摘要：隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和全球性競爭的日益激烈，我國國企管理方面的問題日益凸顯，其面臨的外部環(huán)境也愈加嚴峻。面對這種形勢，基于我國的基本國情，借鑒其他國家國企成功的經(jīng)驗可以更好地促進國企建設。而新加坡的國有企業(yè)是世界上最具有效益的國有企業(yè)之一，在儒家文化的影響下獨樹一幟。本文就對對我國國企管理與新加坡國企淡馬錫控股集團公司（Temasek Holdings）（下文簡稱“淡馬錫”）管理的一些成功方面進行比較、分析，從中總結出對改善我國國企管理的有利部分。

關鍵詞：中國國企；儒家文化；淡馬錫；管理；啟示

一、在儒家文化大背景下，新加坡國企“淡馬錫”與中國國企的發(fā)展現(xiàn)狀

儒家文化即指以威權主義、清官思想、等級觀念和集團意識等儒家思想為指導的思想流派。它注重個人學養(yǎng)的充實、理想人格的培養(yǎng)、道德修養(yǎng)、人際關系的和諧、從政為官的尚賢及以民為本等思想。

在淡馬錫的經(jīng)濟生活中，以儒家文化價值理念為基礎，自成立至2007年3月31日，創(chuàng)造了復合股東總回報率按市場價值計算超過18%，按股東權益計算超過17%，向股東派發(fā)超過7%的平均股息的盈利奇跡。自2002年至2007年3月31日，淡馬錫直接投資的年復合回報率達38%。①正如現(xiàn)代新儒家學派的新生代學人杜維明所說：“政治化的儒家就是國家權力高于社會、政治高于經(jīng)濟、官僚政治高于個人的創(chuàng)造性。這種形式的儒學，作為一種政治意識形態(tài)，必須加以徹底批判，才能解放一個國家的活力。另一方面是儒家個人的倫理，它注重自我約束，超越自我中心，積極參與集體的福利、教育、個人的進步、工作倫理和個人的努力。所有這些價值觀，對新加坡的成功是至關重要的。”

儒家文化是影響我國最為深遠的文化。中國國企利用儒家文化的精髓，如“人無信不立，政無信不威，商無信不富”的誠信觀念指導著國企文化的建設。然而，其在中國發(fā)揮的作用似乎更多地受到了傳統(tǒng)的限制。究其原因，中國國企在利用儒家文化為自己企業(yè)文化服務的時候，缺少對儒家文化該有的批判，生搬硬套使得中國國企出現(xiàn)了政治上缺乏活力、盈利能力不強、國有資產(chǎn)流失、自主創(chuàng)新能力不強、缺乏市場競爭力等現(xiàn)象。

從以上兩者都在儒家文化大背景下發(fā)展的角度來講，新加坡運用儒家文化來為其經(jīng)濟服務的成功經(jīng)驗表明了儒家文化在當代仍有較強的生命力，而經(jīng)由“儒商”階段把傳統(tǒng)觀念融入現(xiàn)代管理中比起我國直接由農(nóng)業(yè)社會生成的儒家倫理原型涉入管理容易得多。

二、淡馬錫控股公司管理模式和我國國企管理模式的比較

（一）政府管理方面

1.新加坡政府管理方面

（1）以政企分離為前提，即以國有資產(chǎn)所有權與國家政治權力分開、國有企業(yè)所有權與經(jīng)營權適當分離為前提。政府與淡馬錫之間有明確的職責劃分——財政部作為政策制定者和市場監(jiān)管者，而淡馬錫則集中進行商業(yè)投資、持續(xù)追求股東回報。財政部通過政策手段進行有力的經(jīng)濟干預，經(jīng)濟干預不涉及到企業(yè)的經(jīng)營自主權。

（2）政府與淡馬錫之間建立的是一種相互尊重和平等的關。政府放開手讓其按市場化和商業(yè)化原則運作并對其股東負責，并向股東分紅。

（3）監(jiān)督“淡馬錫”和經(jīng)營者的績效，其主管部門會不定期地審查“淡馬錫”經(jīng)營狀況，同時，國會議員對“淡馬錫”的經(jīng)營狀況隨時都可以提出質詢。新加坡政府的執(zhí)行和監(jiān)督機構也負責對“淡馬錫”的監(jiān)督，如總理署設有監(jiān)督公務人員的貪污調查局，財政部設有商業(yè)犯罪調查局，其他如金融管理局等也具有監(jiān)督責任。

