【摘要】并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，跨文化管理問題是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一。本文試圖利用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，從理論層面探討我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中跨文化管理的最優(yōu)方案或最優(yōu)模式，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的政策建議。

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)并購(gòu) 跨文化管理 帕累托最優(yōu)

20世紀(jì)80年代開始，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司紛紛制定并執(zhí)行新的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？鐕?guó)并購(gòu)作為企業(yè)國(guó)內(nèi)并購(gòu)的延伸，是跨越國(guó)界的兼并與收購(gòu)活動(dòng)?？缥幕芾硎强鐕?guó)并購(gòu)中最關(guān)鍵最核心的環(huán)節(jié)，因此，當(dāng)中國(guó)企業(yè)由國(guó)內(nèi)企業(yè)變成國(guó)際企業(yè)，國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)變成跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，如何進(jìn)行跨文化管理將成為決定中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。通過梳理企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的跨文化管理問題的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學(xué)者側(cè)重從跨文化沖突的角度來研究跨文化管理，提出跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)跨文化沖突管理的決策樹模型。本文試圖利用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，從理論層面探討我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中跨文化管理的最優(yōu)方案或最優(yōu)模式，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的政策建議。

一、帕累托模型的使用

假設(shè)條件：

1.有兩個(gè)公司，我國(guó)公司為A，某國(guó)公司為B，均為理性人、經(jīng)濟(jì)人。

2.A和B公司分別具有各自的文化管理制度X和Y。

3.符合效用論中的三個(gè)基本假定：

第一，偏好的完全性。A或B公司總是可以比較和排列所給出的不同方案的組合，偏好的完全性的假定保證了公司對(duì)于某種偏好的表達(dá)方式是完備的，他們作為理性人總是可以把自己的偏好評(píng)價(jià)準(zhǔn)確的表達(dá)出來。

第二，偏好的可傳達(dá)性。若有方案X、Y、Z，X方案優(yōu)于Y，Y方案優(yōu)于Z，則一定有X方案優(yōu)于Z。偏好的可傳遞性假定保證了公司偏好的一致性，因此也是理性的。

第三，偏好的非飽和性。若有X和Y相同的情況下，兩者僅僅在規(guī)范力度上不同，那么，公司總是偏好于力度較大的那組方案，這也就是說對(duì)于每一種方案來說公司都沒有達(dá)到飽和點(diǎn)，公司會(huì)認(rèn)為值得擁有的方案都會(huì)是好的方案，而非壞的，沒有價(jià)值的東西。

二、帕累托模型在跨文化管理中的運(yùn)用

（一）假設(shè)條件

1.有兩個(gè)公司，我國(guó)公司為A，某國(guó)公司為B，均為理性人、經(jīng)濟(jì)人。

2.A和B公司分別具有各自的文化管理制度X和Y。

3.A公司并購(gòu)了B公司，在不改變兩方的現(xiàn)行管理方案的前提下，取長(zhǎng)補(bǔ)短，找到兩種方案X與Y的最優(yōu)切合點(diǎn)。

4.使用埃奇沃斯盒狀圖的工具來分析兩種方案在兩個(gè)公司間的分配組合。

（二）帕累托最優(yōu)模型的應(yīng)用

如圖1所示：

（1）盒子的水平長(zhǎng)度表示整個(gè)過程中方案X的力度，盒子的垂直高度表示整個(gè)過程中方案Y 的力度。

（2）OA為A 公司的原點(diǎn)，OB為B公司的原點(diǎn)。

從OA水平向右是測(cè)量A 公司對(duì)X方案的使用量XA，而垂直向上是測(cè)量A公司對(duì)Y方案的使用量YA。

從OB水平向左是測(cè)量B公司對(duì)X方案的使用量XB，而垂直向下是測(cè)量B 公司對(duì)Y方案的使用量YB。

（3）盒子中的任意一點(diǎn)，都確定了一套方案使用數(shù)量，表示了每個(gè)公司對(duì)每種方案的使用狀態(tài)。盒子中的任意一點(diǎn)（包括邊界），都確定了兩種方案在兩個(gè)公司之間的所有可能的分配使用情況，特別是，在盒子的垂直邊上的任意一點(diǎn)，表明公司不使用X方案，在盒子的水平邊上的任意一點(diǎn)，表明公司不使用Y方案。

