摘 要：中國資源型企業(yè)受到世界經濟一體化和全球化的沖擊，加之國內礦產資源的需求缺乏并且此類企業(yè)占海外并購企業(yè)數量的比例較大，值得重點關注。文章從全球經濟環(huán)境下結合國內資源型企業(yè)的實際情況分析了中國資源型企業(yè)海外并購的瓶頸并提出了相關的對策與建議。

關鍵詞：海外并購；并購瓶頸；風險對策

一、 引言

近年來，全球正處于產業(yè)重組的新時期，金融資本與產業(yè)資本的聯(lián)合掀起了海外跨國并購的新浪潮。在世界經濟一體化和全球化的進程中，隨著中國經濟的快速增長，企業(yè)參與國際競爭的意識也日益增強，企業(yè)海外并購活動日趨活躍。中國2009年GDP總量規(guī)模世界第二，人均GDP也達到3680美元，但由此引發(fā)的對資源產品乃至相關能源原材料的巨大需求也正在迅速膨脹。在“走出去”政策的指引下，為了緩解我國日益擴大的礦產資源需求，不少中國資源企業(yè)加入到跨國并購的熱潮中去。

在全球范圍內通過海外并購利用海外資源，不僅可以獲取保障經濟持續(xù)快速發(fā)展的資源，而且可以提高國內企業(yè)的競爭能力，提升經濟價值的動機、規(guī)避國際資源產品價格波動的風險。最近的金融危機又給企業(yè)帶來了并購的良機。縱觀資源企業(yè)的并購歷程，有不少成功的典范，但是在并購中企業(yè)也不乏碰壁，使之并購失敗。

二、 國內資源型企業(yè)的海外并購現(xiàn)狀

在經濟環(huán)境大背景下，經濟全球化、礦產資源缺乏、外匯儲備激增等多種因素的推動下，也促使國內資源型企業(yè)海外并購在數量和金額快速上升。自2004年以后我國企業(yè)海外直接投資增長速度迅猛，2008年-2011年，企業(yè)以跨國并購方式實現(xiàn)的對外直接投資合計1063億美元，年均增長44%。中國鋼鐵、石油、及礦業(yè)等資源型跨國公司的發(fā)展尤為突出，在跨國并購國外資源中表現(xiàn)極為活躍。例如2008年，中國中鋁公司與美國鋁業(yè)公司，最終以149億美元成功并購力拓12%股份。2009年瑞士Addax石油公司被中石化以72.24億美元收購了全部股份。2012年9月27日，臨礦集團成功并購了澳大利亞RCI上市公司煤炭項目。2012年，我國企業(yè)抓住海外市場的買入機遇，大力并購海外能源類，海外并購共宣布了329起，其中交易總額約為665億美元，披露金額的有253起，同比增長244%，創(chuàng)歷史新高。

近20年來，無論是從數量和質量上，還是在國際化方面，國內資源類企業(yè)積累了大量的經驗和能力，海外并購都得到了顯著提升。但是海外并購的資源型企業(yè)并不是一帆風順，仍然存在這許多失敗的案例和教訓。從中海油收購美國優(yōu)尼科失敗，再到中鋁收購必和必拓等項目中，反映出我國資源類企業(yè)海外并購經受的國際風險和障礙層出不窮。即使是成功的并購案例，如中國五礦對OZ的并購不難發(fā)現(xiàn)，其并購過程中的艱辛，磕磕絆絆也不少，最終是由五礦做出妥協(xié)后才得以成交。我們必須還要重點關注并購成功后國內資源類企業(yè)海外的經營績效問題，并購后的經濟效益直接反映著企業(yè)并購的初始目的是否實現(xiàn)，管理者是否做出了有效的決策。由于被并購企業(yè)國家的制度、法律、、經濟、環(huán)境、文化政治等方面與中國的差異巨大，我國資源類企業(yè)海外并購完成后往往會面臨著巨大挑戰(zhàn)。中國資源類企業(yè)進行迅速的加快海外并購步伐只是擴張的開始，如何更好的整合好并購后的企業(yè)才是并購成功的關鍵。比如阿根廷賽拉格蘭德被中冶集團收購了鐵礦70%的股權，可以擁有該礦的生產、經營和管理權，但投入了數千萬美元之后，該礦的效益并未好轉。當地員工時常舉行罷工要求加薪外，甚至當地政府承諾的水電供應問題至今沒有解決。中國企業(yè)跨國并購經驗明顯不足，在多次海外并購的過程中資產損失慘重，對該問題的急需做進一步的研究。

