元，較上年同期增長(zhǎng)54%，利潤(rùn)率達(dá)10%，展現(xiàn)出驚人的成長(zhǎng)性?！昂５讚啤背晒Φ亩喾N因素中，最具有研究?jī)r(jià)值的方面無疑是其特色的人性化管理。

績(jī)效管理是通過把每一個(gè)雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，來強(qiáng)化一個(gè)公司或組織的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?！昂５讚啤敝匾晢T工、尊重員工、信任員工，以人為本，追求公平，一切從顧客的角度出發(fā)，不以利潤(rùn)作為考核指標(biāo)，從理論到實(shí)踐上拋棄了傳統(tǒng)的績(jī)效考核等管理制度，顛覆了大部分企業(yè)以先進(jìn)制度取勝的慣例，卻能取得極佳的企業(yè)績(jī)效，鑄就了其不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力及成長(zhǎng)韌性[2]。因此，研究其以人為本的管理理念以及極大信任員工而不出現(xiàn)管理漏洞的原因是非常有意義的。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)的確定及分類

1.績(jī)效指標(biāo)的確定[3]

績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中用以衡量員工績(jī)效的依據(jù)。績(jī)效考核指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素：

（1）指標(biāo)名稱。指標(biāo)名稱是對(duì)考核指標(biāo)的內(nèi)容所作的總體概括。

（2）指標(biāo)定義。指標(biāo)定義是對(duì)指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示考核指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。

（3）標(biāo)志?？己说慕Y(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個(gè)級(jí)別之一?？己酥笜?biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定就是績(jī)效考核指標(biāo)的標(biāo)志。

（4）標(biāo)度。標(biāo)度用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍做出的規(guī)定，或者說，標(biāo)度是用于揭示各級(jí)別之間差異的規(guī)定。

2.本案例中所涉及的指標(biāo)類型

績(jī)效考核指標(biāo)有多種分類方法，由于在本案例中“海底撈”主要采用定性指標(biāo)進(jìn)行考核，因此本報(bào)告僅討論根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)的性質(zhì)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。

（1）定量指標(biāo)

定量指標(biāo)是經(jīng)過研究和分析，事先確定的可以進(jìn)行量化考核的指標(biāo)。它對(duì)每個(gè)員工可以進(jìn)行獨(dú)立評(píng)判。定量指標(biāo)可以分為以下幾類：工作的質(zhì)量、工作的數(shù)量、工作的安全性、工作成本和時(shí)效性。

定量指標(biāo)有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)是不像主觀考核指標(biāo)那樣容易存在偏見性的錯(cuò)誤。但是，作為客觀考核的定量指標(biāo)卻很少能完全反映出個(gè)人對(duì)組織的全部貢獻(xiàn)。

（2）定性指標(biāo)

定性指標(biāo)是指無法直接利用數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算分析的指標(biāo)，需對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來反映評(píng)價(jià)結(jié)果的指標(biāo)

定性指標(biāo)一般難以考核，因?yàn)槎ㄐ灾笜?biāo)反映的被考核者的業(yè)績(jī)往往是籠統(tǒng)的、涵蓋多方面內(nèi)容的，而考核者是憑借對(duì)被考核者業(yè)績(jī)的總體感覺給出一個(gè)印象分，缺乏明確的、可以準(zhǔn)確衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)于“海底撈”以人為本管理理念的研究

（一）“海底撈”的人性化管理

1.店面服務(wù)

人均消費(fèi)不到70元、服務(wù)卻周到得幾近“變態(tài)”的海底撈，被譽(yù)為“五星級(jí)”火鍋店。海底撈的“變態(tài)”服務(wù)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）就餐前：主動(dòng)代客泊車，周一至周五午間免費(fèi)擦車服務(wù)。晚飯時(shí)間，等候區(qū)的大屏幕上不斷打出最新的座位信息，免費(fèi)為排號(hào)的顧客提供水果飲料、免費(fèi)上網(wǎng)、擦鞋美甲等各項(xiàng)服務(wù)；（2）就餐中：海底撈的變態(tài)服務(wù)還體現(xiàn)在就餐時(shí)為每位顧客都提供貼心的服務(wù)，如送圍裙、送塑料袋套手機(jī)、送皮筋發(fā)夾、送眼鏡布等，同時(shí)每個(gè)餐桌至少一名服務(wù)員隨時(shí)為顧客服務(wù)，貼心備至；同時(shí)餐廳還會(huì)有現(xiàn)場(chǎng)抻面表演，為顧客在就餐之余提供額外的樂趣；（3）就餐后：送上口香糖、微笑道別、主動(dòng)為需要的客人提車等，也都是海底撈“變態(tài)”服務(wù)的體現(xiàn)。