（4）由于OA是A公司的原點(diǎn)，故A公司的無差異曲線向右下方傾斜并且向OA點(diǎn)凸出。圖中，A1、A2、A3是A公司的三條無差異曲線，其中A3代表較高的效用水平，而A1代表較低的效用水平。B1、B2、B3是B公司的三條無差異曲線，其中B3代表較高的效用水平，而B1代表較低的效用水平。

三、基于文化因素改變對(duì)帕累托模型的考察

前文陳述了兩個(gè)公司并購(gòu)后，在不改變其原有的文化因素條件下，尋找到了最優(yōu)的分配使用方案，但是，在實(shí)際的跨國(guó)公司并購(gòu)的過程中，這樣的最優(yōu)狀態(tài)是否可以真的實(shí)現(xiàn)呢？下面將實(shí)際過程中一些影響因素考慮其中，當(dāng)假設(shè)條件有所改變時(shí)，再來論證分析是否能到到帕累托最優(yōu)。

（一）情況一

前文假設(shè)中提到A和B公司分別具有各自的文化管理制度X與Y，且不改變其原有的制度或管理?xiàng)l件的情況下，才找到了此種狀態(tài)的最優(yōu)方案。

1.然而，實(shí)際跨國(guó)并購(gòu)中，當(dāng)企業(yè)并購(gòu)之后，公司不可能對(duì)并購(gòu)后的文化差異及員工管理等置之不理，雙方企業(yè)必然會(huì)為并購(gòu)成功而做出相應(yīng)的努力，即雙方均為理性人、經(jīng)濟(jì)人，都會(huì)做出有利于公司利益的行為，也期望效用越高越好。因此，公司會(huì)制定相應(yīng)的政策和措施，包括分析員工的狀況，設(shè)置專業(yè)的培訓(xùn)人員進(jìn)行公司文化培訓(xùn)，設(shè)有專業(yè)的心理咨詢師對(duì)有心理文化差異的員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)等等。由此可知，通過這些措施的制定實(shí)施，效用自然會(huì)提高，這就使得無差異曲線會(huì)發(fā)生上下平移。如圖2所示。

2.考慮到A是中國(guó)公司且并購(gòu)了某國(guó)公司，則這里為管理做出努力的是A公司，則要盡可能的提高A公司的經(jīng)濟(jì)效用，如圖中所示：a、b、c點(diǎn)均為最優(yōu)狀態(tài)，但是A 公司更加傾向于哪一點(diǎn)，不難看出，c點(diǎn)是A公司所更加偏向的。a與b點(diǎn)的效用水平不如c點(diǎn)的效用水平高，在同等情況下，A 為并購(gòu)做出努力，并購(gòu)后的B 公司所屬于A公司，則A可以選擇在B有效用（即B1）的條件下，努力達(dá)到A3 的最高效用。

3.由此可以得出結(jié)論，在兩國(guó)公司并購(gòu)之后，并購(gòu)公司倘若對(duì)文化差異及員工的管理照搬以前的辦法，不做出相應(yīng)的調(diào)整選擇，則不會(huì)提高該公司新的經(jīng)濟(jì)效率。這就告訴我國(guó)的跨國(guó)公司，在跨國(guó)并購(gòu)之后，應(yīng)當(dāng)積極地分析現(xiàn)狀，制定相應(yīng)的策略，采取一切有利于公司發(fā)展的措施。

（二）情況二

在前文所有的假設(shè)中，均未提到跨國(guó)并購(gòu)的環(huán)境狀況，只是假設(shè)環(huán)境不會(huì)影響或阻礙模型的應(yīng)用，但在實(shí)際中，是否如此？