三、 資源型企業(yè)海外并購中的瓶頸

一個企業(yè)海外并購成功與否，不能僅是指停留在并購初始成功階段，更重要的是實現(xiàn)成功企業(yè)的并購后，能完成該并購企業(yè)進行海外擴張的戰(zhàn)略目標，真正能實現(xiàn)股東、企業(yè)等相關利益者的利益最大化。

（一）資源企業(yè)海外并購前遇到的瓶頸

1.東道國政治色彩濃重

制約國內資源型企業(yè)海外并購最大的瓶頸可以說是政治因素。若東道國政府頻繁的政策、法規(guī)等不斷變化，將會增加了企業(yè)海外投資的風險。中國的資源型企業(yè)大多是由國企或央企為主導會使得西方政府對我國國有企業(yè)的資源獲取型海外并購十分敏感。礦產資源和能源涉及到國家利益和經濟安全，進行海外并購會受到東道國的各種審批程序的限制。近幾年中國經濟增長穩(wěn)定快速，西方國家會阻礙中國資源型企業(yè)海外并購行為以阻止中國崛起的步伐。政治風險很多時候在海外并購時起決定性因素，比如2009年中鋁收購力拓，一些澳洲國會議員認為中鋁的并購行為受中國政府控制而加以阻撓。

2.并購時融資風險限制

在跨國并購中，資源型企業(yè)所需的金額巨大，不得不考慮如何更好地平衡財務融資與本國企業(yè)正常運營。大多數資源型企業(yè)單依靠自有資金完成跨國并購很難。一般企業(yè)都會借助財務杠桿，通過所有者權益或者負債來完成并購，該融資過程中會存在不確定性風險。由于海外并購涉及到不同的貨幣，并購時相關股票和債券的價格會受到利率匯率變動的影響從而影響到并購成本。所以，當然融資時利率匯率變動將增加跨國并購的潛在風險。例如，中國企業(yè)在津巴布韋的投資，因津巴布韋元劇烈貶值，許多中國投資企業(yè)被迫改變它們的并購計劃。

3. 并購的目標過于集中

國內資源型企業(yè)海外并購的區(qū)域過于集中，主要集中在澳大利亞、加拿大、美國、南非和南美洲、西亞及中東等礦業(yè)和能源資源儲量比較豐富的地區(qū)。特別是中國面臨著與周邊油氣資源消費大國之間的激烈競爭，特別是與新興石油消費大國印度、韓國和傳統(tǒng)石油消費大國美國、日本等的油氣競爭和沖突將日趨顯。這種集中式的區(qū)域選擇策略勢必會使東道國加強對我國資源型企業(yè)海外并購的國家資源安全審查及反壟斷審查。

（二）資源企業(yè)海外并購成功后企業(yè)可能遇到的瓶頸

資源型企業(yè)在進入東道國之后，這個國家的政治環(huán)境變化將影響我國企業(yè)的資源開發(fā)，政權動蕩不安，周邊各國的國際關系緊張等等，糟糕的政治環(huán)境對企業(yè)并購是致命的。當然兩國之間文化沖突不可忽視，這很可能使跨國并購后績效不佳。由于國內企業(yè)的基本思維模式偏好與以往積累的管理經驗作為在海外進行整合管理的方式，而忽略了宗教、種族、社會等多方面的瓶頸進而使企業(yè)很難在東道國立足。例如，的一些公司的由于管理嚴格在國外被認為是不人道、赤裸裸的剝削而引發(fā)沖突。因此，中國企業(yè)跨國并購后是否能給企業(yè)帶來較大的收益，文化的融合將十分重要。多數企業(yè)陷入困境，經營績效不佳，在當前全球金融危機背景下體現(xiàn)得尤為明顯。