2.中國政府管理方面

（1）“政企分開”未完全實現(xiàn)。自中共十二屆三中全會明確提出實行“政企分開”的提出到現(xiàn)在已經(jīng)28年了，但目前這個目標還是未能完全實現(xiàn)。企業(yè)做決策需要政府審批、行業(yè)壟斷，尤其是行業(yè)壟斷，地位的獲得是由國家直接投資于某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)而形成的。妨礙了企業(yè)之間的公平競爭、影響了資源的有效利用、推高了社會成本、扭曲了收入分配、滋生了腐敗、損害了消費者的利益及國企更有效率的發(fā)展。

（2）國企內(nèi)部部分領導出現(xiàn)“內(nèi)定”情況，這部分人有可能根本缺乏國企領導能力，從而導致國企內(nèi)部管理混亂，效率低下。另一方面，用人機制不健全使得實用型人才不足，內(nèi)部流動不充分，外部人才流失嚴重等。

（3）監(jiān)督機制不健全，信息公開不充分，透明度小。

（二）人力資源管理方面

1. 新加坡人力資源管理方面

（1）“淡馬錫”利用儒家文化為自己創(chuàng)造了適合自己發(fā)展的價值觀——MERITT，M代表任人唯賢，以公平客觀的態(tài)度肯定員工的付出和表現(xiàn)；E代表追求卓越，積極地學習，不斷自我完善，做出優(yōu)異的成績；R代表互相尊重，即以互相尊重為原則對待他人；I代表誠實正直，即誠實正直地對待自己、對待事業(yè)、對待機構及對待利益相關群體；T代表團隊合作，互相重視，共同合作，取長補短；T代表互信互助，即培養(yǎng)員工之間互相信任互相幫助的企業(yè)文化。

（2）引入期權激勵制度，對高管層進行激勵，增強其動力，讓其充分發(fā)揮自身的價值，防止了偷懶等搭便車行為出現(xiàn)。

2.我國人力資源管理方面

（1）我國國企帶有強烈的政府色彩，主觀性的行政手段超過了行之有效的客觀的人力資源有效管理，僅僅把人力資源管理放在一個低層次的地位。

（2）用人的“暗箱操作”普遍存在，任人唯親的態(tài)度及由領導任命的潛規(guī)則也無處不在，用人機制缺乏透明度。

（3）缺乏有效的激勵機制。一方面，員工正常薪酬增長機制尚未建立，與市場價值相比總體水平偏低，缺乏安撫和吸引人才的競爭力。另一方面，收入與績效掛鉤不緊密，努力干或不努力干，差別不大。

（三） 國有資產(chǎn)管理方面

1. 新加坡國有資產(chǎn)管理方面

（1）以國家控股公司的形式代行出資者的所有權。為了隔斷國家與淡馬錫控股企業(yè)的直接聯(lián)系，在其間設置了政府控股公司和法定機構。國有控股公司負責管理國家的股份，代行國家所有權，是法人管理機構。其主要職責分為四項：第一是扮演隔離者和保護者的角色，這樣避免了企業(yè)受到不必要的政治干預，實現(xiàn)政企分開。第二是協(xié)調各個部門之間的政策，避免了政策不一致帶來的矛盾。第三是對所有權進行專業(yè)化管理，提供比政府專業(yè)部門更有效的戰(zhàn)略指導和實行完善的財務紀律。第四是督促下屬運行公司執(zhí)行上級的指示。

（2）新加坡政府還允許個人或機構在交少量費用的前提下都能在注冊局調閱任何一家企業(yè)的資料，這樣就通過了外部力量對國有企業(yè)進行了有效監(jiān)督。

2. 中國國有資產(chǎn)管理方面

（1）按照我國現(xiàn)行管理體制和有關立法，在中央和地方兩級，無法在法律上找到一個代表國家統(tǒng)一行使出資人職責、代表國家行使所有權職能的法律主體。財政部、組織部、人事部、計委、經(jīng)貿(mào)委、企業(yè)工委、人民銀行都在管理，造成國有資產(chǎn)主體多元化，從而導致管理混亂、運營效率低下、國有資產(chǎn)流失嚴重。

