【摘要】商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)就是服務(wù)水平之間的競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)取決于流程能力的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行都存在著運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程復(fù)雜繁瑣、柜員操作負(fù)擔(dān)重、客戶滿意度不高以及風(fēng)險(xiǎn)管理壓力大的難題，本文對(duì)國(guó)外商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的國(guó)內(nèi)外環(huán)境、發(fā)展的趨勢(shì)和必要性進(jìn)行了分析，結(jié)合國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造面臨的相關(guān)問(wèn)題，提出國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該從組織、流程、系統(tǒng)等方面進(jìn)行著手再造。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)流程 流程再造

一、引言

信息技術(shù)迅猛發(fā)展和廣泛運(yùn)用、重構(gòu)業(yè)務(wù)流程和組織方式已成為國(guó)際先進(jìn)銀行提高核心競(jìng)爭(zhēng)力；整合信息科技系統(tǒng)提高了生產(chǎn)力、改造運(yùn)營(yíng)管理、后臺(tái)中心集中作業(yè)已成為運(yùn)營(yíng)管理主流?；ㄆ烊蚍?wù)有限公司（CGSL）即是整個(gè)花旗集團(tuán)的全球后臺(tái)處理中心，該中心共有雇員12000人處理著超過(guò)500種交易流程，年處理量超過(guò)7億筆。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行正在經(jīng)歷快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型，客戶對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的金融需求日益增加，運(yùn)營(yíng)約束逐漸顯現(xiàn)。工、農(nóng)、建、中行及民生、中信等中型商業(yè)銀行開(kāi)始對(duì)業(yè)務(wù)流程和作業(yè)模式進(jìn)行改革，建立了全行統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和系統(tǒng)作業(yè)平臺(tái)。各級(jí)行成立了一些后臺(tái)中心，不同程度集中處理了部分業(yè)務(wù)，做過(guò)探索和嘗試。例如，工商銀行2004年在上海、深圳等分行等地建立一些業(yè)務(wù)原型，在中心實(shí)現(xiàn)部分功能運(yùn)行。

隨著金融脫媒、混業(yè)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)的加劇，金融產(chǎn)品的多樣化、異質(zhì)化、個(gè)性化不斷加強(qiáng)，業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜程度不斷提高，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行后臺(tái)運(yùn)營(yíng)管理模式、業(yè)務(wù)流程已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化再造，是商業(yè)銀行是適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展及提高競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。

二、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造存在的問(wèn)題

（一）網(wǎng)點(diǎn)全功能、柜員全流程，前重后輕。

傳統(tǒng)“單點(diǎn)作業(yè)”模式存在以下幾個(gè)突出問(wèn)題：（1）柜員壓力大，既要做好大量柜面服務(wù)，還要承擔(dān)繁重的后臺(tái)操作。（2）處理效率低，客戶辦業(yè)務(wù)等待時(shí)間長(zhǎng)，滿意度低，客戶“用腳投票”，從而導(dǎo)致低競(jìng)爭(zhēng)力。（3）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型難，操作性的工作都交給網(wǎng)點(diǎn)辦理，網(wǎng)點(diǎn)疲于應(yīng)付，很難從“結(jié)算型”網(wǎng)點(diǎn)到“服務(wù)營(yíng)銷型”網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變。（4）風(fēng)險(xiǎn)防控難度大，前臺(tái)柜員崗位制約一旦失效，往往形成風(fēng)險(xiǎn)隱患。

后臺(tái)集中化后的“串行作業(yè)”模式，將前臺(tái)業(yè)務(wù)平移到后臺(tái)處理，其設(shè)計(jì)方案是傳統(tǒng)作業(yè)方式的延續(xù)，因而未真正涉及“流程再造”，從而不能體現(xiàn)“工廠化”作業(yè)，工業(yè)化的運(yùn)營(yíng)模式。如圖1所示，前臺(tái)受理，后臺(tái)審錄，后臺(tái)授權(quán)，下一個(gè)環(huán)節(jié)的處理必須以前一個(gè)環(huán)節(jié)的完成為前提。特別是工作量重大的中心審錄環(huán)節(jié)，往往形成流程的“瓶頸”，制約作業(yè)的效率。