四、 對策及建議

海外投資屬于企業(yè)重大戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略行動，在明確了資源型企業(yè)海外并購現(xiàn)狀和并購瓶頸后，結合企業(yè)自身的實際情況和竟爭優(yōu)勢，中國資源型企業(yè)必須制定好正確的并購戰(zhàn)略和策略。

1.增強評估政治風險的能力

首先，重點關注海外并購的法律和政策是并購成功的先決條件。同時，中國企業(yè)還應評估和預測東道國長期的政策走勢。再次，對東道國的政局進行清晰的分析，是否對資源的限制條件過高，如何能投其所好，實現(xiàn)中國企業(yè)的并購目標。比較各黨派的力量，即使在政局的輪換更替下我國企業(yè)并購目標依然能順利進行。

2.降低融資風險，靈活改變并購支付方式

對于融資策略，收購企業(yè)全而地分析融資能力和資本結構，了解本企業(yè)的內外部融資能力。收購企業(yè)還需考慮到負債和所有者權益平衡問題以取得較理想的資本結構。關于并購支付方式，傳統(tǒng)的直接獨資并購方式加大了企業(yè)的融資風險，增加東道國的政治干預。相反與第三方企業(yè)合作、本土企業(yè)合作、參股并購方式或通過海外合資私募基金等間接并購方式，雖然會使并購企業(yè)失去一部分權益，但卻會大大減少東道國政府的干預。尤其是東道國政治風險較大，采取這種并購方式是一個很明智的策略選擇。如2005年，中石化成功進入加拿大的油砂領域就是采取的與法國的石油巨頭達道爾合資，從而通過了加方監(jiān)管部門的審核。

3. 鼓勵民營資源型企業(yè)海外并購，合理的分散布局目標區(qū)域

國有資源型企業(yè)的海外并購在東道國受政治干預強，而民營企業(yè)中川國際、沙鋼、紫金礦業(yè)等在海外并購時來自政治方面的干擾較少。積極促進我國民營企業(yè)的資源類海外并購。政府部門要進一步放寬政策，讓企業(yè)以自己的商業(yè)判斷自主地開展海外并購。其次，中國企業(yè)要擴大選擇并購目標的區(qū)域，而目前澳洲、北美洲、非洲等資源豐富的地區(qū)出現(xiàn)中國企業(yè)的身影，但就地理位置而言并不理想，除俄羅斯外，中國周邊國家和地區(qū)的并購項目卻非常少。我國的資源型企業(yè)海外并購的目標區(qū)域過于集中，這恰好給東道國認為的“中國威脅論”找到了理由。資源型企業(yè)海外并購中不能簡單地集中并購一個國家或少數幾個國家的資源企業(yè)，而要統(tǒng)籌安排合理的海外并購計劃，以便東道國政府較友好對待中國企業(yè)。

4.各方企業(yè)之間加強文化融合

管理整合的挑戰(zhàn)是企業(yè)并購后的大學問，企業(yè)要遵循管理整合規(guī)律，改變在本國國內企業(yè)舊有的思維管理模式，更加有效地融合各方的文化，建立起新文化、共同價值觀，進一步培養(yǎng)創(chuàng)新的企業(yè)文化，以提高員工的凝聚力、向心力，逐步取得企業(yè)跨國并購的整合效應。

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本文是新疆維吾爾自治區(qū)社科基金重大招標 項目《新疆礦產資源開發(fā)與產地回補政策研 究―基于收益分配視角》（08ZB012）的階段性成果

（作者通訊地址：新疆財經大學會計學院，新疆 烏魯木齊 830012）