（2）現(xiàn)行體制下，政府往往將其社會經(jīng)濟管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能混為一談。為了解決此類問題，我國進行了現(xiàn)代企業(yè)制度改造，但是仍未能從根本上理順產(chǎn)權關系。

（3） 沒有有效機制能使得外部力量對國企進行有力監(jiān)督。

（四）公司治理結構方面

1. 新加坡公司治理方面

（1）新加坡公司治理構架更注重實質，也更注重長期，并構建了相應的問責制，在授權與合規(guī)之間取得健全的平衡。

（2）堅守建立在公司價值觀基礎上的商業(yè)原則，培養(yǎng)員工支持公司實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的意識。

（3）治理結構方面的各種關系：

1）董事會及委員會之間：董事會為管理層提供全面的指導和政策指引。截至2012年3月31日，董事會共有9名成員，其中大部分是非執(zhí)行董事，都是來自獨立私營企業(yè)的商界領袖。

2）管理層及委員會之間：首席執(zhí)行長的日常政策實施及運營決策由委員會協(xié)助。主要管理委員會的職權范圍由董事會批準。

3）與股東之間：淡馬錫向股東提供由國際審計公司審計的年度法定財務報表，并定期報告最新財務狀況且每年派息，在給予股東現(xiàn)金回報與保留收益以進行再投資之間取得平衡，以索取未來的長期回報。

4）與投資組合公司之間： 一方面所投資的公司均由各自的管理層自行管理，并接受其各自董事會的引導和監(jiān)督，另一方面不參與投資組合公司的運作，也不參與他們的業(yè)務決策。

2.中國公司治理方面

（1）過分集中的股權結構。如國有控股多元股份公司，控股股東過度控制公司；國有控股的上市公司，有侵犯公眾股東利益的問題。“一股獨大”、“大股東”的規(guī)制也成為難題，其導致了外部債權約束和其他股東監(jiān)督困難、中小股東監(jiān)督積極性喪失、股權機制難以發(fā)揮作用等。

（2）高層管理人員產(chǎn)生機制不健全。本來應由股東大會選舉產(chǎn)生的董事會卻直接由上級行政部門任命；本來應由董事會選聘的經(jīng)理層卻由上級主管部門的行政或委派。如此便難以避免董事會和經(jīng)理人員與股東會之間的相互制衡機制喪失，公司治理效率低下。

三、“淡馬錫模式”的特色

首先，國有資本有進有退。新加坡國企私有化過程中，政府將已建立起來且管理有序、經(jīng)營良好的企業(yè)交私人部門接管，將國有資本轉而投資到那些私人部門不愿意進入的領域。對競爭性行業(yè)中的國企或已具備國際競爭力的企業(yè)，政府將部分或全部轉讓實際控制的股份，而將國有資本轉移到需要政府推動、支持和控制的新領域或關系國計民生的重要項目和關鍵項目中。當這些企業(yè)發(fā)展成熟后，再把它們轉讓出去。這樣，在退出一些領域的同時，也在進入另一些領域。

其次，獨特的管理體制。新加坡的管理體制分為政府、控股公司和法定機構、各類國企或政聯(lián)企業(yè)三個層次。政府通過控股公司和法定機構對國企實施間接管理。國企除初始投資、人事任命與政府相關外，在經(jīng)營管理上享有充分的自主權，完全自主經(jīng)營、自負盈虧，并在市場中運行。且不承擔過多的社會責任。

再次，董事會的多元化平衡。董事會由政府官員、下屬企業(yè)領袖、民間人士三方構成，他們都有著豐富的投資和管理經(jīng)驗。在合作時，能夠相互監(jiān)督和制衡，最終使國家控制與市場運作之間達到了平衡。且讓新加坡政府能通過其直接管理達到高效控制淡馬錫公司的目的。

最后，堅持市場化的經(jīng)營理念和恪守商業(yè)性的經(jīng)營原則。它以股東利益最大化和實現(xiàn)發(fā)展為目標，嚴格遵循每個投資項目決策前的定性程序及商業(yè)原則，堅持市場化的經(jīng)營理念，把自身置于大市場中，提升自己的競爭力。