（二） 重復(fù)審查環(huán)節(jié)過(guò)多，流程周期太長(zhǎng)

我國(guó)商業(yè)銀行絕大部分業(yè)務(wù)的受理及處理設(shè)置在前臺(tái)柜面，柜員受理業(yè)務(wù)后受理審核——網(wǎng)點(diǎn)主管現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)審核或者遠(yuǎn)程中心授權(quán)審核（少數(shù)銀行）——中心審錄——中心復(fù)核——中心流程授權(quán)——系統(tǒng)觸發(fā)賬務(wù)。不難看出業(yè)務(wù)的重復(fù)審查環(huán)節(jié)過(guò)多，業(yè)務(wù)處理效率低下，業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)控制主要靠不同崗位制約的重復(fù)審查。容易到效率低，風(fēng)險(xiǎn)高，特別是不能避免“人情代替制度”，串通作案等弊端。

（三）缺少“ 以客戶為中心”的多樣化流程

目前，銀行高度標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的業(yè)務(wù)操作流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶的現(xiàn)實(shí)需求。缺失對(duì)客戶信息、交易信息的集中管理，缺乏通過(guò)產(chǎn)品參數(shù)的靈活配置支從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的快速響應(yīng)，缺乏產(chǎn)品的整體規(guī)劃和對(duì)產(chǎn)品信息的統(tǒng)一管理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有統(tǒng)籌考慮到實(shí)時(shí)交易、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)部管理各方面的需求。缺失對(duì)客戶信息、客戶評(píng)價(jià)、客戶保持以及市場(chǎng)推廣能力的分析評(píng)價(jià)；缺失對(duì)客戶進(jìn)行合理分級(jí)與評(píng)價(jià)；缺失對(duì)提供給客戶的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與匹配機(jī)制的分析評(píng)價(jià)；缺失對(duì)客戶增值服務(wù)與手續(xù)費(fèi)優(yōu)惠的柔性流程。沒(méi)有真正建立起以“客戶為中心”的、按照客戶的不同屬性、業(yè)務(wù)品種、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的高低程度而建立異質(zhì)化的業(yè)務(wù)處理流程。往往只是簡(jiǎn)單地按照業(yè)務(wù)金額的大小賦予不同流程節(jié)點(diǎn)相應(yīng)的操作權(quán)限。

（四）后臺(tái)運(yùn)營(yíng)集約化比率低

集約化比率（集約化產(chǎn)品集中操作筆數(shù)/所轄機(jī)構(gòu)所有產(chǎn)品總筆數(shù)）是直接衡量集中作業(yè)效果的有力數(shù)據(jù)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行仍處于后臺(tái)集約化作業(yè)的探索前進(jìn)階段，所以前期集中上收的業(yè)務(wù)產(chǎn)品數(shù)量有限，因而其業(yè)務(wù)量也有限。由于業(yè)務(wù)量的不飽和，前臺(tái)集中專職柜員（配備掃描儀，攝像設(shè)備等，集中作業(yè)系統(tǒng)注冊(cè)）、采購(gòu)的硬件設(shè)備、系統(tǒng)作業(yè)系統(tǒng)渠道資源閑置浪費(fèi)。后臺(tái)中心團(tuán)隊(duì)同樣由于業(yè)務(wù)量有限，工廠化、模塊化和流水化作業(yè)優(yōu)勢(shì)不能顯現(xiàn)，甚至由于崗位、團(tuán)隊(duì)的配備，某種程度上造成人員編制及成本的增加。