2.員工關(guān)懷

（1）福利政策[4]

海底撈的員工福利政策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①免費(fèi)員工宿舍，單獨(dú)的夫妻房間，房間里面還配備各種常用的家電和網(wǎng)絡(luò)，專人負(fù)責(zé)保潔工作，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店；②子女教育：簡(jiǎn)陽有海底撈私立的寄宿制學(xué)校，員工子女均可免費(fèi)上學(xué)，只需要交書本費(fèi)。員工的小孩按月或者年發(fā)放相應(yīng)的教育補(bǔ)助；③假期：所有店員每年12天的帶薪年假以及回家往返的火車票；不同工作年限還享受有不同的假期及待遇補(bǔ)助等；④按照店長(zhǎng)的表現(xiàn)為員工父母發(fā)放工資，子女做得越好工資越多，公司還會(huì)把優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金直接寄給父母。

（2）晉升制度

除財(cái)務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者。從管理線、技術(shù)線、后勤線三線晉升，晉升公平，機(jī)會(huì)均等。這種晉升制度，讓所有的員工都感到了公平，“只要你想就有可能”，哪怕你今天是一個(gè)切菜的廚房小工也有機(jī)會(huì)升級(jí)，員工在這里找到發(fā)展的方向，沒有晉升的天花板，即使成為了店長(zhǎng)，還有更大的區(qū)域和連鎖店提供施展才能的舞臺(tái)。

（3）授權(quán)制度

①管理層：總裁的簽字權(quán)是100萬以上的；100萬以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)；大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬的簽字權(quán)；店長(zhǎng)有3萬元的簽字權(quán)[5]。

②普通員工：免單（凡事皆可先斬后奏，但事后需說明情況）。

（二）績(jī)效考核

1.考核指標(biāo)的設(shè)置

人性化是“海底撈”制定績(jī)效考核政策堅(jiān)持的第一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于每個(gè)火鍋店，“海底撈”的考核指標(biāo)只有三種：一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。設(shè)置所有這些指標(biāo)的核心就是以“海底撈”的戰(zhàn)略為核心的，即想盡一切辦法提升客戶滿意度。

2.績(jī)效考核的關(guān)鍵

中層干部是“海底撈”績(jī)效考核的關(guān)鍵?！昂５讚啤睂?shí)現(xiàn)對(duì)“客戶滿意度”的考核所采取的方式是直接讓小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。小區(qū)經(jīng)理會(huì)不斷地同店長(zhǎng)溝通近期店里關(guān)于顧客滿意度的問題，了解相關(guān)情況。同時(shí)通過上級(jí)的判斷來進(jìn)行對(duì)員工滿意度的考核，同時(shí)摸索出一套驗(yàn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)?！昂５讚啤边€建立越級(jí)投訴機(jī)制，下級(jí)可以越級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行投訴[6]。

3.只有定性指標(biāo)

雖然定量指標(biāo)能使考核量化，更具操作性，但不能反映出個(gè)人對(duì)組織的全部貢獻(xiàn)。在“海底撈”這樣一個(gè)充分信任員工的企業(yè)中，并不靠強(qiáng)制性指標(biāo)來監(jiān)控員工，而是真正理解員工的心理和訴求，知道員工在想什么，有的放矢地采取最佳激勵(lì)員工的方式。

4、KPI指標(biāo)分析

（三）“海底撈”利潤(rùn)

1.關(guān)注但不考核利潤(rùn)

在“海底撈”看來，“利潤(rùn)只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤(rùn)不可能高；事做好了，利潤(rùn)不可能低”?！昂５讚啤辈豢己死麧?rùn)主要有三個(gè)方面的原因：一是利潤(rùn)是很多部門工作的綜合結(jié)果，每個(gè)部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤(rùn)具有偶然因素，不能成為考核的硬性指標(biāo)；三是考核利潤(rùn)把錯(cuò)誤的引導(dǎo)員工只關(guān)注短期業(yè)績(jī)，可能會(huì)導(dǎo)致服務(wù)不到位。但“海底撈”的不考核不等于不關(guān)注，“稍有商業(yè)常識(shí)的干部和員工，都會(huì)關(guān)心成本和利潤(rùn)。僅僅是核算已經(jīng)會(huì)讓大家對(duì)利潤(rùn)高度關(guān)注；但若是再考核，反而會(huì)導(dǎo)致員工的過度關(guān)注”。