1.本文所屬的是中國(guó)公司對(duì)別國(guó)公司的跨國(guó)并購(gòu)，在實(shí)際并購(gòu)過程中，中國(guó)跨國(guó)公司并不能夠輕易并購(gòu)，其中不可控的環(huán)境背景是阻礙其前進(jìn)發(fā)展的重要因素。近幾年來，西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司的戒備心越來越強(qiáng)，處處設(shè)置限制，如政治限制，技術(shù)限制、人才限制和資金限制等，這就使得前文中假設(shè)的A公司無法按照帕累托最優(yōu)效率的集合軌跡VV曲線的軌跡移動(dòng)變化。如圖3所示。

考慮到A是中國(guó)公司，在并購(gòu)過程中受到各種限制因素的影響，出于對(duì)某種特殊背景的考慮，A公司的無差異曲線所達(dá)到的效率的集合的軌跡也被迫需要改變，如該國(guó)企業(yè)強(qiáng)制性規(guī)定我國(guó)公司必須接受其所有當(dāng)?shù)貑T工，這些相對(duì)于我國(guó)而言的外國(guó)員工在一定程度上必然會(huì)影響我國(guó)并購(gòu)后的經(jīng)濟(jì)效益。

圖3中，原效益曲線為VV，但變化后的軌跡可能有許多種，這里畫出VV1和VV2兩種代表，由于限制條件的改變，導(dǎo)致B公司的效率無法按照我們要求的效率曲線的軌跡，而是沿著類似于VV1和VV2的軌跡，那么由此看來，以A2和B2為例，原來的A2和B2相切于b點(diǎn)，但現(xiàn)在條件改變后，A2與B2’的切點(diǎn)為c點(diǎn)，A2與B2’’的切點(diǎn)為a點(diǎn)，在這樣的情況下，a點(diǎn)和c點(diǎn)是唯一可以找到的最優(yōu)點(diǎn)了，但根據(jù)動(dòng)態(tài)分析方法來看，和原來的b點(diǎn)比較，a點(diǎn)和c點(diǎn)只是相對(duì)于b點(diǎn)的次優(yōu)點(diǎn)。那么在這樣的狀況下，達(dá)到a點(diǎn)和c點(diǎn)，也是A公司可以做到的最大可能的效率點(diǎn)。

2.由此可得知結(jié)論，在兩公司并購(gòu)過程中，盡量選擇限制條件少，投資環(huán)境好的公司來進(jìn)行并購(gòu)，如果非遇到不可，也要盡量避免使限制達(dá)到最大，因?yàn)檫@會(huì)十分影響到我國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)濟(jì)效率，特別是在文化，員工等方面不可忽略其影響程度，要做到使阻礙減小到最小。

四、結(jié)論和建議

通過以上利用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中帕累托標(biāo)準(zhǔn)的使用以及文化因素改變后導(dǎo)致帕累托模型的變化，針對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的跨文化管理問題，建議：一是優(yōu)化文化整合模式。二是培養(yǎng)共同的企業(yè)價(jià)值觀，建立統(tǒng)一的價(jià)值觀體系。三是內(nèi)化企業(yè)文化機(jī)制。四是構(gòu)建跨文化培訓(xùn)平臺(tái)。五是選擇適合的文化整合模式進(jìn)行跨文化的整合創(chuàng)新。通過文化的整合創(chuàng)新，原有各方的企業(yè)文化與異質(zhì)文化之間求同存異、相互借鑒，形成一種不同于各自文化的新的企業(yè)文化體系。

參考文獻(xiàn)

[1]李婭.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu).理論、約束條件與方法[J].山東省農(nóng)業(yè)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2009（05）.

作者簡(jiǎn)介：于倩（1978-），甘肅人，蘭州商學(xué)院國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院副院長(zhǎng)，副教授，研究方向：國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)和國(guó)際貿(mào)易理論；王艷（1989-），甘肅人，蘭州大學(xué)管理學(xué)院研究生。

（編輯：陳岑）