三、商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的價(jià)值分析

（一）提高服務(wù)價(jià)值，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

通過(guò)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造，促使前臺(tái)前移，中臺(tái)上收，后臺(tái)集中。一是有利于前臺(tái)從繁瑣的且日益復(fù)雜的操作環(huán)節(jié)中解脫出來(lái)，有力釋放其營(yíng)銷能力，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)從結(jié)算型網(wǎng)點(diǎn)到營(yíng)銷服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；二是有利于緩解網(wǎng)點(diǎn)客戶的排隊(duì)壓力，提高服務(wù)客戶價(jià)值，從而為銀行留住更多的客戶財(cái)富資源；三是通過(guò)后臺(tái)集中有利于促進(jìn)客戶信息的收集、整理、分析，指導(dǎo)前臺(tái)拓展、營(yíng)銷、維護(hù)客戶提供信息及數(shù)據(jù)支持。集中管理、專業(yè)支持及風(fēng)險(xiǎn)控制。

（二）提高銀行運(yùn)營(yíng)效率和降低業(yè)務(wù)成本

通過(guò)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造，一方面使各處于信息孤島的業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)很好的組合，大大加強(qiáng)IT系統(tǒng)的業(yè)務(wù)自動(dòng)處理化率，充分發(fā)揮后臺(tái)集中模式的優(yōu)勢(shì)，大大節(jié)省人力成本；另一方面，通過(guò)操作性和專業(yè)性分工，增加操作型，減少專家型資源配置，同樣節(jié)省人力、物力、財(cái)力。通過(guò)資源共享和系統(tǒng)自動(dòng)化改革提升業(yè)務(wù)處理效率，降低業(yè)務(wù)處理及管理指導(dǎo)成本。

（三）為銀行產(chǎn)品服務(wù)定價(jià)提供基礎(chǔ)信息

流程再造一方面可精細(xì)化成本定價(jià)。把在正常工作強(qiáng)度下，正常的業(yè)務(wù)熟練程度下，一人一天標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)能夠處理的流程切片數(shù)量作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)量，而使用該勞動(dòng)需為之配備的所有資源作為成本，從而制定相關(guān)服務(wù)價(jià)格；另一方面流程再造可根據(jù)客戶不同的價(jià)值屬性提供多樣化的服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)通道及服務(wù)價(jià)格。比如：針對(duì)客戶根據(jù)其對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度、議價(jià)能力等提供相應(yīng)的服務(wù)通道、服務(wù)價(jià)格。

另外，還能提高操作風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

四、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的建議

（一）從橫向和縱向上進(jìn)行運(yùn)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)

我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)組組織的變革基本上可按照職能的重新梳理，集中上收后臺(tái)功能，集中中臺(tái)管理職能，弱化支行、網(wǎng)點(diǎn)管理職能，構(gòu)建矩陣雛形開(kāi)始，運(yùn)用新興IT 技術(shù)推動(dòng)模式的變革。機(jī)構(gòu)扁平化。由于先前確定了集中業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程、規(guī)則及報(bào)告路線，然后根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)行流程的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊劃分、職能劃分和配置相應(yīng)的人力資源。業(yè)務(wù)垂直化。集中后的銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)以流程為“核心“，縱向開(kāi)展延伸。而不是傳統(tǒng)的在各專業(yè)職能部門之間橫向開(kāi)展。各業(yè)務(wù)模塊在運(yùn)營(yíng)體系中實(shí)行垂直管理，統(tǒng)一核算成本利潤(rùn)，單獨(dú)向高級(jí)管理報(bào)告運(yùn)行動(dòng)態(tài)及業(yè)務(wù)績(jī)效，對(duì)本單元的相關(guān)損益承擔(dān)責(zé)任。

（二）從流程間的邏輯關(guān)系入手進(jìn)行流程梳理、簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程