四、淡馬錫控股公司管理模式對我國國企管理的啟示

（一）改善國企的經(jīng)營管理體制。政府確定對企業(yè)的所有權后，通過控股公司這一明確的所有者負責持有和管理對各大企業(yè)的投資，國企自負盈虧、預算硬約束，經(jīng)營虧損不補貼，難以維持的企業(yè)可以破產(chǎn)。同時，政府不要求國企承擔政府的責任或代行政府的社會福利政策，針對法定機構難以處理社會目標和經(jīng)濟目標的關系問題，對法定機構實行公司化，把法定機構負擔的行政職能與經(jīng)營活動分離，將社會管理職能移交專門的政府機構，從而使法定機構能按照商業(yè)原則進行運作。

（二）國企“有進有退”，而不是“國進民退”。淡馬錫為了適應市場的需要賣出一部分政聯(lián)企業(yè)，真正把資產(chǎn)當作一個大財團來參與市場競爭，符合資本運作的規(guī)律。我國也可以根據(jù)國企的不同類別，采取不同的管理模式。

（三）使經(jīng)理人市場和企業(yè)家職業(yè)利益風險機制聯(lián)系在一起。讓企業(yè)的直接管理者經(jīng)理人只作為一種資本化的商品，從而達到經(jīng)理人“視國有企業(yè)為自己的企業(yè)”而兢兢業(yè)業(yè)工作的目的。

（四）探尋高效的用人激勵制度。一方面，對儒家文化批判地學習，改變“內(nèi)部世襲”的傳統(tǒng)，即使是職工子女進入國企，也需要進行考核，再分配到合適的崗位。另一方面，建立高效的激勵及約束機制，如“淡馬錫”引入了期權激勵制度。即經(jīng)理和所有者間設置一個沒有利益沖突的目標函數(shù)，既能保證利益相關者的利益，又能調動其積極性，我國可以借鑒。同時，讓主要經(jīng)營者持有企業(yè)一定數(shù)量的股權，占有企業(yè)的剩余索取權和剩余控制權的做法我國也可以加以吸收。

（五）加快推行和完善國有資本三個層次（國有資產(chǎn)管理委員會及其辦事機構、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司、生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，即上、中、下三層）的管理體制。上層通過國資委管理國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，這樣可以實現(xiàn)政府各部門的管理職能與資產(chǎn)所有者職能分開，同時又可以加強對資產(chǎn)經(jīng)營公司的監(jiān)督和領導。中層為資本運營的合格載體，使企業(yè)對投資主體負責，投資主體對出資人負責，出資人對政府負責，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)監(jiān)督管理職能與國有資產(chǎn)經(jīng)營職能的分離。下層由國有獨資企業(yè)、國有控股、參股及合資企業(yè)群組成，這些企業(yè)具有企業(yè)法人資格，依法自主經(jīng)營、自負盈虧，并承擔國資保值增值的任務，從而實現(xiàn)了國家終極所有權和企業(yè)法人財產(chǎn)權相分離，真正實現(xiàn)了政企分開。

（六）積極推進產(chǎn)權多元化，完善獨立董事制度，健全國有企業(yè)法人治理結構。首先，培育和發(fā)展各類基金、資產(chǎn)管理公司等機構投資者，通過各種方式形成企業(yè)的多元持股。其次，明確公司治理內(nèi)部各層關系，細化有關法律法規(guī)。最后，在獨立董事的任職過程中，做到資格到位，如淡馬錫的非執(zhí)行董事，都是來自獨立私營企業(yè)的商界領袖，有適合的能力來領導，也要做到獨立董事的組織、職責、時間要到位。

（七）健全的制度配合。新加坡較早地建立了完善的社會保障制度，包括醫(yī)療、養(yǎng)老、保險、教育、住房、保健等，為公民提供了充分的保障，保證了其國企能實現(xiàn)政企分開；建立的中央公積金制度，推動了資本市場的發(fā)展；先后頒布的多項法律，建立了普適性的商業(yè)規(guī)范和監(jiān)管制度，執(zhí)行嚴密和嚴厲，企業(yè)經(jīng)營者的活動因此而受到了有力制約，也更加重視信譽?？梢?，要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立和完善國家宏觀管理和企業(yè)微觀治理的配套制度及法律制度勢在必行。（作者單位：貴州大學）

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注解

①淡馬錫官方網(wǎng)站： http：//www.temasek.com.sg/