2.在保證服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上節(jié)約成本

店鋪的裝修方面，選擇的都是簡(jiǎn)易的建材，利用玻璃和剪力墻、利用幾何圖案做裝飾，其建材成本非常低；在硬件設(shè)施方面，如桌椅和墻面的布置都用非常便宜的，這非常符合快餐行業(yè)的特點(diǎn)，用最小的經(jīng)濟(jì)成本投資，讓創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。在人員工資采用了工時(shí)制度，按小時(shí)發(fā)放工資，實(shí)行“多勞多得”的績(jī)效考核原則，讓每一位員工都可以良性競(jìng)爭(zhēng)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，這樣的好處便于量化員工的績(jī)效，平衡員工的心態(tài)。材料采購(gòu)方面采用全市統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一配料，統(tǒng)一制作，減少中間環(huán)節(jié)，減低人員使用、材料成本，從而讓企業(yè)效益最大化，在人財(cái)物方面給予充分的保障。

3.嵌入心理資本

“海底撈”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般火鍋店的顧客特殊服務(wù)、服務(wù)員的“特權(quán)”、顧客盈門的排隊(duì)現(xiàn)象等火爆經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象的一個(gè)重要原因在于，“海底撈”發(fā)現(xiàn)并成功運(yùn)用了員工的心理資本，喚起了員工無限存在人力資本潛能，并轉(zhuǎn)化為積極的組織行為[7]，使每個(gè)員工帶著快樂和幸福感來工作，使每個(gè)員工都自動(dòng)自發(fā)地創(chuàng)造性的工作，這樣的企業(yè)怎么可能不成功呢？

啟示

通過“海底撈”這個(gè)案例的分析，我更深入地認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理重在過程，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)不能呆板地套用“德、勤、能、績(jī)”，要根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，考慮各部門的考核指標(biāo)。具體分析如下：

（一）從考核的角度

在制定政策時(shí)考慮人性，執(zhí)行政策時(shí)顧及人性。對(duì)客戶滿意的高標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工服務(wù)的高要求，對(duì)激勵(lì)員工的高信任是一體化的。“海底撈”不以利潤(rùn)為考核指標(biāo)，不以利潤(rùn)為目的，但在服務(wù)客戶的過程中卻收獲到利潤(rùn)。對(duì)員工的考核采用定性指標(biāo)，充分信任員工，給予員工發(fā)展創(chuàng)新的平臺(tái)。

（二）從服務(wù)的角度

“海底撈”成功的地方正如張勇先生說的“我不過比別人多做了一點(diǎn)點(diǎn)”，而正是這一點(diǎn)點(diǎn)為“海底撈”贏來了口碑，使得“海底撈”的市場(chǎng)效益比同行快餐業(yè)做好。注重細(xì)節(jié)，在每個(gè)環(huán)節(jié)上都真正為客戶著想，從心底里把每個(gè)顧客都看作上帝，這樣生意何愁不興隆。

（三）從管理的角度

“海底撈”按業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行職能部門的設(shè)置，以總部扁平化管理模式進(jìn)行管理，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)，采用公司委培店長(zhǎng)進(jìn)行管理，店長(zhǎng)的選擇通過員工的晉升機(jī)制進(jìn)行提拔。每一位員工在不同的崗位都有明確的崗位描述，入職時(shí)通過人力資源部進(jìn)行崗前培訓(xùn)，讓員工了解自己的本職工作是什么；同時(shí)公司每季度都安排培訓(xùn)活動(dòng)，讓員工充分有學(xué)習(xí)的空間；尊重員工，充分信任員工，讓員工感受到家的溫暖；優(yōu)厚的福利讓員工安心專心地為公司工作；公平的晉升制度激勵(lì)員工不斷提升自己。讓員工在企業(yè)中找到幸福感、安全感、方向感和成就感。

“海底撈”的企業(yè)目標(biāo)一共有三個(gè)，第一個(gè)是創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境，第二個(gè)是致力于使“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀在“海底撈”變成現(xiàn)實(shí)，第三個(gè)目標(biāo)是把“海底撈”開到全國(guó)。而“海底撈”的成功之處就在于，在全體員工看來，這三個(gè)目標(biāo)都是可以實(shí)現(xiàn)的。 （作者單位：成都學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

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