打造一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)流程，從邏輯關(guān)系上來(lái)看，流程經(jīng)手、流程的控制節(jié)點(diǎn)越少越好，流程承載的服務(wù)對(duì)象來(lái)看越簡(jiǎn)便越好。因此，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程可以從以下幾個(gè)方面展開(kāi)：（1）將重復(fù)的多道流程工序并合，如信息的重復(fù)錄入等；（2）減少不必要的授權(quán)審查環(huán)節(jié)，如網(wǎng)點(diǎn)主管現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)（或者遠(yuǎn)程授權(quán)）或者AB崗交叉授權(quán)后，中心進(jìn)行再次審核，中心主管再對(duì)該筆業(yè)務(wù)授權(quán)，流程繁冗；（3）將串行流程設(shè)計(jì)為并行流程，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)、切片、OCR光學(xué)識(shí)別等技術(shù)，使流程的各要素分別派發(fā)到不同的崗位節(jié)點(diǎn)，然后進(jìn)行要素組裝完成業(yè)務(wù)流程，如支票輸入要素“日期”、大小寫“金額”、收款單位，票據(jù)號(hào)碼等要素進(jìn)行切片并組裝，多人錄入完成該筆交易。

圖2 改造后的“并行”作業(yè)示意圖

（三）從價(jià)值鏈入手實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟及非核心業(yè)務(wù)外包

非核心業(yè)務(wù)外包是降低成本、提高效率、解決臨時(shí)性人員不足的重要措施，是深度專業(yè)分工的結(jié)果，是未來(lái)的趨勢(shì)和方向。

從價(jià)值鏈分析法來(lái)看，商業(yè)銀行應(yīng)專注于活動(dòng)及流程對(duì)客戶價(jià)值的貢獻(xiàn)大小，任何一個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)沒(méi)有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程，任何一個(gè)增加成本而對(duì)流程輸出沒(méi)有貢獻(xiàn)的流程都是不增值活動(dòng)。商業(yè)銀行后臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造也必須從價(jià)值鏈著手，突出也核心競(jìng)爭(zhēng)力的流程，將大量勞動(dòng)密集型、低效低附加值的流程進(jìn)行服務(wù)外包，委托轉(zhuǎn)的公司進(jìn)行“生產(chǎn)”。

為了能夠?qū)崿F(xiàn)銀行自身價(jià)值及客戶所獲價(jià)值的最大化，商業(yè)銀行必須專注于最能體現(xiàn)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和高附加值的業(yè)務(wù)流程，如客戶理財(cái)業(yè)務(wù)、高端客戶業(yè)務(wù)。而對(duì)于那些繁瑣的、重復(fù)的、非核心的中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程最大程度的外包，以幫助銀行以最小的投入獲得相同的回報(bào)（外包成本與自營(yíng)成本約為1：3，國(guó)內(nèi)某試點(diǎn)銀行內(nèi)部材料），自身專注、專心、專業(yè)于高利潤(rùn)價(jià)值鏈條，從而實(shí)現(xiàn)自身更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及發(fā)展空間。

（四） 建立以客戶為中心的多樣化流程

如何快速將大眾化的服務(wù)機(jī)制轉(zhuǎn)變成為差別化和個(gè)性化的服務(wù)機(jī)制才是各商業(yè)銀行應(yīng)該著眼考慮的核心問(wèn)題。對(duì)每一位客戶全面的認(rèn)知，差異化、量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)衡量并管理客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度通過(guò)對(duì)采集的客戶需求分析，在產(chǎn)品輔助設(shè)計(jì)平臺(tái)上快速完成理財(cái)產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過(guò)程。在業(yè)務(wù)流程處理過(guò)程中，將業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)從高到低依次分為綠色通道（特急）、加急和普通三級(jí)，為系統(tǒng)進(jìn)行任務(wù)管理和調(diào)度提供依據(jù)，系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)進(jìn)行任務(wù)排隊(duì)、調(diào)度；利率、匯率、費(fèi)用等信息維護(hù)；根據(jù)客戶等級(jí)、貢獻(xiàn)度等要素，制定產(chǎn)品差異化價(jià)格；包括流程合并、流程嫁接、流程分離。如，在部分流程節(jié)點(diǎn)公用的情況下，設(shè)計(jì)大客戶直達(dá)銀行后臺(tái)中心端的“端對(duì)端”模式。

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作者簡(jiǎn)介：馮毅（1984-），男，土家族，研究生，就讀于吉首大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)。

（編輯：陳岑）